Gestion Des Forces De Vente Et Des Canaux T Cadix V3 1

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Information about Gestion Des Forces De Vente Et Des Canaux T Cadix V3 1
Education

Published on July 29, 2009

Author: Christophe_btz

Source: slideshare.net

Description

Le cours de Thierry Cadix dispensé dans le Master MOI

29/07/09 Gestion des forces de vente et des canaux Thierry Cadix Professeur Associ é à Paris Ouest Master MOI

Sommaire Introduction La vente client La vente partenaire de distribution Un peu de benchmarking Conclusion

Introduction

La vente client

La vente partenaire de distribution

Un peu de benchmarking

Conclusion

29/07/09 Introduction

Administrations Grands Comptes Un exemple d ’ univers de contraintes: un é diteur de logiciel Site dédié à la marque mode A S P location évolutive Leasing Editeur VAR SI ISV SSII Consultants Utilisateurs Presse spécialisée Sociétés de services Editeurs

Distribution volume Integration au SI client Déploiement Architecture adaptée Consulting Solution Optimale Support Formation Services à VA Quelle r é partition id é ale entre l ’ entreprise et ses partenaires ? Quelle optimisation possible de l ’ offre globale ? Quelle compl é mentarit é ? Pour chaque ligne de produits, analyser les processus chronologiques d ’ un projet. Exemple d ’ une solution IT

D é finition de l ’ offre client segments produits/Sces prix Je vends quoi ? À qui ? Pour combien ?

Transfert de l ’ offre vers les clients Canal communication Force de vente Je vends o ù ? Comment ? Avec qui ?

29/07/09 Partie 1: La vente client

Comment transformer un suspect en prospect ? La r è gle des 4 W Who : qui sont les interlocuteurs à identifier ? What : que pourrait acheter le suspect ? Why : pour quoi ach è terait-il ? When : quel serait le moment le plus propice ? Inspiré de « Conquérir de nouveaux clients » de Pascal Py aux Editions d’Organisation

La r è gle des 4 W

Who : qui sont les interlocuteurs à identifier ?

What : que pourrait acheter le suspect ?

Why : pour quoi ach è terait-il ?

When : quel serait le moment le plus propice ?

Who : qui sont les interlocuteurs à identifier ? C ’ est le spectre de d é cideurs, d ’ informateurs et d ’ influenceurs. Il comprend : L ’ initiateur du projet Les utilisateurs Les exec impliqu é s Le chef du projet L ’ acheteur Les conseils et influenceurs internes ou externes à l ’ entreprise Ils peuvent tous se segmenter en adversaires et en partenaires de l ’ offre que l ’ on souhaite vendre

C ’ est le spectre de d é cideurs, d ’ informateurs et d ’ influenceurs. Il comprend :

L ’ initiateur du projet

Les utilisateurs

Les exec impliqu é s

Le chef du projet

L ’ acheteur

Les conseils et influenceurs internes ou externes à l ’ entreprise

Ils peuvent tous se segmenter en adversaires et en partenaires de l ’ offre que l ’ on souhaite vendre

What : que pourrait acheter le suspect ? Ce que le suspect recherche Ce que fait notre produit Comment gérer le décalage ? Comment valoriser efficacement l’offre ?

Why : pourquoi ach è terait-il ? C ’ est la d é couverte des attentes et pr é occupations du prospect ? Pour quoi faire ? (la raison objective mise en avant) Pourquoi ? (les motivations personnelles et les contraintes r é elles en internes)

C ’ est la d é couverte des attentes et pr é occupations du prospect ?

Pour quoi faire ? (la raison objective mise en avant)

Pourquoi ? (les motivations personnelles et les contraintes r é elles en internes)

When : quel est le moment le plus propice ? 1 11 12 10 2 4 5 3 7 6 8 9 Démarrage Croissance Maturité Vieillissement Cycle de vie d’un projet Prise de conscience du besoin Recherche de solutions possibles Faisabilité et/ou engagement financier Evaluation des choix et des sources consultées Appel d’offres consultations Etudes comparatives Ajustements et modifications Décision de réalisation Négociation et contrat Définition définitive Définition avenants Evaluation Les 12 étapes de la maturation d’un projet selon H. Fraisse

29/07/09 Comment r é ussir sa prospection de compte ?

Conna î tre et comprendre le compte: tout savoir à propos de Sa structure capitalistique et liens avec d’autres entités Son positionnement sur le marché, sa politique de communication Son environnement concurrentiel direct et indirect Ses besoins (a priori) en rapports avec notre offre Sa politique d’arbitrages budgétaires (potentiels) Ses circuits de décisions internes et ses interlocuteurs externes privilégiés sur le type de problématique couvert par notre offre Sa politique et ses cycles d’achats et d’approvisionnements, ses critères de choix privilégiés de fournisseurs Dans l’objectif d’élaborer une carte d’identité du compte

Sa structure capitalistique et liens avec d’autres entités

Son positionnement sur le marché, sa politique de communication

Son environnement concurrentiel direct et indirect

Ses besoins (a priori) en rapports avec notre offre

Sa politique d’arbitrages budgétaires (potentiels)

Ses circuits de décisions internes et ses interlocuteurs externes privilégiés sur le type de problématique couvert par notre offre

Sa politique et ses cycles d’achats et d’approvisionnements, ses critères de choix privilégiés de fournisseurs

Dans l’objectif d’élaborer une carte d’identité du compte

Construire son offre en s ’ adaptant au compte pour le ma î triser Planifier les étapes et actions pour : Gérer les contacts avec des interlocuteurs multiples Faire vivre et renforcer les relations Anticiper les évolutions du client en : Maîtrisant l’information Faisant vivre son réseau Décider sur le Go/noGo Démontrer en apportant la preuve Dans l’objectif de préparer les plans d'actions auprès des acteurs-clés et déterminer les ressources nécessaires

Planifier les étapes et actions pour :

Gérer les contacts avec des interlocuteurs multiples

Faire vivre et renforcer les relations

Anticiper les évolutions du client en :

Maîtrisant l’information

Faisant vivre son réseau

Décider sur le Go/noGo

Démontrer en apportant la preuve

Dans l’objectif de préparer les plans d'actions auprès des acteurs-clés et déterminer les ressources nécessaires

Vendre pour conclure et signer Préparer la négociation Définir avec précision ce qui est négociable et ce qui ne l’est pas Savoir utiliser une matrice des objectifs et des contreparties adaptées Elaborer son argumentaire Mener avec succès les entretiens de négociation S’appuyer sur les motivations des interlocuteurs Faire le point périodiquement pour avancer dans la négociation (méthode des conclusions intermédiaires) Conclure les négociations et développer une vision prospective de l’approche du compte Savoir conclure, les secrets du closing Définir avec le client le calendrier des suites à donner au projet

Préparer la négociation

Définir avec précision ce qui est négociable et ce qui ne l’est pas

Savoir utiliser une matrice des objectifs et des contreparties adaptées

Elaborer son argumentaire

Mener avec succès les entretiens de négociation

S’appuyer sur les motivations des interlocuteurs

Faire le point périodiquement pour avancer dans la négociation (méthode des conclusions intermédiaires)

Conclure les négociations et développer une vision prospective de l’approche du compte

Savoir conclure, les secrets du closing

Définir avec le client le calendrier des suites à donner au projet

29/07/09 D é finir la carte d ’ identit é d ’ un compte

Etendre son r é seau à l ’ int é rieur «  A moins d ’ une vingtaine de cartes de visite, difficile de parler d ’ intimit é avec un compte  » Les objectifs de r é seaux seront diff é rents selon les populations : Op é rationnels Exec Acheteurs, gestionnaires Les informateurs

«  A moins d ’ une vingtaine de cartes de visite, difficile de parler d ’ intimit é avec un compte  »

Les objectifs de r é seaux seront diff é rents selon les populations :

Op é rationnels

Exec

Acheteurs, gestionnaires

Les informateurs

Les op é rationnels D é couvrir ce que l ’ on sait faire de mieux que les concurrents Qu ’ on leur pose peu de questions tout en d é montrant que l ’ on a d é j à men é une é tude pouss é e sur sa Soci é t é Que l ’ on r é sume en 2 ou 3 id é es maxi nos points forts Qu ’ on se soucie du timing et qu ’ on le respecte Apprendre des choses pendant l ’ entretien, (ex: ce qui se fait dans son secteur) Ceux qui savent tout faire Les prospecteurs rois de la d é couverte du besoin qui on apport é leur liste de questions Qu ’ on les é conduisent sur les questions budg é taires en é vitant syst é matiquement de parler du prix Qu ’ on ne leur apprennent rien Qu ’ on ne respecte pas le timing Qu ’ on ait l ’ air d ’ avoir trop faim Aiment N’aiment pas

D é couvrir ce que l ’ on sait faire de mieux que les concurrents

Qu ’ on leur pose peu de questions tout en d é montrant que l ’ on a d é j à men é une é tude pouss é e sur sa Soci é t é

Que l ’ on r é sume en 2 ou 3 id é es maxi nos points forts

Qu ’ on se soucie du timing et qu ’ on le respecte

Apprendre des choses pendant l ’ entretien, (ex: ce qui se fait dans son secteur)

Ceux qui savent tout faire

Les prospecteurs rois de la d é couverte du besoin qui on apport é leur liste de questions

Qu ’ on les é conduisent sur les questions budg é taires en é vitant syst é matiquement de parler du prix

Qu ’ on ne leur apprennent rien

Qu ’ on ne respecte pas le timing

Qu ’ on ait l ’ air d ’ avoir trop faim

Les exec (de executive, c à d les patrons), comment les approcher ? Directement en se d é brouillant comme un chef Indirectement en utilisant intelligemment son chef

Directement en se d é brouillant comme un chef

Indirectement en utilisant intelligemment son chef

Les acheteurs et les gestionnaires Leur cr é dibilit é est en jeu à chaque d é cision importante La raison é conomique des acheteurs est de baisser les co û ts (ind é pendamment de toute raison objective) Il est bon de conna î tre la culture du groupe et pour savoir quel est leur pouvoir de nuisance (au pire bloquer un projet en phase de conclusion) On peut mieux l ’ affronter avec: Une marge de man œ uvre Un discours extrêmement bien rod é sur le TCO (total Cost Ownership) incluant les co û ts directs, indirects et r é currents Une reconnaissance de son rôle dans le processus de d é cision

Leur cr é dibilit é est en jeu à chaque d é cision importante

La raison é conomique des acheteurs est de baisser les co û ts (ind é pendamment de toute raison objective)

Il est bon de conna î tre la culture du groupe et pour savoir quel est leur pouvoir de nuisance (au pire bloquer un projet en phase de conclusion)

On peut mieux l ’ affronter avec:

Une marge de man œ uvre

Un discours extrêmement bien rod é sur le TCO (total Cost Ownership) incluant les co û ts directs, indirects et r é currents

Une reconnaissance de son rôle dans le processus de d é cision

Les informateurs La qualit é du r é seau d ’ informateurs d ’ un commercial est un des KSF majeur dans un strat é gie de p é n é tration de compte Cela tient plus d ’ un é tat d ’ esprit relationnel et d ’ initiatives personnelles que d ’ une technique de vente L ’ objectif est de se cr é er un r é seau d ’ informateurs externes ou internes au compte Ses homologues dans des produits diff é rents ou apparent é s qui concernent les mêmes interlocuteurs sont à cibler en priorit é

La qualit é du r é seau d ’ informateurs d ’ un commercial est un des KSF majeur dans un strat é gie de p é n é tration de compte

Cela tient plus d ’ un é tat d ’ esprit relationnel et d ’ initiatives personnelles que d ’ une technique de vente

L ’ objectif est de se cr é er un r é seau d ’ informateurs externes ou internes au compte

Ses homologues dans des produits diff é rents ou apparent é s qui concernent les mêmes interlocuteurs sont à cibler en priorit é

29/07/09 Construire son offre en s ’ adaptant au compte

Comprendre son client au travers des é volutions de l ’ intensit é du stress Consultation Décision sur La short list Négociation & Signature Intensité du stress Client Commercial Inspiré de « Vendre et négocier avec les grands comptes » de F. Vendeuvre et T. Houver Dunod

Avant tout engagement d ’é tude Quelle est la probabilit é de r é alisation du projet chez le client : «  Comment se prendra une telle d é cision d ’ investissement dans votre entreprise ? Qui d ’ autres consultez vous sur ce projet ? A quel horizon envisagez-vous de le r é aliser ?  » On ne doit investir que sur des prospects qui ont une bonne probabilit é de devenir client Les seuls «  clients rois  » que l ’ on cherche sont ceux qui peuvent «  payer comme des princes  »

Quelle est la probabilit é de r é alisation du projet chez le client :

«  Comment se prendra une telle d é cision d ’ investissement dans votre entreprise ?

Qui d ’ autres consultez vous sur ce projet ?

A quel horizon envisagez-vous de le r é aliser ?  »

On ne doit investir que sur des prospects qui ont une bonne probabilit é de devenir client

Les seuls «  clients rois  » que l ’ on cherche sont ceux qui peuvent «  payer comme des princes  »

R é ponse au cahier des charges Essayer de la rendre la moins ennuyeuse possible Eviter : les termes techniques les termes ou abr é viations sujets à interpr é tation les anglicismes Utiliser les discours et termes m é tier du client Pas d ’ agressivit é dans la r é ponse Assurer une coh é rence (fond et forme) dans la r é ponse si plusieurs consultants participent (partenaire + entreprise) Faire un dossier de type KSF pour reprendre de la «  hauteur  » en mettant en avant les avantages pour le client Adopter une position de conseil en d é montrant un haut degr é de compr é hension du besoin du client

Essayer de la rendre la moins ennuyeuse possible

Eviter :

les termes techniques

les termes ou abr é viations sujets à interpr é tation

les anglicismes

Utiliser les discours et termes m é tier du client

Pas d ’ agressivit é dans la r é ponse

Assurer une coh é rence (fond et forme) dans la r é ponse si plusieurs consultants participent (partenaire + entreprise)

Faire un dossier de type KSF pour reprendre de la «  hauteur  » en mettant en avant les avantages pour le client

Adopter une position de conseil en d é montrant un haut degr é de compr é hension du besoin du client

Les crit è res hi é rarchis é s sur lesquels le client choisit 3 ème Structure 1 er Expérience 2 ème Offre Connaissance du domaine d’activité du client Connaissance mutuelle entre le client & le partenaire Références clients Conseils d’homologues d’autres entreprises Coût Qualité de la réponse à l’appel d’offre Pérennité Compétences affichées des intervenants

29/07/09 Pr é parer sa n é gociation

LE CLIENT NOUS Pr é ambule à la n é gociation avec le client Qui a le plus à perdre si on ne signe pas ? R é fl é chir aux cons é quences d ’ un non accord pour les deux parties Un acheteur ne peut pas ne pas acheter et il est contraint de prouver qu ’ il a achet é à de tr è s bonnes conditions D é finir sa meilleure alternative ou solution de repli c ’ est envisager diff é rents sc é narii : Le client a-t-il vraiment besoin d ’ investir dans notre solution? Est-il convaincu que c ’ est la meilleure? A-t-il ou croit-il avoir une alternative? En a-t-il parl é ? Est-ce cr é dible? Existe t-il chez le client un vrai probl è me de budget ? Jusqu ’ o ù va-t-on le mettre en difficult é si on ne c è de pas assez? Que gagne t-on vraiment si l ’ affaire est conclue à des conditions trop avantageuses et que cela finisse par se savoir?

R é fl é chir aux cons é quences d ’ un non accord pour les deux parties

Un acheteur ne peut pas ne pas acheter et il est contraint de prouver qu ’ il a achet é à de tr è s bonnes conditions

D é finir sa meilleure alternative ou solution de repli c ’ est envisager diff é rents sc é narii :

Le client a-t-il vraiment besoin d ’ investir dans notre solution?

Est-il convaincu que c ’ est la meilleure?

A-t-il ou croit-il avoir une alternative? En a-t-il parl é ? Est-ce cr é dible?

Existe t-il chez le client un vrai probl è me de budget ? Jusqu ’ o ù va-t-on le mettre en difficult é si on ne c è de pas assez?

Que gagne t-on vraiment si l ’ affaire est conclue à des conditions trop avantageuses et que cela finisse par se savoir?

Entre les execs Avec leur legal Avec leur siège Entre opérationnels Avec la finance Avec les achats La stratégie de négociation avec le client Les différentes réponses possibles suivant les 2 ou 3 scénarii pressentis La valorisation de la réponse fonctionnelle (jusqu’où promettre?) Les aménagements spécifiques (prix, service, maintenance, délai) et les concessions réciproques Les marges de manœuvres éventuelles à obtenir de la Corp, du legal Les n é gociations internes et leurs impacts Négociations internes au client Négociations internes chez nous

Entre les execs

Avec leur legal

Avec leur siège

Entre opérationnels

Avec la finance

Avec les achats

La stratégie de négociation avec le client

Les différentes réponses possibles suivant les 2 ou 3 scénarii pressentis

La valorisation de la réponse fonctionnelle (jusqu’où promettre?)

Les aménagements spécifiques (prix, service, maintenance, délai) et les concessions réciproques

Les marges de manœuvres éventuelles à obtenir de la Corp, du legal

«  La raison du plus fort est toujours la meilleure  » LE CLIENT NOUS Le poids Le choix Le temps L’information et l’influence La sanction Les curseurs du pouvoirs d ’ apr è s Ph Korda

29/07/09 Adapter son comportement pour convaincre

D é tecter et exploiter les zones de r é ceptivit é de l ’ acheteur « Faire vendre » de Daniel Bonneau Ed. d’Organisation Profils de n é gociateur Champ de r é ceptivit é + qui conduit aux arguments prioritaires Champ de r é ceptivit é – dont on peut d é duire les interdits Exemplaire la qualit é de la relation, les valeurs professionnelles, le conseil et le suivi client, la notori é t é de la marque les arguments uniquement commerciaux, le profit imm é diat et à tout prix Profiteur tout ce qui a trait au d é veloppement des ventes, à la nouveaut é , à la pub, à l'argent et aux b é n é fices pour ex-mêmes la passivit é , l'absence d'animation Manager le combat pour r é ussir, la comp é tence, la motivation, la performance, la formation, le marketing, la strat é gie l ’ incomp é tence, l'absence de strat é gie, le fatalisme Normatif l ’ organisation, les proc é dures, la stabilit é , la rigueur dans la gestion administrative, les relations neutres le d é sordre, la pr é cipitation, le changement Attentiste assurer le quotidien, attendre de voir, mod é ration et prudence l'innovation

Le langage non verbal par lequel on se r é v è le agressive soumise assertive

Le langage non verbal par lequel on se r é v è le « Faire vendre » de Daniel Bonneau Ed. d’Organisation Attitudes non verbales soumises agressives assertives la voix tremblante, plaintive, basse et s'affaiblissant en fin de phrase ferme et froide, sarcastique, acerbe, stridente, s' é levant en fin de phrase ferme mais pos é e, chaleureuse, sinc è re et claire, volume et ton adapt é s l'expression du visage h é sitante, les sourcils lev é s en pr é vision de reproches abrupte, l'air de mauvaise humeur les traits sont pos é s et calmes, le sourire est sinc è re et d é tendu les yeux é vasifs, regardent en bas essaient de d é visager directs mais pas hautains le corps é paules rentr é es, bras crois é s, main couvre la bouche tête haute, pench é en avant, le doigt pointe, le poing frappe mouvement des mains vers l'ouverture, maintien g é n é ral correct mais d é tendu

Le mot de la fin sur la n é gociation «  Le gagnant est celui qui sait ce qu ’ il fera s ’ il perd, mais il n ’ en parle pas; le perdant ne sait pas ce qu ’ il fera s ’ il perd, mais parle de ce qu ’ il fera s ’ il gagne.  » Eric Berne Cofondateur de l ’ AT

29/07/09 Partie 2: La vente partenaire de distribution

Les 3 segmentations indispensables et les 2 niveaux de marketing des marques Fournisseur 1 Fournisseur 3 Fournisseur 4 Fournisseur 5 Fournisseur 2 Marketing clients : proposition de valeur et système de transmission de valeur Marketing partenaires : proposition de valeur système de transmission de valeur Partenaire 1 Partenaire 2 Partenaire 3 CLIENT 1 CLIENT 2 CLIENT 3 CLIENT 4 CLIENT 5 Fournisseur 1 Fournisseur 2 Fournisseur 3 Fournisseur 4 Fournisseur 5 CLIENT 1 CLIENT 2 CLIENT 3 CLIENT 4 CLIENT 5 Partenaire 3 Partenaire 1 Partenaire 2

Co-marketing Bundlisation Industrialisation Production Conception R&D Absence de formalisation Agr é ment Accueillir avec faveur. Admettre la relation en donnant son agrément pour un minimum de formalisation Certification Assurer de l’authenticité, garantir, authentifier, par des signes visibles et valorisants Alliance Union de deux Soci é t é s qui s'engagent sur un projet commun (pouvant d é marrer à la conception d ’ un produit souvent au plan WW) Plus localement, r é union de comp é tences compl é mentaires Vente Logistique Définition de l’offre Transfert de l’offre Recherche de complémentarité d’expertise et d’économie d’échelle pour renforcer mes positions concurrentielles Quelle compl é mentarit é rechercher ?

29/07/09 Le principe de fonctionnement des programmes partenaires

La m é canique habituelle: la fameuse pyramide Sur la base Des certifications Des compétences applicatives ou sectorielles Du niveau d’engagement et de réalisation du volume de CA avec nos produits Du niveau de satisfaction des clients finaux Des références clients etc L’élite Les bons La masse

Sur la base

Des certifications

Des compétences applicatives ou sectorielles

Du niveau d’engagement et de réalisation du volume de CA avec nos produits

Du niveau de satisfaction des clients finaux

Des références clients

etc

La m é canique habituelle: les fameux b é n é fices Souvent l ’ analyse porte sur le ticket d ’ entr é e et pas assez sur le co û t total Bénéfices proportionnels Relationnel (via le Web, tél, un IC dédié, contact avec les exec de la marque) Commercial (support avant vente, programme d’incentives, recommandation sur le site du vendor, outils d’aide à la vente, remise arrière sur dif critères, produits offerts) Marketing (intégration dans les campagnes, droit d’utilisation de logo, accès à des évènements, enveloppe comarketing) Technique (on-line, nombre d’incidents, contact dédié) Formations (techniques et commerciales, classiques ou on-line) Leads (détection, qualification, réponse conjointe aux cahiers des charges, closing) Etc. L’élite Les bons La masse

Bénéfices proportionnels

Relationnel (via le Web, tél, un IC dédié, contact avec les exec de la marque)

Commercial (support avant vente, programme d’incentives, recommandation sur le site du vendor, outils d’aide à la vente, remise arrière sur dif critères, produits offerts)

Marketing (intégration dans les campagnes, droit d’utilisation de logo, accès à des évènements, enveloppe comarketing)

Technique (on-line, nombre d’incidents, contact dédié)

Formations (techniques et commerciales, classiques ou on-line)

Leads (détection, qualification, réponse conjointe aux cahiers des charges, closing)

Etc.

29/07/09 Ce qui d é plait et ce qui plait dans les programmes

Ce qui d é pla î t dans le principe des programmes L ’ industrialisation du partenariat … Lourdeur des programmes à l’Américaine imposés par la Corp Moule très théorique où on doit faire rentrer tout le monde dans une case Programmes de certification et de formations trop lourds Trop de procédures et de perte de temps et d’aspects administratifs … au d é triment du relationnel Les programmes se déroulent au détriment du côté relationnel Trop grand turnover des IC (quand on en a un) «C’est déplorable, mais on est littéralement obligés de les draguer ».

L ’ industrialisation du partenariat …

Lourdeur des programmes à l’Américaine imposés par la Corp

Moule très théorique où on doit faire rentrer tout le monde dans une case

Programmes de certification et de formations trop lourds

Trop de procédures et de perte de temps et d’aspects administratifs

… au d é triment du relationnel

Les programmes se déroulent au détriment du côté relationnel

Trop grand turnover des IC (quand on en a un)

«C’est déplorable, mais on est littéralement obligés de les draguer ».

La clart é et la simplicit é du mod è le Un support commercial et marketing adapt é Le budget de co-marketing partagé de manière égale De vrais leads Un accompagnement terrain Du relationnel et de la confiance Proposer un interlocuteur unique Que les vendors s’intéressent à leurs partenaires et pas seulement l’inverse Spécialiser les IC en fonction du type de partenaire Le sentiment d ’ un apport pour le client final Quelle VA pour le client final en comparaison d’une expertise sectorielle ? Ce qu ’ on voudrait dans la m é canique des programmes

La clart é et la simplicit é du mod è le

Un support commercial et marketing adapt é

Le budget de co-marketing partagé de manière égale

De vrais leads

Un accompagnement terrain

Du relationnel et de la confiance

Proposer un interlocuteur unique

Que les vendors s’intéressent à leurs partenaires et pas seulement l’inverse

Spécialiser les IC en fonction du type de partenaire

Le sentiment d ’ un apport pour le client final

Quelle VA pour le client final en comparaison d’une expertise sectorielle ?

Ce qui d é pla î t dans les outils on-line L ’ anglais Trop d ’ information, mal pr é sent é e Lenteur et manque de fiabilit é Redondance avec les outils existants Un outil «  donneur de le ç ons  » sur le support commercial «  Finalement la liste de prix sur papier est beaucoup plus utile et simple d ’ acc è s  »

L ’ anglais

Trop d ’ information, mal pr é sent é e

Lenteur et manque de fiabilit é

Redondance avec les outils existants

Un outil «  donneur de le ç ons  » sur le support commercial

«  Finalement la liste de prix sur papier est beaucoup plus utile et simple d ’ acc è s  »

Un outil dans la langue natale du partenaire Infos personnalis é es et ou personnalisables avec des requêtes param é trables S é lection th é matique sur les newsletters Formations techniques et non commerciales Am é liorer le taux de rafra î chissement Cr é er des interactions avec les outils en place chez le partenaire «  Id é alement gagner du temps en offrant tout pour 3 mns de lecture par mois  » Ce qu ’ on voudrait dans les outils on-line

Un outil dans la langue natale du partenaire

Infos personnalis é es et ou personnalisables avec des requêtes param é trables

S é lection th é matique sur les newsletters

Formations techniques et non commerciales

Am é liorer le taux de rafra î chissement

Cr é er des interactions avec les outils en place chez le partenaire

«  Id é alement gagner du temps en offrant tout pour 3 mns de lecture par mois  »

Gestion des partenariats : diagnostic concurrentiel + + - - Valeur globale perçue des avantages liés à un programme Coût global pour obtenir les bénéfices du programme Concurrent 1 Concurrent 4 L’entreprise Concurrent 2

29/07/09 Un peu de benchmarking

Un grand constructeur automobile fran ç ais Interview d ’ un consultant channel salari é du groupe qui a pour fonction de soutenir son r é seau de concessionnaires Les champions de l ’ accompagnement et du soutien du r é seau !

Interview d ’ un consultant channel salari é du groupe qui a pour fonction de soutenir son r é seau de concessionnaires

Les champions de l ’ accompagnement et du soutien du r é seau !

Une grande marque de parfum Interview d ’ un consultant channel salari é du groupe qui a pour fonction de d é velopper son r é seau de distributeurs Les champions de la s é lectivit é du recrutement des partenaires !

Interview d ’ un consultant channel salari é du groupe qui a pour fonction de d é velopper son r é seau de distributeurs

Les champions de la s é lectivit é du recrutement des partenaires !

29/07/09 Conclusion

Le mot de la fin sur la relation avec les partenaires Puisque les programmes partenaires se ressemblent tous dans leurs principes de construction … … leur r é ussite ne serait-elle pas li é e avant tout à la qualit é de leur ex é cution et du relationnel entre les personnes ?

Bibliographie et lectures recommand é es «  Faire Vendre : accompagner et dynamiser un r é seau de points de vente  » Daniel Bonneau aux Editions d ’ Organisation «  Vendre et n é gocier avec les grands comptes  » de F. Vendeuvre et T. Houver chez Dunod «  Conqu é rir de nouveaux clients  » de Pascal Py aux Editions d ’ Organisation «  Faire signer ses clients  » de Pascal Py aux Editions d ’ Organisation

«  Faire Vendre : accompagner et dynamiser un r é seau de points de vente  » Daniel Bonneau aux Editions d ’ Organisation

«  Vendre et n é gocier avec les grands comptes  » de F. Vendeuvre et T. Houver chez Dunod

«  Conqu é rir de nouveaux clients  » de Pascal Py aux Editions d ’ Organisation

«  Faire signer ses clients  » de Pascal Py aux Editions d ’ Organisation

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