Gestión Clínica y Gerencia de Servicios de Salud

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Health & Medicine

Published on February 23, 2014

Author: jorge_mdc

Source: slideshare.net

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Clase 6 del curso "Fundamentos en Salud Pública Estomatológica y Gestión Odontológica". Tema: "Gestión Clínica y Gerencia de Servicios de Salud"

Gestión Clínica y Gerencia de Servicios de Salud Mg. Jorge E. Manrique Chávez

¿QUÉ ES GERENCIA? El proceso de gerencia produce los acontecimientos, acciones, DECISIONES, operaciones en el mundo real de las transacciones, por ello la gerencia transforma los objetivos en resultados. La gerencia esta compuesta por la dinámica del conjunto de actividades interrelacionadas entre actores, tecnologías, procesos, resaltando como atributo sustantivo las DECISIONES.

¿QUÉ ES GERENCIA?  Es el conjunto de operaciones técnicas, financieras, comerciales, etc., desarrolladas para el funcionamiento de una ORGANIZACIÓN.  La filosofía de GERENCIA:      El criterio primordial de la organización: Misión La dirección de la gestión: Lineamiento o Directrices Los objetivos básicos a alcanzar: Estrategia a seguir La modalidad de la acción: Objetivos La línea de conducta que se debe seguir: Políticas generales

¿QUÉ ES GERENCIA? DISEÑO ORGANIZACIONAL División del trabajo Estructura organizacional Jerarquía Re-ingeniería DIRECCIÓN ORGANIZACIONAL Toma de decisiones Coaching Éxito empresarial Trabajo en equipo DESARROLLO ORGANIZACIONAL Valores Comportamiento Motivación Comunicación Cultura Organizacional Cambio DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL Calidad Eficiencia Productividad Seguridad DESTREZAS GERENCIALES Conflictos Negociación Creatividad Comportamiento asertivo Liderazgo

¿QUÉ ES GERENCIA? Toma de decisiones Coaching Éxito empresarial Trabajo en equipo DIRECCIÓN ORGANIZACIONAL DISEÑO ORGANIZACIONAL División del trabajo Estructura organizacional Jerarquía Re-ingeniería DESARROLLO ORGANIZACIONAL Valores Comportamiento Motivación Comunicación Cultura organizacional Cambio DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL DESTREZAS GERENCIALES Manejo de conflictos Negociación Creatividad Comportamiento asertivo Liderazgo Calidad Eficiencia Productividad Seguridad

¿QUÉ ES GERENCIA? RECURSOS ESTRATEGIA LIDERAZGO ORGANIZACIÓN MANEJA EL CAMBIO SABER: Ciencias Administrativas. ENTENDER: Visión Global de la Acción Empresarial. HACER: Negociación y Comunicación (Habilidades Gerenciales).

EVOLUCIÓN DE LA GERENCIA DE EMPRESA 1945-1959 1960-1970 1973-1990 1990- Hay que saber Fabricar Distribuir Administrar Reaccionar Objetivo Aumentar la Capacidad de Producción Aumentar las Salidas Comerciales Bajar el punto de rentabilidad Adaptarse a la nueva demanda El Jefe es Ingeniero Vendedor Administrador Estratega Función del Líder Producción Comercializar Control de Gestión Gestión RRHH La técnica El mercadeo Las finanzas La vigilancia monitoreo Atención sobre

GERENCIA DE SERVICIOS DE SALUD  Es la acción institucional que hace viable la optimización del uso de los recursos para el logro de los objetivos mediante un proceso continuo de toma de decisiones que fundamenta la definición y análisis de problemas, la búsqueda de soluciones, la selección de las mejores alternativas y la conversión de decisiones en acción efectiva.

GERENCIA vs. ADMINISTRACIÓN COMPONENTE GERENCIA ADMINISTRACIÓN ORIENTACIÓN A la Organización A los Recursos OBJETIVO Conducción Organización ELEMENTOS Diseño Organizacional Dirección Organizacional Desarrollo Organizacional Desempeño Organizacional Destrezas Gerenciales PROCESO ADMINISTRATIVO - Planeación - Organización - Dirección - Control

GERENCIA ADMINISTRACIÓN GERENCIA MARKETING

GERENCIA PROCESO ADMINISTRATIVO GERENCIA MEZCLA DE MERCADOTECNIA

GERENCIA Planificar / Organizar Dirigir / Controlar GERENCIA Producto / Precio Plaza / Promoción

Servicio es… Tecnología DURA Tecnología (técnica para hacer algo) BLANDA Automatización de los servicios (estrategia)

Servicio es… Valor Valor (rentabilidad sostenida en el tiempo) Conocimientos Marca Conocimiento Operacional Investigación y desarrollo de EXCLUSIVIDADES Leyendo el mercado Cultura de Servicios

Servicio es… Valor PRECIO COSTO VALOR Beneficios EXCELENTE = BUENO + INNOVADOR

Servicio es… Valor COMPETIR PARA SER MEJOR COMPETENCIA DESARROLLAR COMPETENCIAS: Habilidades, capacidades… World Class Clase Mundial

Servicio es… Actividades con/sin secuencia total/parcial que produce cambio de estado CLIENTE SERVIDOR

Agenda de servicios de excelencia Equipos Procesos Empleados proveedores Instalaciones Línea de productos y servicios Clientes Cultura de servicio

HABILIDADES GERENCIALES  Son un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona posee para realizar las actividades de liderazgo y administración en el rol de gerente o líder de un grupo de trabajo u organización.  Entre estas habilidades se encuentran:      GESTIÓN DEL TIEMPO TRABAJO EN EQUIPO CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN TOMA DE DECISIONES MANEJO DE CONFLICTOS - LIDERAZGO EMPRESARIAL - COACHING EJECUTIVO - COMUNICACIÓN - CREATIVIDAD E INNOVACIÓN - PRESENTACIONES EFECTIVAS

GESTIÓN DEL TIEMPO  Esta competencia comprende conocimientos teóricos como, por ejemplo, saber cuáles son las normas básicas de planificación y la priorización de tareas, cómo debe gestionarse una agenda, cómo identificar y agrupar los diferentes tipos de tareas, y cómo dirigir reuniones.

TRABAJO EN EQUIPO • Es la habilidad de trabajar juntos hacia una visión común. Es el combustible que le permite a la gente obtener resultados en base a objetivos comunes. Puede dar muy buenos resultados ya que normalmente genera el entusiasmo para que el resultado sea satisfactorio en las tareas encomendadas.

CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN • La negociación es la mejor opción frente a diferentes conflictos de intereses, creando un nuevo valor que se plasma en un acuerdo entre las partes. Es un método civilizado de resolución de disputas, donde ambas partes deben percibir los beneficios de la negociación, y en donde se tiene la necesidad de una satisfacción mutua.

TOMA DE DECISIONES • Proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones a nivel laboral y empresarial. Consiste en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).

MANEJO DE CONFLICTOS • En las organizaciones laborales los intereses son diversos y/o contrarios, por ello la generación de conflictos aumenta o se multiplica, es así que la habilidad para manejar conflictos y trabajar bien con otras personas es determinante. No se puede trabajar efectivamente si se está a la defensiva o se está listo para contraatacar permanentemente

LIDERAZGO EMPRESARIAL • El líder no debe ser sólo quien manda en una empresa, sino un colaborador más, orientador, quien escucha a su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador, que apoye y ayude, que transmite seguridad. El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a su equipo para que se desarrollen y pongan en práctica su creatividad.

COACHING EJECUTIVO • Es un método que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades específicas. Persigue como objetivo prioritario el máximo desarrollo profesional y personal del individuo bajo entrenamiento. Ayuda a gestionar o dirigir una compañía de una manera más responsable, sostenible, ética, solidaria y humanista.

COMUNICACIÓN • Es el proceso mediante el cual se puede transmitir información de una entidad a otra. Son interacciones mediadas por signos entre al menos dos agentes que comparten un mismo repertorio de signos y tienen unas reglas semióticas comunes. Incluye la comunicación formal y verbal, así como la informal y no verbal mediante símbolos, gestos, expresiones y proximidad, ajustados a entornos específicos.

CREATIVIDAD E INNOVACIÓN • La creatividad es la capacidad de inventar algo nuevo, relacionar algo conocido de forma novedosa o apartarse de los esquemas de pensamiento y conductas habituales. La innovación es la capacidad de estructurar una idea y traducirla en un producto o servicio. Capacidad de visualizar una oportunidad antes que los demás y plasmarla.

PRESENTACIONES EFECTIVAS • En un mundo con tendencia clara al predominio de las imágenes como medio de comunicación, es importante que para que una venta, promoción, presentación de un proyecto, presentación didáctica, presentación técnica, se lleven a cabo con presentaciones diseñadas de manera efectiva, real y sustentable.

GERENCIA DEL CAMBIO Consiste en manejar exitosamente la TRANSICIÓN entre una situación PRESENTE, hacia otra FUTURA en la cual hay una promesa de mejorar. Es válida para todo tipo de situaciones de CAMBIO EMPRESARIAL: en las políticas, en la organización, en los procesos, en la tecnología, en la infraestructura o en todas las anteriores simultáneamente.

GERENCIA DEL CAMBIO PRESENTE FUTURO TRANSICIÓN

TIPOS DE CAMBIO EL CAMBIO ESTRUCTURAL EL CAMBIO DE TECNOLOGÍA EL CAMBIO DE LAS PERSONAS EL CAMBIO DEL AMBIENTE FÍSICO

PRINCIPIOS DE LA GERENCIA DEL CAMBIO 1. Tomar en cuenta el “lado humano”. 2. Comenzar por el nivel más alto. 3. Involucrar cada estrato. 4. Desarrollar formalmente las situaciones que se presenten. 5. Crear un sentido de pertenencia entren los involucrados y la compañía. 6. Comunicar el mensaje. 7. Evaluar el escenario cultural. 8. Hacer de la cultura un elemento extendido en todo el proceso de cambio. 9. Prepararse para lo inesperado. 10. Hablar con las personas de la empresa o grupos pequeños de trabajo.

FASES EN LA GERENCIA DEL CAMBIO I CLARIFICACIÓN Y DIAGNÓSTICO IV II EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO DISEÑO DE ESTRATEGIAS III APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS

RESISTENCIA AL CAMBIO CONDUCTA DESPIDOS VISIÓN COMUNICACIÓN RETO

CAUSAS DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO ♣ Miedo a lo desconocido. ♣ Falta de información – desinformación. ♣ Factores históricos. ♣ Amenazas al status. ♣ Amenazas a los expertos o al poder. ♣ Amenazas al pago y otros beneficios. ♣ Clima de baja confianza organizativa.

CAUSAS DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO ♣ Reducción en la interacción social. ♣ Miedo al fracaso. ♣ Resistencia a experimentar. ♣ Poca flexibilidad organizativa. ♣ Aumento de las responsabilidades laborales. ♣ Disminución en las responsabilidades laborales. ♣ Temor a no poder aprender las nuevas destrezas requeridas.

¿CÓMO EVITAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO? Hacer un DIAGNOSTICO PROFUNDO sobre los actores que se resisten al cambio y los motivos que les inducen a ello e impulsar el cambio de forma transparente, informando a los distintos sectores de la organización. Generar y elevar los niveles de transparencia, información y el grado de participacion e implicación de los empleados en el proceso de cambio.

ENFOQUES PARA EL MANEJO DEL CAMBIO Los cinco pasos básicos de Hampton (1989) Los tres pasos principales de Koontz y Weihrich (1994) Las cuatro directrices de Denton (1996) Los cinco pasos de Robbins (1999)

Los cinco pasos básicos de Hampton (1989) Modelo formado de cinco pasos básicos que pueden servir como herramienta para guiar la acción. Ofrece la posibilidad de omitir algunos de estos pasos o bien de conducirlos de manera superficial o intuitiva. Estos cinco pasos del proceso de cambio son: • Descubrir la distancia entre el objetivo y el desempeño. • Diagnosticar el problema. • Planificar el cambio • Implementar el cambio. • Evaluar el cambio. Lo forma en que cada paso se ejecuta dependerá del contexto y las circunstancias.

Los tres pasos principales de Koontz y Weihrich (1994) Un proceso de cambio consiste de tres pasos principales: • Descongelamiento. • Movimiento o cambio. • Recongelamiento. La primera fase busca crear una actitud positiva hacia el cambio. Las personas que no están plenamente conformes con la situación actual pueden ayudar a desarrollar una disposición favorable. La segunda fase se caracteriza por la aplicación del cambio. Se puede lograr mediante el aprendizaje de nueva información, la adquisición de nuevos conceptos y el desarrollo de nuevas perspectivas o puntos de vista. El cambio alcanza estabilidad en la tercera fase. Resulta esencial que el cambio que se desea introducir sea compatible con los objetivos de la organización, sus valores y comportamientos. De lo contrario existe el riesgo de perder la aceptación del mismo y, en consecuencia, su eficacia.

Las cuatro directrices de Denton (1996) Sugiere cuatro directrices para el cambio: • Determinar que se esta tratando de hacer. • Crear confianza y adhesión. • Desarrollar redes de apoyo. • Medir y monitorear el cambio. La primera directriz incluye identificar que área o componente debe ser cambiado y luego seleccionar una meta a lograr. La segunda directriz necesita que el líder o agente de cambio este completamente convencido de los beneficios que el cambio aportará a la organización. La tercera directriz se orienta a los discípulos o seguidores, a modo de incorporar a todos en la iniciativa de cambio, estructurar equipos de trabajo y focalizar todos los esfuerzos en los cambios acordados. La cuarta directriz busca corregir los métodos y procesos mediante la detección oportuna de eventuales problemas y desviaciones para ahorrar tiempo, energía y recursos.

Los cinco pasos de Robbins (1999) Presenta la investigación-acción como estrategia para gestionar el cambio. El autor la define como el “proceso de cambio basado en la recolección sistemática de datos y luego la elección posterior de una acción de cambio basada en lo que indica la información analizada”. A través de este método se puede gestionar el cambio de forma ordenada siguiendo cinco pasos íntimamente relacionados: • Diagnóstico. • Análisis. • Retroalimentación. • Acción. • Evaluación.

EL CAMBIO PLANEADO  Implica la presencia de TRES ELEMENTOS:  El SISTEMA (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, grupo, comunidad, organización, país e incluso toda una región del mundo.  El AGENTE DE CAMBIO (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito.  Un ESTADO DESEADO (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

EL CLIMA ÓPTIMO PARA EL CAMBIO  Sus elementos:       Sentido de identificación e influencia en la organización. Apertura a la actitud creativa. Deseo de cambio. Reconocimiento. Trabajo en equipo. Visión común.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Es el conjunto de procesos que permiten utilizar el CONOCIMIENTO (individual o colectivo) como FACTOR CLAVE PARA AÑADIR Y GENERAR VALOR, por tanto, va mucho más allá del almacenamiento y manipulación de DATOS.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Busca RECONOCER UN ACTIVO HUMANO enterrado en las mentes de la personas y convertirlo en un ACTIVO EMPRESARIAL al que puedan acceder y que pueda ser utilizado por un mayor número de personas, de cuyas decisiones depende la empresa.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Puede estar asociada con todo lo atinente a la organización centrada en procesos de aprendizaje, a la gestión de los RRHH, a la cultura organizacional, a la gestión de tecnologías de la información y comunicación (TICs), a los procesos y a la reingeniería en sí.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO OBJETIVOS:  Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisición y aplicación del conocimiento.  Implantar estrategias orientadas al conocimiento.  Promover la mejora continua de los procesos, procedimientos, métodos del negocio, enfatizando la generación y utilización del conocimiento.  Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO OBJETIVOS:  Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos, mejorando los que ya existen y optimizando el tiempo de solución a los problemas.  Reducir los costos asociados a la repetición de errores y duplicidad de esfuerzos.  Potencializar las habilidades, competencias y conocimiento de las personas que integran la organización.  Crear una cultura de autoaprendizaje y de socialización del conocimiento.

MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO  Modelo de Creación del Conocimiento Nonaka – Takeuchi, 1995  Modelo de KPMG Consulting KPMG - Knowledge Practices Management Tejedor – Aguirre, 1998  Modelo de Gestión del Conocimiento de Andersen Arthur Andersen, 1999  Modelo de Administración del Conocimiento Organizacional (KMAT Knowledge Management Assessment Tool) Andersen - American Productivity & Quality Center (APQC), 1999

Modelo de Creación del Conocimiento Nonaka – Takeuchi, 1995

Modelo de KPMG Consulting Tejedor – Aguirre, 1998

Modelo de Gestión del Conocimiento de Andersen Arthur Andersen, 1999

Modelo KMAT Knowledge Management Assessment Tool Andersen - APQC, 1999 Liderazgo Aplicar Medición Organizar Adaptar Compartir Conocimiento Organizacional PROCESO Tecnología Crear Identificar Capturar Cultura

Gestión Clínica GESTIÓN: Acciones coordinadas orientadas al logro de los objetivos institucionales (eficacia) con el menor uso de recursos posible (eficiencia). GESTIÓN CLÍNICA: Incrementar la eficiencia y la calidad de las prestaciones sanitarias dispensadas por las unidades asistenciales.

Gestión Clínica

Gestión Clínica

Gestión Clínica

Gestión Clínica ¿QUIÉN DETERMINA LOS RESULTADOS Y LA UTILIZACIÓN DE LOS RECURSOS EN LAS ORGANIZACIONES DE SALUD? PRÁCTICA MÉDICA ¿ES HOMOGÉNEA LA PRÁCTICA MÉDICA?

Variaciones de la Práctica Clínica  Las variaciones en la práctica médica pueden definirse como las variaciones sistemáticas (es decir no-aleatorias) en las tasas estandarizadas para determinados tratamientos (o procedimientos diagnósticos) a un determinado nivel de agregación de la población (McPherson, 1995).

Variaciones de la Práctica Clínica  Posibles causas de las variaciones de la práctica 1. Diferencias en la incidencia y prevalencia de las enfermedades 2. Diferencias en la estructura organizativa, en la forma de propiedad y en el financiamiento de los servicios 3. Discrepancias entre los médicos en cuanto al valor de los procedimientos y a sus indicaciones

Variaciones de la Práctica Clínica  Efectos y problemas de la variación de la práctica  Utilización innecesaria de recursos.  Mayores costos de atención.  Menor nivel de eficiencia de los servicios (más gasto e iguales resultados).  Menor efectividad de las acciones médicas (más acciones e iguales resultados).  Problemas de equidad (mayor gasto en determinados grupos supone menor disponibilidad para otros).

Variaciones de la Práctica Clínica  Algunas herramientas de la Gestión Clínica como respuesta a los problemas derivados de la variabilidad de la práctica son:  Medicina Basada en la Evidencia (MBE) • Odontología Basada en la Evidencia (OBE)  Evaluación de Tecnologías Sanitarias (ETS)  Guías de Práctica Clínica (GPC)

Gestión Clínica  Medicina basada en la evidencia (MBE):  Integra los resultados de la investigación de calidad, con la experiencia clínica y los valores del paciente (Sackett et al., 2000)

Gestión Clínica  Evaluación de Tecnologías Sanitarias (ETS):  Campo multidisciplinario que estudia las implicaciones médicas, sociales, éticas y económicas del desarrollo, difusión y uso de tecnologías sanitarias. Su objetivo es el de orientar la toma de decisiones.

Gestión Clínica  Guías de Práctica Clínica (GPC):  Conjunto de recomendaciones elaboradas en forma sistemática, diseñadas para ayudar los profesionales y los pacientes en la toma de decisiones sobre la atención sanitaria adecuada (Institute of Medicine, 1992).

Gestión Clínica El concepto de Gestión Clínica incluye:  Sintetizar la información científica: las mejores pruebas disponibles.  Contribuir a la toma de decisiones brindando información sobre las opciones de tratamiento y la utilización de recursos.  Traducir el conocimiento científico en práctica clínica.  Contribuir a mantener actualizados a los profesionales.

Gestión Clínica Política sanitaria Macro Gestión De centros sanitarios Meso Gestión clínica Micro

Gestión Clínica Eficacia Efectividad Epidemiología Clínica Estándares Resultados locales Seguridad del Paciente Responsabilidad Calidad (accountability) Auditoría clínica Mejora de procesos Liderazgo Motivaciones Participación del usuario Ética Costo-efectividad

Gestión Clínica

Gestión Clínica

Gestión Clínica • • • • Epidemiología clínica aplicada. • Interpretación de la evidencia sobre eventos adversos, efectividad de intervenciones, factores de riesgo y escalas predictivas. • Medidas de resultado en salud, error por azar, sesgo y confusión. • Revisiones sistemáticas y meta-análisis. • Guías y Protocolos Clínicos. Herramientas metodológicas para la evaluación de procesos y resultados: • Diseño de indicadores • Técnicas de muestreo y análisis • Definición de umbrales y metas de cumplimiento. Elaboración de planes de mejora. Identificación de barreras al cambio. • Intervenciones para la modificación de conductas entre los profesionales.

Guías de Práctica Clínica  AGREE Collaboration http://www.agreetrust.org/  National Guideline Clearinghouse http://www.guideline.gov/  Fisterra http://www.fisterra.com/guias-clinicas/

Guías de Práctica Clínica  Guidelines International Network (GIN) http://www.g-i-n.net/  National Institute for Health and Clinical Excellence (NICE) http://guidance.nice.org.uk/  GuíaSalud http://www.guiasalud.es/

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