Gestion de Proyectos versus Alta Direccion (PMI Pulse of the Profession 2014)

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Leadership & Management

Published on May 5, 2014

Author: RocioZeladaPMP

Source: slideshare.net

Description

Resolviendo el problema de los altos costos del bajo desempeño organizacional
Cuales son las competencias en las que PMI recomienda poner foco a partir de la Gestión 2014 para que las compañías logren cerrar la brecha entre sus iniciativas estratégicas y el día a día.

Rocio Zelada, PMP rzelada@pmisc.org.bo Patrocinado por:

Incluir fotografia • Ingeniera de Sistemas • Magister en Administración de empresas mención Direccion de Proyectos • Microsoft Certified Professional, MCP • Project Management Professional, PMP • Facilitador Certificado, SDI L1 • Actualmente • Gerente de Operaciones Axxon Consulting • Instructor y Facilitador de distintos cursos, talleres y seminarios de Gestión de Proyecto, Liderazgo, Relaciones Interpersonales y otros. • Presidente PMI Santa Cruz Chapter 2014-2016 2 Rocio Zelada PMP ,SDI L1 rzelada@pmisc.org.bo

• Que es PMI • PMI® 2014 Pulse of the Profession • Project Managers versus Alta Dirección • Unir la brecha • Enfoque Estratégico: Personas, Procesos y Resultados • El Talento como Objetivo • La Cultura de Cambio • Procesos Maduros • Seguimiento de Resultados • Temas de Interés para PMI a partir de 2014 • Conclusiones y Recomendaciones • Preguntas y Respuestas Duración Aprox.: 60 min

• Estudio anual que recopila información y retroalimentación sobre la practica de los practicantes de la gestión de proyectos a nivel global. • Los análisis de “the Pulse of the Profession” muestran: • Las mayores tendencias de la dirección de proyectos actual y en el futuro • Se compone de investigaciones originales de mercado • Reportan y retroalimentan información sobre los lideres de proyectos, programas y portafolios acompañados de datos de análisis de terceras partes. • Esta ultima versión contiene retroalimentación de mas de 2500 lideres de proyectos y practicantes de la gestión de proyectos de Norte América, Asia, Europa, Medio Oriente, África, Latinoamérica y el Caribe

Leer el color y no la palabra AMARILLO ROJO AZUL VERDE AMARILLONARANJA VERDE • El lado derecho de tu cerebro trata de decir el color • El lado izquierdo insiste en leer la palabra • Hay un conflicto!!! PURPURA CELESTE CAFE NEGRO AZUL

Su opinión: ¿Cree que tienen un conflicto?

• ¿Cuántas Empresas hacen Planificación Estratégica? • ¿Cuántas Empresas traducen sus objetivos estratégicos en proyectos y programas? • ¿Cuántas Empresas cumplen sus planes estratégicos y no dejan sus objetivos como intenciones?

88% admite que la implementación de estrategias es importante para sus organizaciones 61% admite tener problemas para cerrar la brecha entre las iniciativas estratégicas y el día a día 44% de las iniciativas estratégicas no tiene éxito 58% de los proyectos no tienen un alto nivel de alineación con la estrategia de la organización Los altos ejecutivos a nivel mundial saben lo que deberían estar haciendo pero muchos de ellos admiten que no están logrando los resultados esperados 109$us millones se pierden por cada 1000$us millones gastados por proyecto.

El problema es que estas iniciativas no se encaran como proyectos y por lo tanto tampoco se gestionan como proyectos ni se les da la importancia y el nivel de algo estratégico La brecha entre las iniciativas estratégicas y el día a día demuestra claramente que los altos ejecutivos desconocen que todos los cambios estratégicos suceden a través de la ejecución de proyectos y programas

El conocimiento sobre los proyectos pierde impacto si no esta al servicio de la estrategia La estrategia que no se puede implementar es inútil Conectar Conocimientos y Estrategia

Los estudios realizados por el PMI con respecto a la anterior afirmación han arrojado los siguientes datos: A medida que los clientes se vuelven cada vez mas expertos en tecnóloga, las organizaciones para poder seguir siendo competitivas deben responder mas rápidamente a sus necesidades en contante evolución La realidad es que tenemos cambios, cambios y mas cambios….

• ¿Ud. Considera que su es organización ágil? • ¿Qué factores creen que hacen que una organización sea ágil? • ¿Qué problemáticas locales hacen que nuestras organizaciones no sean agiles?

La falta de alineamiento estratégico resulta en menor agilidad de las empresas Cambios Vertiginosos en el Mercado Actual Necesidad de mantenerse en un entorno competitivo Necesidad de Mejorar la eficiencia organizacional Clientes cada vez mas difíciles de satisfacer

• Las organizaciones con alto alineamiento de sus proyectos con la estrategia son significativamente mas agiles (23% versus 5%) • Las organizaciones que reportaron altos índices de agilidad también tuvieron mayor éxito en sus proyectos (69% versus 45%) Gestión del cambio riguroso para adaptarse mejor a los cambiantes condiciones del mercado Gestion de Riesgos mas colaborativa y robusta Aumento en el uso de practicas estandarizadas de Gestion de Proyectos, Programas y Portafolio Para forjar esa agilidad, organizaciones exitosas están remodelando sus prácticas de la cultura y los negocios en un frente de tres frentes:

Sin importar su tamaño, sector y ubicación, las organizaciones con alto desempeño tienen algo en común: Un enfoque estratégico en: Personas Procesos Resultados

• ¿Cuántas empresas tienen procesos de Gestión del Talento Implementados? • ¿Qué procesos tienen implementados? • ¿Qué beneficios traen esos procesos a los proyectos?

Cuando las organizaciones se enfocan en las practicas de gestión del talento, como definir una trayectoria profesional y proporcionar desarrollo continuo, los resultados pueden ser dramáticos. La organizaciones con capacitación permanente en dirección de Proyectos = 60% de iniciativas estratégicas exitosas versus 48% en las que no hay capacitación El 62% de las organizaciones con alto desempeño tienen una trayectoria profesional definida para los directores de proyecto.

Se han identificado tres conjuntos de habilidades criticas relacionadas con la Gestión de Proyectos Gestión Técnica de Proyectos Gestión Estratégica y de Negocios Liderazgo Dos de cada tres (66%) organizaciones encontraron gran dificultad en la búsqueda de recursos con Habilidades Gerenciales Estratégicas y de Gestión de Proyectos ¿A la hora de contratar que priorizan las empresas? • Habilidades de Liderazgo • Habilidades Técnicas de Proyectos • Habilidades en Gestión Estratégica de Negocios?

Mas éxito = Menos Riesgo El nivel de alineación de gestión de talento a la estrategia organizacional tiene un claro impacto en el éxito de proyectos, el cumplimiento de sus objetivos estratégicos y las intenciones de negocio. • Las organizaciones en las que gestión del talento se alinea con la estrategia organizacional tienen una tasa de éxito del proyecto promedio de 72%, mientras que las organizaciones en las que gestión del talento no está alineada con eficacia a la estrategia organizacional tienen una tasa de éxito del proyecto promedio de 58% • La diferencia de 14 puntos porcentuales en las tasas de éxito del proyecto equivale a arriesgar más del 50 por ciento proyecto dólares cuando la gestión del talento con eficacia no está alineada con la estrategia.

• ¿Cuántas empresas Gestión de Requerimientos formal antes de arrancar un Proyecto? • ¿Cuántas Empresas tienen una PMO? • ¿Cuántas PMOs son vistas como brazos estratégicos de la organización? • ¿Cuántas Empresas hacen Gestión de Proyectos Formal? • ¿Cuál es el porcentaje de proyectos exitosos en su organización? • ¿A que se debe el éxito de sus proyectos? • ¿A que se debe el fracaso de sus proyectos?

Lo que el cliente pidió Lo que el PM entendió Lo que el negocio necesitaba ¿ Porque sucede esto?

Business Analysis Es un conjunto de tareas y técnicas que se usan para ligar las expectativas de los interesados (stakeholders) para comprender la estructura, políticas y las operaciones de una organización con el fin de recomendar soluciones que le permitan a la organización alcanzar sus metas. BABOK® 2.0 (Business Analysis Body of Knowledge) – IIBA PMI lanza una nueva certificación en Business Analysis: PMI-PBA

Las organizaciones que reconocen el valor de la dirección de proyectos , y que han desarrollado las practicas de dirección de proyectos, programas y portafolios para respaldarlo, dejan rezagados a sus competidores cuando se trata de iniciativas estratégicas. Las organizaciones con un alto nivel de madurez en la dirección de proyectos concluyen el 70% de las iniciativas estratégicas Dos tercios de las iniciativas estratégicas son exitosas en organizaciones que utilizan practicas estandarizadas 58% de los proyectos estratégicos son exitosos en organizaciones que tienen PMO Sin embargo tener madurez requiere tiempo y recursos • Tiene que haber disponibilidad para observar como la organización esta trabajando y que áreas deben mejorar • Debe haber apoyo de la dirección sénior • Se necesita contar con experiencia y talento • Se necesita una cultura de mejora continua

• Algunos tipos PMO son mas fáciles de alinear con la estrategia organizacional que otros. • Hay muchas razones para esto, pero lo más importante es el rol de la PMO dentro de la organización y si se considera fundamental para lograr el éxito organizacional Otro factor clave es la actitud de los directivos y el acceso de la PMO a los ejecutivos y los miembros de la Alta Dirección.

• Las PMOs de alto desempeño tienen 3 veces mas posibilidades de alcanzar su potencial y agregar valor al negocio que las PMOs de bajo desempeño

• ¿En su organización se mide el desempeño organizacional a través de KPIs? • ¿En su organización se mide el desempeño de los proyectos a través de KPIs? • ¿El desempeño de los proyectos esta asociado al desempeño organizacional?

La medición no solo de los proyectos en curso, sino que también de los beneficios que entregan , es un distintivo de madurez. 39% de organizaciones con alto desempeño tiene un alto índice de cumplimiento de objetivos •Comparado con solo 5% de las organizaciones con bajo desempeño Las organizaciones con alto desempeño concluyen exitosamente el 73% de las iniciativas estratégicas •En comparación con solo el 44% en las organizaciones de bajo desempeño

Existe un abismo entre el estado actual y la visión de éxito de las organizaciones La alta agilidad organizacional y alineación alta de proyectos y programas a la estrategia de la organización se han convertido en esenciales para navegar en un entorno cada vez más competitivo mercado. Las estrategias están diseñadas por las demandas y las expectativas del cliente PMI Identifico 3 áreas de enfoque que conducen al éxito creciente de los proyectos e iniciativas estratégicas: personas, procesos y resultados. Organizaciones que desarrollen las competencias necesarias podrán perder 12 veces menos dinero y mitigación el alto costo de bajo rendimiento.

Gestión de Iniciativas Estratégicas Gestión de Talento Oficinas de Gestión de Proyectos Gestión de Requerimientos Gestión de Cambio Organizacional Agilidad Empresarial ¿Ud. Cree que su empresa debería hacer lo mismo?

¿Quieres decirme, por favor, qué camino debo tomar para salir de aquí? – preguntó Alicia. Eso depende mucho de adónde quieres ir – respondió el Gato. Poco me preocupa a dónde ir ... – dijo Alicia. Entonces, poco importa el camino que tomes – replicó el Gato. “Alicia en el País de las Maravillas” Lewis Carroll, 1865

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