GESTÃO EM SAÚDE: Valor, Processos e Desperdícios

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Information about GESTÃO EM SAÚDE: Valor, Processos e Desperdícios

Published on December 9, 2016

Author: RafaelPaim2

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1. RAFAEL PAIM Sócio-Fundador Enjourney GESTÃO EM SAÚDE: Valor, Processos e Desperdícios Lean Health Care como catalizador: Segurança, Agilidade, Produtividade e Melhorias na Saúde

2. Perguntas que queremos ajudar a responder? •  O Que é ter visão de processos na Saúde? •  O que são Processos? •  O que são processos da Saúde? •  O que é valor em Saúde? •  O que é valor? •  O que é valor em Saúde? •  O que são desperdícios na Saúde? •  O que importa mais? •  O que são desperdícios e perdas?

3. Lean Health Care : apresentação e reflexões na Unimed Volta Redonda Fundamentos do Sistema Toyota de Produção em Saúde Introdução ao Lean Healthcare O Caso Perinatal Casos internacionais Estratégias de Adoção. Principais ferramentas Vamos ver um fluxo de Valor para o Paciente?

4. Casos de Sucesso na Área da Saúde

5. Como  ser  Lean?  

6. PERSISTÊNCIA  /  ENTREGA  

7. Mensurabilidade  +  Resultado   (Árvore  de  Resultados  Esperados  -­‐  ARE)   Alto    índice  de  normotermia   Menor  permanência  do   bonômio   Redução  do  uso  de   incubadoras   Aumento  da  saúde  do  bebê   Maior  convivência  mãe  -­‐   bebê   Aumento  da  saLsfação  da   paciente   Redução  dos  custos  Aumento  de  giro  de  leito   Redução  do  consumo  de   eletricidade   Redução  do  tempo  de   atendimento  da   enfermagem   Aumento  do  tempo  de  beira   leito  

8. Mudando   conLnuamente  o  que   BOM  quer  dizer   Criar  um  APETITE   insaciável  pela   MELHORIA   Transformar  a  organização  em   uma  comunidade  de   INOVADORES   Desempenhar  melhor   pequenas  tarefas  e  criar   VALOR  pelo  efeito   cumulaLvo  de   pequenas  melhorias   Quem  já  é  o  melhor  pode  fazer   AINDA  MELHOR   Lean  não  é  um  fim,   mas  um  meio.   O que é Lean para a Perinatal?

9. Kaizen  –  Como  Conceito  e  Como  Ferramenta •  Melhor  tudo,  a  todo  tempo,  em  todos  os  lugares,  em  especial,  a  mim   •  Números  com  Sen7mento:     •  89%  de  redução  de  Turn  Over  provoca  felicidade  para  os  familiares  dos   profissionais  de  hotelaria   •  Felicidade  para  quem  reduziu  e  para  quem  con7nuou  no  trabalho,  se  sen7do   reconhecidos,  capazes  e  se  sen7ndo  como  parte  de  uma  história   •  Há  redução  de  custos,  com  simultânea  geração  de  engajamento  e  mo7vação   9  

10. •  Objetivo: Programa Lean nos Hospitais Maternidades Perinatal, com foco em resultados de Longo Prazo e por meio de Capacitações e Projetos Aplicados e Reconhecidos por todos. •  •  Resultados Alcançados (alguns): •  Retorno sobre o Investimento superior a 28 vezes •  Alto índice de normotermia, resultando em melhoria na saúde do bebê, da convivência, mãe-filho, e menor tempo de permanência; •  Aumento do tempo de atendimento de enfermagem, com aumento do tempo de beira de leito, com simultâneo aumento na Satisfação das Pacientes e seus Familiares bem como de redução de custos por aumento no Giro dos Leitos; •  50% de Liberação de Incubadoras – Redução de Investimentos; •  Redução de 89% no Turn Over na Hotelaria – 2016 – Redução de Custos ou Aumento da Motivação; •  Aumento de 5% na Receita com Gestão à Vista e Nivelamento na Central de Agendamentos – Aumento da Receita. HOSPITAIS Perinatal– Rio de Janeiro/RJ

11. HOSPITAL SANTA JOANA – São Paulo/SP •  Objetivo: Gestão de materiais e medicamentos do Almoxarifado melhorar aumentar a produtividade dos processos. •  Resultados Alcançados (principais): •  Aumento da eficiência média das pessoas de 72,4% para 78,7% a/m; •  Definição de dia de entrega de materiais de grande volume, melhorando o fluxo e eficácia do recebimento pelo almoxarifado; •  Aumento da acuracidade do estoque de 81% para 90%; •  Aumento de eficiência e produtividade das pessoas que atuam no Almoxarifado gerando um ganho de R$ 99.800,00 a/a. •  Redução de R$400 mil por com simultâneo aumento de tempo de mãe com seu RN.

12. Juntos é melhor, com segurança.

13. !   Método  de  trabalho Treinamento   Básico  em  Lean   Healthcare   Desenvolvimento   em  conjunto  de   análises   Implementação   das  soluções   Consolidação  das   mudanças  e   mensuração  dos   resultados  

14. Redução  do  tempo  do  processo  entre  o  RN  liberado  e  sua  chegada  no   quarto     (redução  da  espera) Ganho:   119  minutos   =  82%  Processo  Anterior:   144  minutos   Processo  Novo:   25  minutos  

15. Ganho  :  Redução  do  tempo  de  separação  do  Binômio Tempo entre nascimento e a 1a unificação do binômio Processo antigo 276 minutos (4,6 horas) Processo novo 121 minutos (2,0 horas) Ganho:   155  minutos   (2,6  horas)   56%  

16. Sustentação  do  modelo Quadros  de  gestão  à   vista   Reunião  diária  no   quadro   Reunião  semanal   de  gestão   Reunião  mensal   com  Diretoria  

17. Lean Health Care : apresentação e reflexões na Unimed Volta Redonda Fundamentos do Sistema Toyota de Produção em Saúde Introdução ao Lean Healthcare e principais ferramentas Anexo: Caso Internacional Instituto de Melhoria e Inovação do NHS Inglês – UK Vamos ver um fluxo de Valor para o Paciente? Um caso nacional: Perinatal

18. A Rede de Operações e Processos do Centros Cirúrgicos - Sujeitos (Profissionais) e Objetos (Pacientes)

19. 19   Conceito: As redes de operações e processos (sujeitos e objetos): Ferramentas: VSM e 7/9 perdas

20. 20   Fluxo Sincronizado no Virginia Mason Pacientes   Familiares   Fornecedores   Medicamentos   Materiais   Informações   Equipamentos   Normas  e  Protocolos  

21. Refletir para melhorar o Dia a Dia “Quando a equipe está fazendo algo todos os dias, não percebe o ambiente no qual trabalha. Por exemplo, o quanto andam sem necessidade,. Se vissem um vídeo de seu dia perceberiam quantos elementos de desordem estão presentes, como macas e carrinhos que atrapalham a passagem e o fluxo de profissionais e pacientes.” NHS – The Productive Operating Theatre (Serviço Nacional de Saúde Inglês – Instituto de Melhoria do NHS)   Lean  em  Centros   Cirúrgicos  

22. Engajar os Profissionais na Melhoria ““Há um imenso valor em permitir que as pessoas façam isso [sentar e ter uma conversa]. O módulo sobre gestão de materiais e equipamentos está permitindo que as pessoas sentem como se fosse pela primeira vez e pensem sobre “como efetivamente nós queremos organizar o trabalho” e não “somente” executá-lo [sem refletir se pode ser melhor]. NHS – The Productive Operating Theatre (Serviço Nacional de Saúde Inglês – Instituto de Melhoria do NHS)   Lean  em  Centros   Cirúrgicos  

23. 23  

24. Fluxo do Paciente 1ª afirmativa: Valor é fluxo, e o fluxo vem da integração dos processos   Fluxo dos Profissionais Fluxo da Informação

25. INTRODUÇÃO AO PENSAMENTO ENXUTO NA SAÚDE DEFINIÇÃO DE LEAN IN HEALTHCARE •  Um compromisso cultural da organização de aplicar um método científico para conceber, executar, e melhorar continuamente o trabalho entregue pelas equipes, gerando mais e melhores valores para os pacientes e outras partes interessadas.   Fonte: Adaptado de Toussaint, 2014. ThedaCare Center for Healthcare Value. Segundo IHI (2005) “o pensamento enxuto pode ser aplicado a todas as organizações, inclusive às de saúde, por ser focado em melhoria de processos.”  

26. PRINCÍPIOS LEAN APLICADOS À SAÚDE – CONSUMO ENXUTO SEGUNDO WOMACK E JONES (2005) O PACIENTE QUER: •  Resolver seu problema de saúde completamente, isto é, um diagnóstico sem falhas e o melhor tratamento; •  Minimizar seu custo total, em particular, evitar perder seu tempo; •  Obter o diagnóstico e receber o tratamento quando ele quiser, sem esperar longas horas em consultórios; •  Obter o diagnóstico e receber o tratamento onde ele quer, idealmente perto do trabalho ou de casa.

27. Lista de Cirurgias Perfeita? - The  perfect  opera7ng  list  -­‐  1   Baixo  esforço*,   para  todos   Sem  falhas   Silencioso  e   Tranquilo   Rápido  mas  não   corrido   Ó7ma   comunicação  em   equipe   Seguro,  cuidado   confiável Fonte:The Productive Operating Theatre Building teams for safer care

28. NOSSAS CHANCES DE ACERTAR: o perigo da variabilidade, da variedade e a necessidade de especialização COMPLEXIDADE DO PROCESSO E CHANCES DE ACERTAR Número de atividades de processos Probabilidade de sucesso, por quantidade de atividade de processos 0.95 0.990 0.999 0.95 0.990 0.999 0.28 0.78 0.98 0.08 0.61 0.95 1 25 50

29. PAPEL DA GESTÃO PARA MELHORAR OS RESULTADOS EM SAÚDE TRANSFORMAR O SEGMENTO DE SAÚDE – THEDACARE TARGETING VALUE, SPREADING CHANGE Transparência de qualidade, custos, riscos, e consequências. Redesenhar a saúde para ser entregue com foco em valor para o paciente. Modelos de pagamento e recompensem valor entregue e melhorado.

30. Princípios Lean 30   Segundo Womack (2004b), a geração de valor é sempre o resultado final de um ou mais processos. Processo   de   Provisão   Processo   de   Consumo   Geração   de  Valor     Disponibiliza o bem ou serviço ao consumidor Conjunto de etapas que o cliente deve percorrer para resolver seu problema.

31. Esforço,   Custo,  Dor  e   Sofrimento,   Menos   Paciente   Benehcios,   Resultados   Clínicos,   Mais   Saldável   Aumento  do  Valor   Criado  pelos   Profissionais,   Pacientes  e   Saudáveis   O Que é valor com uso de conceitos e ferramentas Lean Healthcare? 31   Adaptado de Tapping & Shuker (2003)

32. Stress,   Velocidade  e   Esforço   necessários   dos   funcionários   Qualidade,   Velocidade  e   Segurança  do   trabalho  que   flui  pelos   Processos     Aumento  do  Valor   Criado  pelos   Profissionais  e   Pacientes   O Que é valor com uso de conceitos e ferramentas Lean Healthcare? 32   Adaptado de Tapping & Shuker (2003) Trabalho  Calmo  e  Confiável   Trabalho  Produ7vo  e  Efe7vo  

33. §  Um lista cirúrgica bem planejada e eficiente §  Comunicação de alto desempenho §  Uma experiência no Centro Cirúrgico sem Problemas §  Evitar atrasos – Medir Valor e Eficiência §  Evitar Reclamações – Medir Experiência §  Evitar Falhas e Erros – Medir Segurança e Confiabilidade do Cuidado §  Liderança Ativa e Efetiva §  Excelente Trabalho em Equipe §  Medir Efetividade do Trabalho em Equipe 33   Modelo de Centro Cirúrgico: Um visão Clara para um Centro Cirúrgico

34. Nosso centro cirúrgico tem um agendamento efetivo?

35. Atrasos cirúrgicos

36. ProduHvidade Serviços  Prestados Cirurgias,  Esterilizações,  Contas  Faturadas Recursos  Consumidos Equipes,  Equipamentos,  Instalações,  Outros Serviços  EfeHvos Curas,  Prevenções,  Desfechos  PosiHvos Recursos  Necessários Equipes,  Equipamentos,  Instalações,  Outros ProduHvidade EfeHva   A  produ7vidade  é  basicamente  definida  como  a  relação  entre  a  produção  e  os  factores  de  produção  u7lizados.    

37. Fluxo Seguro, Confiável 2ª afirmativa: Valor em Saúde se expressa em atributos estratégicos, escolhidos   Fluxo Competente, Efetivo Fluxo Ágil, Resolutivo

38. Reflexão Conjunta Conceito Lean Todos Juntos: §  Descreva o que o grupo compreendeu sobre o conceito “Lean Healthcare”; §  Liste dois benefícios que a aplicação do Lean pode proporcionar em hospitais. 38  

39. Perdas e Desperdícios nos Processos da Saúde

40. Perda  Vs  Desperdício Fonte: Kaizen Institute Perda   Desperdício Nas figuras abaixo, qual delas representa perda e qual representa desperdício ?

41. Esperas   Estoque  em  Excesso   ou  em  Falta   Movimentação  de   pessoas   Transporte  de   materiais   Serviços  defeituosos,   com  retrabalho,  não   conformidades   Serviços  de  saúde  a   mais  ou  a  menos   Seu  Trabalho  a  mais   ou  a  menos   Consumo  Excessivo   de  Recursos     Subcompetências  ou   Perda  de  Ideias   “MUDA” em Japonês   7/9 Perdas ou Desperdícios em Saúde Expandido  à  par7r  de  Ohno  (1997),  e  Shingo  (1996)  

42. 42   Desperdício  de   Informação   Variação  no  processo   Cada  um  define  seu  rítmo  de   trabalho  e  prioriza  as  tarefas  de   forma  individual   Invisibilidade   Informação  “escondida”  ou   incompleta   Retrabalho   Ter  que  refazer  algo  que  havia   sido  feiro   “Papelada"   Produzir  qualquer  documento   hsico  ou  formulário   desnecessário   “Re-­‐inserir”   Inserir  novamente   informações  no  sistema   Redundância   Trabalho  duplicado  ou  mesma   informação  guardada  em   lugares  diferentes   Espera   Informação  tem  aguardar  para   ser  aprovada,  entregue,   verificada  ou  completada   Complicação   Informação  complicada  sendo   recebida  ou  enviada   8 Perdas da Informação - VMPS

43. 3ª afirmativa: Valor é perdido e desperdiçado ao longo do Fluxo   Fluxo Inseguro, Pouco Confiável Impaciente Fluxo Incompetente Pouco Efetivo Caro Fluxo Demorado, Incapaz Incorreto

44. 3ª Reflexão Conjunta – As Perdas e Desperdícios na Jornada do Paciente Que Perdas e Desperdícios Percebemos na saúde a) Reflita sobre as perdas e os desperdícios existentes na saúde §  Esperas - Espera §  Estoque em Excesso ou em Falta - Estoque §  Movimentação de pessoas - Movimentação §  Transporte de materiais - Transporte §  Serviços defeituosos, com retrabalho, não conformidades - Retrabalho §  Serviços de saúde a mais ou a menos – Super ou Subprodução §  Seu Trabalho a mais ou a menos - Sobreprocessamento §  Consumo Excessivo de Recursos - Recursos §  Subcompetências ou Perda de Ideias - Criatividade

45. Valor é fluxo, e o fluxo vem da integração dos processos Valor em Saúde se expressa em atributos estratégicos, escolhidos   Valor é perdido e desperdiçado ao longo do Fluxo   3 mensagens de hoje

46. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS LEAN Figueiredo (2006), Wang & Huzzard (s.d), Pinto (2011), Riani (2006), Liker et al. (2005), Pinto (2006), Womack & Jones (1992), Womack & Jones (1994), Womack & Jones (1996), Womack & Jones (2004), Antunes et al. (2008), Citeve (2012), Ohno (1997), Setijomo et al. (2011). LEAN EM SERVIÇOS Arruda & Luna (2006), Fortes (2010), Lima (2007), Seraphin et al. (2010), Heineke & Davis (2007), Giannini (2007). LEAN APLICADO A SAÚDE Araújo (2009), Buzzi & Plytiuk (2011), Graban (2009), Kim et al. (2006), Monteiro (2011), Pestana et al. (2012), Silberstein (2006), Simões (2009), Bohmer (2010), IHI (2005), Manos et al. (2006), Zidel (2006).   SAÚDE Oliveira & Silva (2011), Circu et al. (1012), Sellito (2005), IOM (1999), IOM (2001), Spear (2005), Kouzumi & Araújo (2005), Baalden & Davidoff (s.d), Allway & Corbett (2002), Roza (2005), Araújo (2005), Carter et al. (2009), Chesbrought & Spohrer (2006), Dickson et al. (2009), IOM (1999). GESTÃO À VIDA Bush (2007), Ferro (2009), Souza et al. (2004), Mello et al. (2012), Packer & Suski (2010).  

47. CONTATOS RAFAEL PAIM rafaelpaim@enjourney.com.br (21) -2215-9629 www.enjourney.com.br Obrigado!

48. Anexos: Instituto de Melhoria e Inovação do NHS Inglês - UK

49. •  Um  lista  cirúrgica  bem  planejada  e  eficiente   •  Comunicação  de  alto  desempenho   •  Uma  experiência  no  Centro  Cirúrgico  sem   Problemas   •  Evitar  atrasos  –  Medir  Valor  e  Eficiência   •  Evitar  Reclamações  –  Medir  Experiência   •  Evitar  Falhas  e  Erros  –  Medir  Segurança  e   Confiabilidade  do  Cuidado   •  Liderança  A7va  e  Efe7va   •  Excelente  Trabalho  em  Equipe   •  Medir  Efe7vidade  do  Trabalho  em  Equipe   49   Modelo de Centro Cirúrgico: Um visão Clara para um Centro Cirúrgico

50. Quando Alcançamos Resultados? Trabalhando em direção à Visão 50   Somente   Leitura  

51. O Que Medir no Centro Cirúrgico Um  boa  experiência  do  paciente   •  Minimizar  tempo  pré-­‐operatório  e  ansiedade   •  Minimizar  tempo  em  dieta  zero   •  Evitar  cancelamentos   •  Prover  recuperação  no  tempo   •  Manter  paciente  Informado   •  Prover  Informações  relevantes   •  Prover  Informações  à  tempo   •  Evitar  Resultados  Adversos  e  Desconforto  Desnecessário   •  Controlar  Dor  Efe7vamente   •  SSI  Bundle   •  Evitar  Hipotermia   •  Minimizar  Complicações  na  Recuperação   51  

52. A Rede de Operações e Processos do Centros Cirúrgicos - Sujeitos (Profissionais) e Objetos (Pacientes) Value Stream Mapping ou Mapeamento do Fluxo do Paciente Perdas em Saúde Desperdícios em Saúde Ferramentas lean Aplicadas ao Centros Cirúrgicos

53. Centro Cirúrgico Produtivo: o modelo Inglês 53   Desempenho   da  Equipe  Bem   estar  dos   profissionais   Valor  e   Eficiência   Segurança  e   Confiabilidade  do   Cuidado   Efe7vidade  /  Resultados   e  Experiência  do   Paciente  

54. Centro Cirúrgico Produtivo Modelo Inglês/NHS de Centro Cirúrgico Produtivo 54  

55. Modelo Inglês/NHS de Centro Cirúrgico Produtivo 55  

56. TRABALHO EM EQUIPE no Centro Cirúrgico Fonte: McManus. Lean Healthcare. 2012. LAI EdNet 17. 56  

57. A Enjourney

58. A Enjourney é uma empresa voltada à prestação de serviço com 14 anos de atuação no mercado nacional e internacional de consultoria e capacitação, especializada em: •  Governança e Gestão de Processos; •  Estratégia, Organização e Gestão; •  Gestão de Operações, Sourcing e SCM. Formada por uma equipe altamente capacitada, a Enjourney prima pela sólida formação acadêmica, aliada a experiências práticas em diversos setores, com destaque e foco no Setor de Saúde. Seus projetos são desenvolvidos com base em metodologias consolidadas e testadas, sempre adaptadas às necessidades de cada cliente. Nossa atuação tem base em adaptações e em experiências específicas no Setor de Saúde, desde Hospitais, Operadoras, Clínicas, Laboratórios, Farmacêuticas, Prefeituras e Serviços de Saúde. A Enjourney Contatos: RJ – 21 2215 9629 SP – 11 3285 5634 RS – 51 3024 5536 contato@enjourney.com.br www.enjourney.com.br

59. Principais Clientes

60. Clientes em Saúde

61. A Enjourney tem mais de 20 projetos e capacitações para o Setor de Saúde e escolheu a Saúde como um foco Estratégico. Deste então gerou resultados de até 28 vezes o que investiram em nossos serviços. Através de sua rede de Consultores e Parceiros, em especial a Produttare e a Gestão Inteligente, Addtech e MMP temos desenvolvido diversos projetos na área da Saúde. Possuímos uma Equipe de Profissionais especializada na área da Saúde, com reconhecida formação acadêmica e experiência profissional. Sobre a Enjourney na Área da Saúde

62. Temos experiências em Hospitais Públicos e Privados, Clínicas Especializadas, Órgãos Públicos da Saúde, Operadoras de Saúde e Acreditadoras da Saúde. Adotamos modernas abordagens de Gestão de Operações em nossas soluções: Lean Healthcare, TOC, Six Sigma, Gestão de Risco e Segurança, Simulação Computacional, BPM, Design Thinking, todas adaptadas para a realidade da Saúde.

63. Virginia Mason Hospital - EUA

64. VIRGINIA MASON HOSPITAL O PACIENTE NO CENTRO E TOPO DA PRODUÇÃO E CONSUMO DE SAÚDE Fonte: Virginia Mason Medical Center (2009).

65. TRANSFORMAÇÃO DO VIRGINIA MASON PARA Provedor primeiro Esperar é bom Erros são esperados Responsabilização difusa DE Adicionar recursos Reduzir custos Garantia da qualidade reativa Gestão à distância Nós temos tempo Paciente primeiro Esperar é ruim Medicina sem erros Responsabilização rigorosa Não adicionar recursos Reduzir perdas Garantia da qualidade em TR Gestão no local Nós não temos tempo

66. VMPS – VIRGINIA MASON PRODUCTION SYSTEM OS 06 PRINCÍPIOS GERAIS O Paciente em primeiro lugar, como “driver” para todos os processos. 01 Criação de um ambiente em que as pessoas se sintam livres e seguras de “abraçar” a melhoria. 02 Implementação de um sistema, geral à empresa, de alerta de problemas denominado — “The Patient Safety Alert System”. 03 Encorajar a inovação e a implementação imediata das ideias e melhorias. 04 Criar uma organização economicamente próspera principalmente pela eliminação dos desperdícios, “no waste”. 05 Responsabilização da liderança. 06

67. Resultados e Benefícios de Nossos Serviços em Saúde

68. Síntese  de  Resultados  em  Alguns  Clientes Serviços   Resultados   Cliente   Programa  de  Capacitação  em  Lean   Healthcare   Retorno  superior  a  28  vezes  o   dispendido  com  o  programa  Lean  e   Aumento  na  Excelência  Técnica  da   Melhor  Maternidade  do  Brasil   Reestruturação  Organizacional,   Gestão  Descentralizada  de  Estoques,   Compras,  Distribuição  de   Medicamentos   Redução  em  67%  dos  Níveis  de   Estoque  com  Eliminação  da  Falta  de   Medicamentos  (ex.  Captopril)   Implantação  de  Quadro  de  Gestão  à   Vista  no  Hospital  Adão  Pereira  Nunes   (Melhor  do  Brasil  ano)   Aumento  de  100%  das  taxas  de   efe7vação  da  doação  de  órgãos  em  3   meses     Programa  de  Melhoria  do  Centro   Obstétrico  com  Lean   Retorno  de  2  milhões  para   inves7mento  de  150  mil  reais            

69. Gestão  de  Processos   Organização  dos  processos  em  torno  do  paciente   e  da  gestão  equilibrada  de  receita,  custos,   despesas  e  inves9mentos,  Análise  de  Valor   Inovação  em  Saúde   Mais  Resultados  com  melhorias  ou   transformações  em  ideias,  Aplicações  e   Resultados  em  Saúde,  com  uso  de  Design  em   Saúde  e  Benchmarkings   Estratégia  em  Saúde   Novo  Modelo  de  Negócio  ou  Atuação,   Planejamento  Estratégico,  Estudos  de  Mercado  e   Novas  Propostas  de  Valor   Lean  Healthcare   Minimização  ou  mesmo  eliminação  das  perdas  e   desperdícios  no  fluxo  de  prestação  de  serviços   Aumento  das  disponibilidade  dos  equipamentos   Criação,  implementação,  controle/auditoria  e   melhoria  de  processos   Treinamento,  par9cipação  e  envolvimento  da   equipe  para  a  melhoria  dos  padrões  de   desempenho   Realização  e  benchmarkings  para  aumento  do   conhecimento  e  troca  de  experiências   Gestão  de  Pessoas   Plano  de  Desenvolvimento  e  integração  dos   profissionais  e  lideranças  de  saúde,  Treinamento,   par9cipação  e  envolvimento  da  equipe  para  a   melhoria  dos  padrões  de  desempenho     Acreditação     Criação,  implementação,  controle/auditoria  e   melhoria  de  processos  e  e  preparação   acreditação  ONA  ou  JCI  

70. CerLficação  de  Belts   em  Lean  Healthcare   Yellow  Belt  =  48  horas   Green  Belt  =  132  horas   Black  Belt  =  196  horas   Senior  Belt  =  12  horas   Capacitações     Customizadas   Desenvolve  competências  teóricas  e  prá9cas   (projetos  aplicados)  em  Lean  Heatlhcare  =  16   a  32  horas   Treinamentos  de     Curta  Duração   Treinamentos  modulares  nos  temas  em  torno  do   Lean  Healthcare  =  8  a  16  horas   Palestras  e     Workshops   Temas  atuais  e  tendências  de  futuro  na   Saúde  =  2  a  4  horas   MBA  em     Lean  Healthcare   Formação  acadêmica  e  profissional  na  filosofia/ métodos/ferramentas  do  Lean  Healthcare  com   9tulação  pela  UNISINOS/RS  =  420  horas   Seminários,  Congressos     e  Benchmarkings   Encontros  e  missões  nacionais  e  internacionais   para  troca  de  experiências  e  benchmarking  em   ins9tuições  de  referência  na  Saúde  

71. Kaizens     AdministraLvos   U9lizados  para  solução  de  problemas   específicos  em  áreas  de  apoio  e  administra9vas   Kaizens  de     Profundidade   U9lizados  para  solução  de  problemas  específicos,   planejados  pelos  Kaizens  de  Amplitude   Kaizens  de     Formação  de  KPOs   U9lizados  para  formação  de  colaboradores   capazes  de  executar  e  conduzir  eventos  de  Kaizen   Kaizens  de     Amplitude  (VSM)   U9lizados  para  análise  global  de  melhorias   para  uma  linha  de  produto,  voltado  ao  chão   de  fábrica   Kaizens  de     Qualidade   U9lizados  para  solução  de  problemas  específicos   de  Qualidade  sendo  usada  a  Matriz  Firewall  

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