Gestão de qualidade (slides)

50 %
50 %
Information about Gestão de qualidade (slides)
Education

Published on March 8, 2014

Author: LUNNA2587

Source: slideshare.net

GRADUAÇÃO TECNOLÓGICA EM RECURSOS HUMANOS GESTÃO DE QUALIDADE Período: 17/02 a 12/03 – 60 h/a Prof. Marcos André 17/02/2014 1 Compromissos  Pontualidade  Celular desligado ou modo silencioso  Assiduidade (máx. 3 faltas)  Respeito ao grupo 2 1

Apresentação Marcos André P. Silva mseducacao@gmail.com (85) 99968689 Engenheiro Civil Especial. em Estratégia e Gestão Empresarial MBA Gestão Estratégica de Projetos Especialista Operações de Perdas – Coelce Auditor interno da Qualidade – Coelce 3 Ementa Conceitos, Princípios, Teorias e Técnicas da Gestão da Qualidade, Certificação Nacional e Internacional e Novas Tendências. 4 2

Programa 1. Conceitos da Qualidade 1.1. A era da Qualidade-Produtividade; 1.2. Qualidade Voltada para o mercado; 1.3. A missão da Organização; 1.4. Por que Qualidade?; 1.5. Com o que a Qualidade se preocupa; 1.6. Qualidade igual a modismo?; 1.7. O futuro das empresas com qualidade. 2. As definições de Qualidade 2.1. Buscando uma definição de Qualidade; 2.2. Definindo Sistemas de Gestão da Qualidade 2.3. Outras definições relacionadas a Qualidade. 5 Programa 3. Os princípios da Qualidade: 3.1. O foco da Qualidade ontem e hoje; 3.2. O modelo da Qualidade; 3.3. O ciclo PDCA; 4. As principais ferramentas da Qualidade: 4.1. Brainstorming, 4.2. Fluxograma, 4.3. Diagrama de Causa e Efeito; 4.4. Histograma; Diagrama de Pareto; 4.5. Controle Estatístico de Processo CEP; 4.6. Listas de Verificação. 6 3

Programa 5.Algumas Metodologias da Qualidade: 5.1. Controles; 5.2. 5 S´s; 5.3. Just in Time; 5.4. QFD (Quality Function Deployment). 7 6. Sistemas de Gestão da Qualidade: 6.1. Qualidade Total: 6.1.1. Os 14 Princípios de Deming; 6.1.2. O processo básico da Qualidade segundo Juran; 6.1.3. TQM segundo Crosby. 6.2. As normas ISO 9000: 6.2.1. Breve histórico; 6.2.2. Os requisitos da Norma ISO 9001 – 2000. Programa 7. Certificação da Qualidade Nacional e Internacional: 7.1. Acreditação do Sistema da Qualidade; 7.2. Os órgãos acreditadores; 7.3. Os órgãos certificadores. 7.4. As auditorias de certificação. 8. Os novos rumos dos Sistemas da Qualidade: 8.1. Sistemas de Gestão Ambiental; 8.2. Sistemas de Gestão de Pessoal 8.3. Melhoria da Qualidade de Vida; 8.4. Sistema sustentável de Gestão da Qualidade; 8.5. Sistemas Integrados de Gestão. 8 4

Bibliografia 1. Auditoria de Qualidade – GIL, Antonio Loureiro – 3 ed. – São Paulo – Atlas – 1999; 2. Administração dos novos tempos – CHIAVENATO, Idalberto – 2 ed. – São Paulo – Atlas – Campus – 1999; 3. Administração nos Novos Tempos: os novos horizontes em administração – CHIAVENETO, Idalberto – São Paulo – Makron Books – 1997; 4. Juran na Liderança pela Qualidade / J. M. Juran; tradução João Mário Csillag – 2ª ed. – São Paulo: Pioneira, 1993; 5. Sucesso Através da Qualidade Total / David Hutchins; tradução Luis Edmundo Bastos Soledad – Rio de Janeiro: Imagem ed., 1992; 6. ISO e TQC – o caminho em busca de G.Q.T. / MasaoUmeda – Belo Horizonte: UFMG, Escola de Engenharia, Fundação Christiano Ottoni, 1996; 7. Qualidade no Atendimento e Tecnologia de Informação / Ruy Sergio CaceseShiozawa; colaboradores Henrique Silveira de Almeida... (et al.) – São Paulo: Atlas, 1993; 9 Bibliografia 10 8. Qualidade na Prática: um manual da liderança para gerências orientadas para resultados / Y. S. Chang, George Labovitz, Victor Rosansky; tradução de Joselita Vieira Wasniswsky – Rio de Janeiro: Campus, 1994; 9. O Caminho de DEMING para a qualidade e produtividade: rotas e mapas / William W. Scherkenbach;(tradução e Maria Clara Forbes Kneese) – Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1990; 10. ISO 9000: auditorias de sistemas da qualidade / Luis Filipe Sousa Dias Reis – São Paulo: Érica, 1995; 11. Benchmarking estratégico / Gregory H. Watson; tradução Marisa do Nascimento Paro; revisão técnica Álvaro Mello – São Paulo: Makron Books, 1994; 12. TQM: Gerência da Qualidade Total / James W. Cortada, Heitor Luiz Murat de Meirelles Quintella; tradução Eliane Kanner – São Paulo: Makron Books, 1994; 13. Controle da Qualidade Total, v. 4 / Armand V. Feigenbaum; tradução Regina Cláudia Loverri; revisão técnica José Carlos de Castro Waeny – São Paulo: Makron Books, 1994; 5

Bibliografia 14. DEMING: As Chaves da Excelência / Nancy R. Mann; tradução José Carlos Barbosa dos Santos; revisão técnica José Carlos de Castro – São Paulo: Makron, McGrawl-Hill, 1992; 15. Juran Planejando para a Qualidade / Joseph M. Juran; tradução João Mário Csillag, Cláudio Csillag – São Paulo: Pioneira, 1995; 11 Avaliações N1 – Prova Escrita Individual (data provável: 25/02 - terça) N2 – Nota de Participação em trabalhos Total de trabalhos FEITOS NA DATA x 10,0 Total de trabalhos solicitados Obs.: Trabalhos entregues após a data valerão apenas 80% Ex.: No caso de 7 trabalhos => no prazo = 1,43 / atrasado = 1,14 N3 – Trabalho em Equipe (Seminários) (6 equipes de 6 componentes) 12 Média das Ns M ≥ 7,0 » Aprovado 4,0 ≤ M < 7,0 » Prova Final M < 4,0 » Reprovado 6

Apresentação Turma Eu sou...  Como você está agora?  Como você pretende estar daqui a 5 anos?  Como você pretende estar daqui a 10 anos com sua equipe? 13 Atividade escrita Nome e e-mail  O que você entende por Qualidade?  O que você entende por PDCA?  O que você entende Brainstorming?  O que você entende por ISO?  Para você, qual a importância da Qualidade para as empresas atualmente? 14 7

Texto para discussão Qualidade de Produtos e Serviços: Sua empresa Valoriza? 15 Texto para discussão 1. Na sua opinião, os resultados da pesquisa seriam os mesmos se esta fosse feita no nosso mercado? Por que? 2. Na empresa em que você trabalha, existe essa mesma preocupação com Qualidade? Dê exemplos. 3. Por que se observou que na indústria a preocupação com a Qualidade é maior que no terceiro setor? 16 4. Para você, qual a melhor forma de garantir a Qualidade? 8

Reflexões "É hora de aprender de novo. Ainda não defini o que, porém será em algum lugar, em alguma ocasião, mas tem de ser logo." Lord Beaverbrook (83 anos) "Qualidade começa com EDUCAÇÃO e termina com EDUCAÇÃO." Kaoru Ishikawa 17 Reflexões "Nunca deixe que seus padrões caiam abaixo do excelente." Irving Thalberg "No futuro, existirão apenas dois tipos de empresas: as que adotaram a Qualidade Total, e as que saíram do mercado." Joe Cullen 18 9

Reflexões "O gosto amargo da baixa Qualidade, dura bem mais que a doçura do preço inferior." Heinz Rahnan "Se você não mudou nos últimos seis meses não é porque o processo está certo, mas provavelmente porque você está errado." provérbio japonês 19 Visão histórica da Qualidade PROCESSO ARTESANAL (séc. XIX) O artesão é o único responsável pela Qualidade.  20 10

Visão histórica da Qualidade PROCESSO INDUSTRIAL (1930 - 1980) O inspetor é o responsável pela Qualidade. (Final da linha de produção)  21 Visão histórica da Qualidade PROCESSO NOS TEMPOS DA INFORMAÇÃO (a partir de 1980) Cada um é “inspetor” da Qualidade do seu próprio trabalho.  22 11

Administração Moderna da Qualidade  ERA DA INSPEÇÃO • Produtos são verificados um a um; • Cliente participa da inspeção; • Inspeção encontra defeitos, mas não produz qualidade. 23 Administração Moderna da Qualidade  ERA DO CONTROLE ESTATÍSTICO • Produtos são verificados por amostragem. • Departamento especializado faz controle da qualidade. • Ênfase na localização de defeitos. 24 12

Administração Moderna da Qualidade  ERA DA QUALIDADE TOTAL • Processo produtivo é controlado. • Toda a empresa é responsável. • Ênfase na prevenção de defeitos. • Qualidade assegurada; sistema de administração da qualidade. 25 Quem tem mais Qualidade??? 26 13

A era da Qualidade-Produtividade 27 A era da Qualidade-Produtividade “Qualidade é atender às necessidades, expectativas e desejos do cliente. Em outras palavras, a satisfação do cliente e Qualidade estão tão intimamente ligadas que chegam a ser a mesma coisa.” Hudiburg "Qualidade de um produto ou serviço é a percepção do cliente do grau que o produto ou serviço atende a suas expectativas.” Gaitehr e Frazier 28 14

A era da Qualidade-Produtividade “Qualidade é ausência de deficiências” ou seja, quanto menos defeitos, melhor a qualidade. Juran “Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda a série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do usuário.” Feigenbaum 29 A era da Qualidade-Produtividade “Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações.” Crosby 30 “Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente.” Deming “Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor.” Ishikawa 15

A era da Qualidade-Produtividade QUALIDADE É UM CONJUNTO DE CARACTERÍSTICAS CONTIDAS NUM PRODUTO OU SERVIÇO QUE, EM CONFORMIDADE COM AS ESPECIFICAÇÕES, ATENDE E, POR VEZES, SUPERA AS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES. 31 A era da Qualidade-Produtividade 8 DIMENSÕES DA QUALIDADE (David Garvin) Desempenho;  Características;  Confiabilidade;  Conformidade;  Durabilidade;  Atendimento;  Estética;  Qualidade percebida.  32 16

A era da Qualidade-Produtividade 1. DESEMPENHO Refere-se às características operacionais básicas de um produto. São as características finais do produto e do uso que o cliente deseja. 33 A era da Qualidade-Produtividade 2. CARACTERÍSTICAS São os adicionais dos produtos, aqueles itens secundários que suplementam o funcionamento básico do produto. Em alguns casos é difícil separar as características do desempenho, pois as duas dimensões baseiam-se no funcionamento básico do produto. 34 17

A era da Qualidade-Produtividade 3. CONFIABILIDADE Reflete a probabilidade de um mau funcionamento de um produto ou falha em um determinado período. Envolve o conserto e a manutenção do produto. O defeito deve ser corrigido com facilidade e o tempo de manutenção deve ser o menor possível. 35 A era da Qualidade-Produtividade 4. CONFORMIDADE O grau em que o projeto e as características operacionais de um produto estão de acordo com padrões preestabelecidos. Nesta fase chegamos ao campo da industrialização e da produção. Este item está associado às técnicas de controle do processo, na verificação dos itens de controle e limites de especificações. Nesta visão um defeito se tornará um problema. 36 18

A era da Qualidade-Produtividade 5. DURABILIDADE Uso proporcionado por um produto até ele se deteriorar fisicamente, ou seja o ciclo de vida útil do produto. Em certos produtos fica difícil interpretar a durabilidade quando é possível fazer reparos ou quando têm uma vida útil grande. Neste caso, a durabilidade passa a ser o uso que se consegue de um produto antes de ele se quebrar e que possa, de preferência, ser substituído por outro, ao invés de se realizar constantes reparos. 37 A era da Qualidade-Produtividade 6. ATENDIMENTO A rapidez, cortesia, competência e facilidade de reparo. Os consumidores hoje não estão preocupados somente se o produto tem qualidade, mas também com a pontualidade da entrega, e com um bom relacionamento com o pessoal de atendimento. Levam também em consideração como eles reagem com as reclamações dos consumidores e as formas de tratamento da empresa devido a este fato. 38 19

A era da Qualidade-Produtividade 7. ESTÉTICA Uma dimensão subjetiva. Relaciona-se com a aparência do produto, o que se sente com ele, qual seu som, sabor, cheiro, etc. É sem dúvida um julgamento pessoal e reflexo das preferências individuais. 39 A era da Qualidade-Produtividade 8. QUALIDADE PERCEBIDA Uma dimensão subjetiva, resultado da falta de informações completas sobre um produto ou os atributos de serviço que levam os consumidores a fazer comparação entre marcas e daí inferir sobre qualidade. Reputação é um dos principais fatores que contribuem para a qualidade percebida. 40 20

PRODUTIVIDADE 41 A era da Qualidade-Produtividade Produtividade é a redução do tempo gasto para executar um serviço, ou o aumento da quantidade de produtos elaborados, com a manutenção dos níveis de qualidade, sem o acréscimo de mão-de-obra ou aumento dos recursos necessários. 42 21

A era da Qualidade-Produtividade Como melhorar a PRODUTIVIDADE??? • Preocupação com ambiente; • Formação e qualificação profissional; • Valorização do profissional; • Demonstrando respeito pelo profissional. 43 MISSÃO – VISÃO – VALORES 44 22

Missão da Organização A Missão é tida como o detalhamento da razão de ser da empresa, ou seja, é o porquê da empresa. Na missão, tem-se acentuado o que a empresa produz, sua previsão de conquistas futuras e como espera ser reconhecida pelos clientes e demais stakeholders. 45 Missão da Organização É importante identificar a Missão da empresa?  Qual a força de uma Missão bem explicitada?  O que se aprende identificar a Missão?   ao É fácil explicitar a Missão? 46 23

Missão da Organização "Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa." Peter Drucker 47 Missão da Organização "Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários um senso comum de oportunidade, direção, significância e realização. Uma missão bem explícita atua como uma mão invisível que guia os funcionários para um trabalho independente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da empresa." Philip Kotler 48 24

Missão da Organização "Você pode não aprender muito ao ler a missão de uma empresa - mas você aprenderá muito ao tentar escrevê-la." S. Tilles 49 Missão da Organização "Definir a missão de uma empresa é difícil, doloroso e arriscado, mas é só assim que se consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a trabalhar. É só assim que uma empresa pode ser administrada, visando um desempenho ótimo." Peter Drucker 50 25

Missão da Organização  O que a empresa deve fazer?  Para quem deve fazer?  Para quê deve fazer?  Como deve fazer?  Onde deve fazer?  Qual responsabilidade social deve ter? 51 Missão da Organização O que deve fazer a empresa? “Desenvolver, produzir e comercializar produtos e serviços.”  Para quem deve fazer? “Destinam-se à agricultura.”  Para que deve fazer? “Visa a satisfação do cliente.”  Como deve fazer? “Usa tecnologia adequada e qualidade superior.”  52 26

Missão da Organização Onde deve fazer? Considerando que a SLC atua no Brasil e exterior, decidiu-se não ser necessário explicitar o onde, com a preocupação de manter o texto conciso, para facilitar a assimilação e conseqüente utilização.  ‘ Qual responsabilidade social deve ter? “Contribuir para o incremento da produtividade agrícola, respeitando o indivíduo, a sociedade e o meio ambiente.”  53 Missão da Organização “A SLC S.A. indústria e Comércio, tem por missão desenvolver, produzir e comercializar produtos e serviços destinados à agricultura, com tecnologia adequada e qualidade superior, visando a satisfação do cliente, contribuindo para o incremento da produtividade agrícola, respeitando o indivíduo, a sociedade e o meio ambiente.” 54 27

Outros exemplos de Missão Fiat “Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que as pessoas prefiram comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criação de valor e a sustentabilidade do negócio.” Gerdau “Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade, atuando na indústria do aço de forma sustentável.” 55 Exercitando a montagem da Missão Já somos capazes de montar uma Missão para um negócio??? 56 28

Exercitando a montagem da Missão A EMPRESA: A NORTON LTDA é uma empresa que desenvolve e comercializa soluções de TI destinadas à automação de empresas de pequeno e médio porte do estado do Ceará. Atividade: Desenvolver uma Missão para a NORTON LTDA, baseando-se nas informações acima. 57 Exercitando a montagem da Missão Questões que auxiliam na montagem da Missão:  O que a empresa deve fazer?  Para quem deve fazer?  Para quê deve fazer?  Como deve fazer?  Onde deve fazer?  Qual responsabilidade social deve ter? 58 29

Exercitando a montagem da Missão O que deve fazer a empresa? “Desenvolver e comercializar soluções de TI.”  Para quem deve fazer? “Empresas de pequeno e médio porte.”  Para que deve fazer? “Para a automação do cliente.”  Como deve fazer? “Através de tecnologia eficiente, porém de baixo custo.”  59 Exercitando a montagem da Missão Onde deve fazer? “No Ceará.”  ‘ Qual responsabilidade social deve ter? “Contribuir para o crescimento dos pequenos e médios empreendedores, respeitando o indivíduo, a sociedade e o meio ambiente.”  60 30

Exercitando a montagem da Missão “A NORTON LTDA tem por missão desenvolver e comercializar soluções de T.I. destinadas à automação de pequenas e médias empresas do estado do Ceará, através de uma tecnologia eficiente e de baixo custo, contribuindo para o crescimento de seus clientes, respeitando o indivíduo, a sociedade e o meio ambiente.” 61 Visão da Organização A Visão é algo responsável por nortear a organização. É um acumulado de convicções que direcionam sua trajetória. 62 A visão pode ser percebida como a direção desejada, o caminho que se pretende percorrer, uma proposta do que a empresa deseja ser a médio e longo prazo e, ainda, de como ela espera ser vista por todos. 31

Visão da Organização Fiat “Estar entre os principais players do mercado e ser referência de excelência em produtos e serviços automobilísticos.” Gerdau “Ser global e referência nos negócios em que atua.” 63 Valores da Organização Os Valores incidem nas convicções que fundamentam as escolhas por um modo de conduta tanto de um indivíduo quanto em uma organização. Richard Barrett, ex-diretor do Banco Mundial, declara que em uma organização os valores “dizem” e os comportamentos “fazem”. 64 32

Valores da Organização Assim sendo, os valores organizacionais podem ser definidos como princípios que guiam a vida da organização, tendo um papel tanto de atender seus objetivos quanto de atender às necessidades de todos aqueles a sua volta. 65 Valores da Organização Fiat Satisfação do cliente Ele é a razão da existência de qualquer negócio. Valorização e respeito às pessoas São as pessoas o grande diferencial que torna tudo possível. Atuar como parte integrante do Grupo Fiat Juntos nossa marca fica muito mais forte. 66 33

Valores da Organização Fiat Responsabilidade social É a única forma de crescer em uma sociedade mais justa. Respeito ao Meio Ambiente É isso que nos dá a perspectiva do amanhã. 67 Valores da Organização Gerdau  Ter a preferência do CLIENTE;  SEGURANÇA das pessoas acima de tudo;  PESSOAS respeitadas, comprometidas e realizadas;  EXCELÊNCIA com SIMPLICIDADE;  Foco em RESULTADOS;  INTEGRIDADE com todos os públicos;  SUSTENTABILIDADE econômica, social e ambiental. 68 34

O que Missão, Visão e Valores Organizacionais tem a ver com Qualidade??? 69 Alice: “Você pode me ajudar?” Gato: “Sim, pois não.” Alice: “Que estrada devo seguir?” Gato: “Para onde você quer ir?” Alice: “Eu não sei, estou perdida.” Gato: “Para quem não sabe para onde vai, qualquer caminho serve.” Lewis Carroll 70 35

Seminário para 3ª nota Datas das apresentações: 10 e 11/03 Equipes formadas por 6 componentes Tempo: 30 minutos por equipe Critérios de avaliação: Conteúdo (pesquisa) Apresentação (organização, explicação) 71 Temas do Seminário 1. 2. 3. 4. 5. 6. Ferramentas da Qualidade Programa 5S - Housekeeping Personagens da Qualidade: Deming, Juran e Crosby Sistema Toyota de Produção (após 2a Guerra) e o Just-in-time As normas ISO 9000 Sistemas de Gestão Ambiental (ISO 14000) 72 36

Temas do Seminário Tema 1 2 3 4 5 6 1. Ferramentas da Qualidade Karol Mayhara Juliana Maria da Conceição Janaina Marcus Borges Tema 1 2 3 4 5 6 2. Programa 5 S - Housekeeping Roberto Rafaela Samara Lyana Ingrid Alcilene 73 Temas do Seminário Tema 1 2 3 4 5 6 3.Personagens da Qualidade: Deming, Juran e Crosby Amanda Mesquita Lucimara Campos Norma Vasconcelos Eduardo Roger Ana Carolina Marlete Muniz Tema 1 2 3 4 5 6 4. Sistema Toyota de Produção (após 2a Guerra) e o JIT Elenita Euricélia Aila Luciene Lenilce 74 37

Temas do Seminário Tema 1 2 3 4 5 6 5. As normas ISO 9000 Ana Claudia Maria da Cruz Kelly Ligiane Costa Sara Mario Tema 1 2 3 4 5 6 6. Sistemas de Gestão Ambiental (ISO 14000) Andresa da Silva Daliane Silva Luana Romão Renilce Layane 75 Por que Qualidade??? 76 38

Por que da Qualidade??? PARA O CLIENTE: - Recebe os serviços dentro dos prazos, nas especificações corretas e com preço adequado, conforme combinado; - Pode sugerir melhorias para a empresa, adequando, cada vez mais, o serviço às suas necessidades. 77 Por que da Qualidade??? PARA A EMPRESA: - Cria sistemas que permitem a produção padrão dos seus serviços, atendendo ao cliente de forma organizada e controlada; - Ganha fama, mais clientes e mais solidez no mercado. 78 39

Por que da Qualidade??? PARA O PROFISSIONAL: - Trabalho confiável, seguro e em ambiente saudável; - As atividades são realizadas por todos de forma integrada e sob controle; - Desenvolvimento individual dos funcionários. 79 Por que da Qualidade??? O custo da má Qualidade 80 06’14” 40

“Qualidade pode significar a diferença entre a excelência e o desastre.” 81 1 - Ônibus espacial Challenger  Tenha uma relação mutuamente benéfica com seus fornecedores. Assegure-se que seus fornecedores estão aptos a entregar ótimos resultados.  Baseie-se em fatos na tomada de decisões. Conheça os fatos e use-os. “Qualidade não é um ato, mas sim um hábito.” (Aristoteles) 82 41

2 - Toyota  Envolvimento das pessoas.  Seja pró-ativo e seja um modelo a ser seguido. “Qualidade é fruto de um ambiente cultural cuidadosamente construído.” (Philip Crosby) 83 3 - Plataforma de Petróleo BP  Foco no processo: conheça seus requisitos de entrada e de saída.  Baseie-se em fatos na tomada de decisões.  Caminho sistêmico para o gerenciamento. Entenda como o trabalho dos outros afeta o seu. “Qualidade significa fazer certo ninguém está olhando.” (Henry Ford) quando 84 42

Todas as empresas do vídeo  Organização voltada para o cliente. Entenda a necessidade dos seus clientes internos e externos e lute para excedê-las. 85 “É a qualidade do nosso trabalho que irá satisfazer Deus, não a quantidade.” Mahatma Gandhi 86 43

Texto para discussão A revolução e evolução da Qualidade e Produtividade 87 Texto para discussão 1. O que você acha da ideologia do “faça e terá alguém para conferir”? Não seria melhor isso, pois cada trabalhador fica livre da pressão de não poder errar? Comente. 2. Que mudanças você imagina que ocorreram com a aplicação da “sopa de letrinhas”? 3. Qual a diferença entre Qualidade GARANTIDA e Qualidade ASSEGURADA? 4. Para você, isso”? “onde vamos chegar com tudo 88 44

Sistema de Gestão da Qualidade SGQ - É um sistema de gestão que permite dirigir e controlar uma organização no que respeita à Qualidade (ISO 9000:2005). 89 Sistema de Gestão da Qualidade 90 Princípios de Gestão pela Qualidade (ISO 9000): 1. Focalização no Cliente 2. Liderança 3. Envolvimento das pessoas 4. Abordagem de Processos 5. Abordagem sistêmica para a gestão 6. Melhoria Contínua 7. Decisões baseadas em fatos 8. Relações de mútuo benefício com os fornecedores 45

Sistema de Gestão da Qualidade 91 Sistema de Gestão da Qualidade Como se avalia um SGQ? a) O processo está identificado e apropriadamente definido? b) As responsabilidades estão atribuídas? c) Os procedimentos estão implementados e mantidos? d) O processo é eficaz em alcançar os resultados requeridos? 92 46

Os modelos de excelência da Gestão - MEG São metodologias padronizadas que ajudam as empresas a atingirem o nível de excelência em sua forma de gerenciar. Em geral as empresas que atingem um maior nível de maturidade dentro de um Modelo de Excelência em Gestão, ganham maior reconhecimento da sociedade e maior probabilidade de serem premiadas nos diversos prêmios de qualidade existentes. 93 Os modelos de excelência da Gestão - MEG Os Modelos de Gestão adotados por diferentes países variam de acordo com as Organizações de Premiação da Qualidade, como por exemplo: Malcolm Baldrige National Quality Award – USA  Fundação Nacional da Qualidade – Brasil  Fundação Européia da Qualidade – Europa  Japan Quality Award – Japão  South Africa Quality Award – África do Sul  Singapure Quality Award - Cingapura  Australia Quality Award - Austrália  94 47

Critérios e Fundamentos do MEG - FNQ 95 CICLO PDCA 96 48

Ciclo PDCA 97 Planejamento (Plan) 1. Identificação do Problema 98 49

Planejamento (Plan) 2. Observação ou Análise do Problema Consiste em investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista. 99 Planejamento (Plan) 2. Observação ou Análise do Problema Onde está localizado o problema? • Quais os eventos que mais impactam no problema? • Quanto representa cada fatia do problema? • O que devo solucionar primeiro, isto é, o que é prioritário? • 100 50

Planejamento (Plan) 3. Análise das Causas do Problema Esta etapa busca descobrir as causas fundamentais do problema identificado. Analisar as possíveis causas dos problemas, priorizando as principais. 101 Planejamento (Plan) 4. Preparação do Plano de Ação Quando o problema e suas causas já forem conhecidos, resta determinar as ações ou estratégias que garantam o alcance dos objetivos desejados. Para cada meta, deve ser feito um Plano de Ação. 102 51

Planejamento (Plan) O Plano de Ação é o planejamento de todas as ações necessárias para atingir um resultado desejado. 103 Planejamento (Plan) 5W2H 104 52

Planejamento (Plan) PLANO DE AÇÃO OBJETIVO O QUE (WHAT) ONDE (WHERE) POR QUE (WHY) QUEM (WHO) QUANDO (WHEN) COMO (HOW) QUANTO (HOW MUCH) Reduzir em 15% a conta de luz Substituir todas as lâmpadas convencionais por lâmpadas PL Todos os cômodos da casa Para reduzir o consumo sem diminuir o nível de iluminação Dono da casa 21/02/2014 Realizando a substituição das lâmpadas R$ 200,00 105 Planejamento (Plan) PLANO DE AÇÃO OBJETIVO O QUE (WHAT) ONDE (WHERE) POR QUE (WHY) QUEM (WHO) QUANDO (WHEN) COMO (HOW) QUANTO (HOW MUCH) Reduzir em 15% a conta de luz Substituir todas as lâmpadas convencionais por lâmpadas PL Todos os cômodos da casa Para reduzir o consumo sem diminuir o nível de iluminação Dono da casa 21/02/2014 Realizando a substituição das lâmpadas R$ 200,00 106 53

Realização (Do) 5. Execução do Plano de Ação Deve-se divulgar o plano, explicar o papel de cada um para seu cumprimento e treinar os envolvidos. Durante a fase de execução deve-se avaliar periodicamente o resultado dos indicadores atribuídos ao problema e checar o status das ações previstas no Plano de Ação. 107 Verificação (Check) 6. Verificação dos Resultados Periodicamente deve-se verificar o alcance das metas e a situação de execução das ações. Se as metas estabelecidas não estiverem sendo atingidas, deve ser elaborado um plano complementar, resultado de um novo giro do PDCA. 108 54

Atuação (Action) 7. Análise de desvios e implantação de ações corretivas Trata-se da análise dos resultados. Deve-se fazer uma análise das etapas executadas e recapitular todo processo de solução do problema. Caso seja necessário, deve-se implantar ações corretivas. 109 Atuação (Action) 8. Padronização Trata-se da padronização do novo modelo de execução das atividades relacionadas aos problemas solucionados. Nesse momento devem ser atualizados os novos fluxogramas, procedimentos, normas etc que foram envolvidos no processo. 110 55

O PDCA implementado conforme as etapas descritas permite que a empresa esteja constantemente melhorando seus processos. Uma organização que absorve estes conceitos e utiliza estas ferramentas de maneira sistematizada, amplia sua capacidade analítica e amadurece sua gestão, avançando no controle de seus processos. 111 Exercícios PDCA – Plano de Ação 112 56

Ferramentas da Qualidade BRAINSTORMING Tempestade Cerebral 113 Ferramentas da Qualidade O Brainstorming é um método de geração coletiva de novas ideias através da contribuição e participação de diversos indivíduos inseridos num grupo. A utilização deste método, criado por Alex Osborn nos anos de 1930, baseia-se no pressuposto de que um grupo gera mais ideias do que os indivíduos isoladamente e constitui, por isso, uma importante fonte de inovação através do desenvolvimento de pensamentos criativos e promissores. 114 57

Ferramentas da Qualidade Formas de realização: • ESTRUTURADA: todas pessoas do grupo devem dar uma idéia a cada rodada. • NÃO ESTRUTURADA: as pessoas do grupo dão as idéias conforme elas surgem em suas mentes. 115 Ferramentas da Qualidade 4 Regras básicas do Brainstorming: 1. Críticas são proibidas – Adiar o julgamento das ideias, pois as críticas tendem a inibir a criatividade; 2. Disparates são bem-vindos – Por mais absurda que seja a ideia, é preciso que seja revelada; 116 58

Ferramentas da Qualidade 4 Regras básicas do Brainstorming: 3. Quanto mais ideias, melhor – A quantidade leva à qualidade; 4. Procure combinações e melhorias – Metaforas, associaçoes, analogias, perguntas como “e se….?” e “Por que não?” 117 Ferramentas da Qualidade Orientações gerais para uma sessão de Brainstorming: • Escolha um local agradável para a reunião e disponha as cadeiras em semicírculo – se possível sem mesas, um quadro para anotações, post-it e canetas coloridas; • Apresente o problema central iniciando com a frase: “De quais maneiras podemos…”. Assim você já indica que é possível mais de uma resposta; 118 59

Ferramentas da Qualidade • Estabeleça um tempo de 15 minutos para a atividade; • O grupo deve ter de quatro a seis pessoas; • Defina um coordenador, ou seja, a pessoa que irá conduzir a atividade; • Quanto mais diversificado o grupo, maiores as chances de “novas boas ideias”; • Promova um ambiente de espontaneidade e descontração; bom humor, 119 Ferramentas da Qualidade • Faça uma atividade de aquecimento. Por exemplo: quais os possíveis usos de uma lata de refrigerante vazia? Ou mostre uma foto de uma paisagem e peça às pessoas imaginarem quais as principais características do local; • Quando as pessoas começarem a expor suas ideias, o coordenador deve escrever no quadro ou pedir que falem em voz alta e que depois escrevam as ideias nos post-it e, em seguida, colem no quadro; 120 60

Ferramentas da Qualidade • Após o tempo estimulado, reúna as ideias por categoria e selecione as mais viáveis com base no objetivo, impacto, implantação, urgência e recursos. 121 Ferramentas da Qualidade O brainstorming é um exercício de geração de ideias. Não espere que a ideia final seja obtida durante ou após a sessão. O resultado de um bom “toró de palpites” é gerar uma boa quantidade de boas ideias brutas que depois serão lapidadas. 122 61

Exemplo de Brainstorming • Tema: Causas de fila em bomba de posto de gasolina • Equipe: Gerente do posto Frentista Encarregado das compras Responsável pelo PCP • Líder ou condutor da sessão: Gerente de Recursos Humanos 123 Exemplo de Brainstorming Possíveis causas para fila em bomba de posto de gasolina:  Número de bombas insuficientes  Demora no preenchimento manual de cheques  Baixa vazão das bombas  Frentistas em número insuficiente  Frentistas mal treinados  Lay-out das bombas inadequado  Poucas linhas telefônicas para consulta de cheque  Nota fiscal demora a ser emitida 124 62

Exemplo de Brainstorming 125  Má sinalização das bombas  Falta de cobertura da área de serviço, dificultando-o  Trabalho do frentista nos dias de chuva e frio  Abastecimento do reservatório feito em horário de movimento  Serviços adicionais realizados pelo frentista (limpeza de vidros, checagem de óleo, etc)  Dificuldade no acesso às bombas, gerando engarrafamento  Demanda mal dimensionada, principalmente em vésperas de feriados FLUXOGRAMA 126 63

Ferramentas da Qualidade Um fluxograma é uma sequência lógica de procedimentos inter-relacionados cujo objetivo é orientar a execução de uma tarefa ou atividade. 127 Ferramentas da Qualidade 128 64

Ferramentas da Qualidade 129 Ferramentas da Qualidade FLUXOGRAMA VERTICAL Mais adequado para descrever pequenas atividades (até 30 passos), e que requerem uma simbologia restrita, apresentam poucos eventos ocorrendo e podem ser tratados como seqüências. 130 65

Ferramentas da Qualidade FLUXOGRAMA HORIZONTAL Mais complexos, envolvendo uma grande quantidade de ações, decisões, funções e áreas (mais de 30 passos). 131 Ferramentas da Qualidade Alguns dos símbolos padronizados são iguais aos do diagrama de blocos. PROCESSO PROCESSO Grupo de instruções que executam uma função de processamento. ENTRADA ENTRADA / SAÍDA Indica qualquer operação de entrada ou saída. DECISÃO ? DECISÃO Indica uma decisão, sim / não, que é tomada naquele momento. MANUAL TERMINAL 132 MANUAL Indica uma operação manual fora de linha sem intervenção do equipamento. TERMINAL Indica o ponto de início ou término do fluxograma. 66

Ferramentas da Qualidade Lógica de elaboração do Fluxograma 1. Fazer um rascunho com a visão global do sistema; 2. Passar a limpo o primeiro rascunho e verificar a visão global; 3. Submeter o fluxograma à crítica e análise de outros analistas e do(s) usuário(s); 4. Verificar a necessidade de alterações e incluílas se for o caso; 5. Elaborar o desenho final. 133 Identificando Áreas ou Setores   Dividir a folha do fluxograma em segmentos verticais Colocar na horizontal a ordem de aparecimento das áreas envolvidas no sistema Departamento 1 Departamento 2 Departamento 3 134 67

Identificando Frequência Verificar se há necessidade de maior detalhamento dentro de uma mesma área e fazer as devidas divisões. Departamento 1 Diariamente Semanalmente Mensalmente 135 Identificando Cargos ou Funções As divisões adotadas internamente devem ser as adequadas para o melhor nível de detalhamento no fluxograma. Departamento 1 Atendente Supervisor Gerente 136 68

Exemplo de Fluxograma 137 Exemplo de Fluxograma 138 69

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (ESPINHA DE PEIXE) 139 Ferramentas da Qualidade O Diagrama de Causa e Efeito é uma ferramenta que representa a relação entre o “efeito” e as possibilidades de “causa” que podem contribuir para tal resultado. Também conhecido como “Espinha de Peixe”, “Diagrama de Ishikawa” ou “Diagrama 6M”. 140 70

Ferramentas da Qualidade 141 Ferramentas da Qualidade 142 71

Ferramentas da Qualidade 143 Ferramentas da Qualidade Método: Qual o formato do processo? Detalhar as informações relacionadas ao sistema de trabalho;  Máquina: Relacionar todos os equipamentos utilizados durante este trabalho;  Medida: Como é medido o processo e seu formato?;  144 72

Ferramentas da Qualidade Meio ambiente: Especificar quais as características físicas do ambiente de trabalho (temperatura, ruídos, iluminação, motivação, remuneração, relação entre diferentes níveis hierárquicos);  Matéria-prima: Quais as característica dos insumos para a realização do processo?;  Mão de obra: Quais as especificações relacionadas ao comportamento dos colaboradores envolvidos no processo.  145 Ferramentas da Qualidade ETAPAS NA CONSTRUÇÃO DO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 1. Defina a característica de qualidade ou o problema a ser analisado (efeito); 2. Faça um “brainstorming” para levantamento de todas as possíveis causas; 3. Organize as causas no diagrama; 4. Identifique as causas secundárias que afetam as primárias; 146 73

Ferramentas da Qualidade ETAPAS NA CONSTRUÇÃO DO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 5. Identifique as causas terciárias que afetam as secundárias. OBS: Esse procedimento deve continuar até que todas as causas possíveis estejam suficientemente detalhadas. 6. Registre outras informações como: título, data, responsáveis. 147 Ferramentas da Qualidade 148 74

Ferramentas da Qualidade 149 Ferramentas da Qualidade 150 75

FOLHA DE VERIFICAÇÃO (CHECK-LIST) 151 Folha de Verificação As Folhas de Verificação (ou check-lists ou Listas de Verificação) são formulários planejados nos quais os dados coletados são preenchidos de forma fácil e concisa. 152 76

Folha de Verificação Exemplos: 153 Folha de Verificação Exemplos: 154 77

Folha de Verificação Exemplos: 155 Folha de Verificação 156 78

Folha de Verificação Utilização das Folhas de Verificação:  Tornar os dados fáceis de obter e de utilizar-se;  Dispor os dados de uma forma mais organizada;  Verificar a distribuição do processo de produção: coleta de dados de amostra da produção;  Verificar itens defeituosos: saber o tipo de defeito e sua percentagem;  Verificar a localização de defeito: mostrar o local e a forma de ocorrência dos defeitos; 157 Folha de Verificação  Verificar as causas dos defeitos;  Fazer uma especificação; comparação dos limites de  Investigar aspectos do defeito: trinca, mancha, e outros;  Obter dados da amostra da produção;  Determinar o turno, dia, hora, mês e ano, período em que ocorre o problema; 158  Criar várias ferramentas, tais como: diagrama de Pareto, diagrama de dispersão, diagrama de controle, histograma, etc. 79

Ferramentas da Qualidade DIAGRAMA DE PARETO 159 Teorema de Pareto O economista Vilfredo Pareto, na Itália, no século XIX, num estudo sobre a renda e riqueza, observou que uma pequena parcela da população, 20%, que concentrava a maior parte da riqueza, 80%. 160 80

Teorema de Pareto 161 Diagrama de Pareto O Diagrama de Pareto é um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas. 162 81

Diagrama de Pareto 163 Diagrama de Pareto O princípio de Pareto apresenta para várias situações 80% das consequências vem de 20% das causas. Isso pode ser muito útil para tratar não conformidades, identificar pontos de melhoria e definir que planos de ação devem ser atacados primeiro no que diz respeito a prioridade. 164 82

Diagrama de Pareto 165 • Determine o tipo de problema que você quer investigar; • Especifique o aspecto de interesse do tipo de problema que você quer investigar; • Organize uma folha de verificação com as categorias do aspecto que você decidiu investigar; • Preencha a folha de verificação; • Faça as contagens, organize as categorias por ordem decrescente de frequência, agrupe aquelas que ocorrem com baixa frequência sob denominação “outros” e calcule o total; •Calcule as frequências relativas e as frequências acumuladas. Diagrama de Pareto Uma empresa fabrica e entrega seus produtos para várias lojas de varejo e quer diminuir o número de devoluções. Para isto, investigou o número de ocorrências geradoras de devolução da entrega no último semestre, conforme apresentado na tabela abaixo: 166 83

Diagrama de Pareto Primeiro passo: refazer a folha de verificação ordenando os valores por ordem decrescente de grandeza 167 Diagrama de Pareto Segundo passo: acrescentar mais uma coluna indicando os valores acumulados. 168 84

Diagrama de Pareto Terceiro passo: acrescentar mais uma coluna onde serão colocados os valores percentuais referentes a cada tipo de ocorrência. O cálculo é feito dividindo-se o número de ocorrências de um determinado tipo pelo total de ocorrências no período. 169 Diagrama de Pareto Quarto passo: acumulam-se estes percentuais em uma última coluna. 170 85

Diagrama de Pareto Com estes dados pode ser construído o gráfico de Pareto, apresentado a seguir: 171 Diagrama de Pareto O diagrama de Pareto é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de problemas que devem ser sanadas, priorizando-os para que sejam resolvidos de acordo com sua importância. Isso não quer dizer que nem todas as causas são importantes, mas sim que algumas precisam ser solucionadas com maior urgência. 172 86

HISTOGRAMA 173 Ferramentas da Qualidade Um Histograma é uma ferramenta de análise e representação de dados quantitativos, agrupados em classes de freqüência que permite distinguir a forma, o ponto central e a variação da distribuição, além de outros dados como amplitude e simetria na distribuição dos dados. 174 87

Histograma Os histogramas são usados para mostrar a frequência com que algo acontece. Por exemplo, em um caso onde fosse necessário mostrar de forma gráfica a distribuição de altura de estudantes de uma escola, uma das maneiras mais adequadas para isso seria fazê-lo por meio de um histograma. 175 Histograma Em um primeiro momento é necessário coletar os dados e organizá-los em uma tabela para simplificar a leitura e coleta. 176 88

Histograma Abaixo podemos visualizar o gráfico do tipo histograma elaborado de acordo com a tabela apresentada anteriormente, sendo possível observar que os dados são os mesmos e a única diferença está na forma de visualizar as informações. 177 PASSOS PARA ELABORAÇÃO DO HISTOGRAMA EXEMPLO: Uma grande empresa pretende adquirir uniformes para todos os seus 400 colaboradores do sexo masculino. Como as pessoas possuem diferentes estaturas, precisam de uniformes de tamanhos diferentes. Ao invés de medir a altura de todos os funcionários, o que levaria muito tempo e daria muito trabalho, a empresa decidiu utilizar um método estatístico, neste caso, o histograma. 178 89

Primeiro passo: determinação da amostra. A amostra deve ser obtida da forma mais aleatória possível, de maneira que possa representar a totalidade dos funcionários. Assim, a empresa optou por uma amostra de 55 funcionários, conforme apresentado no quadro a seguir. 179 Segundo passo: cálculo da amplitude. A amplitude de uma série de dados numéricos de uma amostra é a diferença entre o maior e o menor valor dos dados, sendo representada pela letra R (range, em inglês). Desta forma, a amplitude é dada pela diferença da altura entre o funcionário mais alto e o funcionário mais baixo. 180 90

Terceiro passo: escolha o número de classes. 181 Deve-se definir o número de classes a ser utilizado no histograma, ou seja, o número de faixas de variação a ser lançado no gráfico. Não existe uma regra determinada para esta escolha. O número de faixas não deve ser muito grande, de forma a dispensar demasiadamente os dados; nem muito pequeno, de forma a descaracterizar o histograma. O número de classes depende do tamanho da amostra. O quadro a seguir mostra a quantidade de classes a ser utilizada na construção de um histograma, em função do tamanho da amostra de que se dispõe. Terceiro passo: escolha o número de classes. 182 91

Quarto passo: cálculo do intervalo das classes O intervalo entre as classes é calculado dividindo-se a amplitude pelo número de classes, de acordo com a fórmula a seguir: Onde: O intervalo das classes do exemplo é: 183 Quinto passo: cálculo dos extremos das classes a) Selecionar o menor valor da amostra e, se for conveniente para facilitar os cálculos, arredondar para baixo. No exemplo, o funcionário mais baixo mede 1,47m. Arredondando para 1,45, tem-se o limite inferior da primeira classe. 184 92

Quinto passo: cálculo dos extremos das classes b) Para determinar o limite superior da primeira classe, basta somar o valor do intervalo de classe (H): Onde: No exemplo: 185 Os limites das demais classes são calculados de forma análoga aos limites da primeira classe, através da fórmula anterior. Quinto passo: cálculo dos extremos das classes 186 93

Sexto passo: montar o histograma. Contar o número de elementos de cada classe e montar o histograma. 187 Sexto passo: montar o histograma. Contar o número de elementos de cada classe e montar o histograma. 188 94

14 PRINCÍPIOS DE DEMING 189 14 Princípios de Deming O estatístico William Edward Deming a partir da década de 50 popularizou por meio de seus ensinamentos no Japão o Ciclo PDCA e estabeleceu seus 14 princípios visando auxiliar as pessoas a entenderem e implementarem seus conceitos. De acordo com ele a adaptação e prática desses 14 princípios eram um sinal de que a gestão tinha intenção de permanecer nos negócios. 190 95

14 Princípios de Deming Deming enfatizou a importância da mentalidade preventiva em lugar da corretiva, bem como a necessidade do envolvimento da alta administração no processo de produção. 191 14 Princípios de Deming 1º princípio: Crie constância de propósito para melhorar produtos e serviços, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego; Ninguém começa um negócio ou cria um produto ou serviço pensando que no futuro ele vai se tornar obsoleto, mas isso acontece com mais freqüência do que podemos imaginar… A melhoria contínua aplicada aos processos e produtos é a vacina para a estagnação do negócio, refletindo o mesmo conceito apresentado por Deming neste princípio. 192 96

14 Princípios de Deming 2º princípio: Adote uma nova filosofia para a nova era econômica, conscientizando-se de suas responsabilidades e tomando a liderança para mudanças. A administração ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação; 193 A nova filosofia citada aqui é acreditar que dá para melhorar sempre; não se satisfazer com seus atuais níveis de falhas nos processos; administrar com transparência, competência e objetivos claros; ensinar a importância da atividade de cada um, pois trabalhar sem saber o que se faz induz à depreciação do resultado do próprio trabalho; assumir erros e perguntar sempre, afinal ninguém nasceu sabendo! 14 Princípios de Deming 3º princípio: Deixe de depender de inspeções para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio; Se as pessoas são encorajadas a aprender mais sobre sua própria participação e importância num processo, tendem a se auto-monitorar e gerar a qualidade no seu dia-a-dia. Esqueçam o pensamento medieval de punir quem erra e incentivem comportamentos pró-ativos. A seleção natural cuidará do resto… 194 97

14 Princípios de Deming 195 4º princípio: Pare a prática de valorizar negócios com base no preço. Ao invés disso, minimize o custo total e estabeleça um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança; Preço baixo não precisa ser igual a qualidade sacrificada, deve ser um reflexo natural da otimização dos processos. Quanto a ter fornecedores únicos para cada item, já não concordo com Deming, porém cultivar um bom relacionamento com seus fornecedores e valorizar parcerias é fundamental. O que não vale é forçar situações do tipo “Se você não me fizer esse preço fulano faz…” – Busque o equilíbrio. 14 Princípios de Deming 5º princípio: Melhore constantemente e sempre o sistema de produção e de serviços para melhorar a qualidade e a produtividade e também reduzir custos; De novo o conceito de melhoria contínua. Noto que é uma constante no pensamento de Deming, porém focado na redução de custos, hoje cada vez mais importante… Ele era um homem de visão. 196 98

14 Princípios de Deming 6º princípio: Institua o treinamento no local de trabalho; O melhor lugar para ensinar e aprender a pescar é na beira do rio… O treinamento prático é melhor que apenas o teórico. E a realidade do dia-a-dia a melhor das professoras… 197 14 Princípios de Deming 7º princípio: Institua liderança. A supervisão deve servir para ajudar as pessoas, máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A supervisão de gestão e de trabalhadores de produção deve passar por uma revisão; Liderar significa buscar a melhoria e a eliminação das falhas, treinar quem precisa, oferecer um norte a todos, dar exemplo. Ser líder é uma atitude, não um cargo. 198 99

14 Princípios de Deming 199 8º princípio: Elimine o medo, de modo que todos trabalhem efetivamente para a organização; Me referindo a um gerente que conheço, cunhei na empresa a frase “Não confundam capaz com capataz.” Quem administra seu(s) processo(s) através do medo fatalmente terá queda de qualidade, rotatividade de pessoal, omissão… Produtividade a custa de sangue, suor e lágrimas (dos outros principalmente) não é confiável e muito menos garantida. As pessoas devem poder dar sua opinião, saber que será avaliada seriamente e é esperada pelos superiores. E quando viáveis e adotadas, suas sugestões serão valorizadas. Incentive e obtenha resultados reais! 14 Princípios de Deming 9º princípio: Elimine as barreiras entre departamentos. Funcionários de pesquisa, produção (design) e vendas devem trabalhar em conjunto para prever problemas de produção e de utilização do produto ou serviço; 200 100

14 Princípios de Deming 10º princípio: Elimine slogans, exortações e metas numéricas para os trabalhadores, como “defeito zero” ou novos níveis de produtividade. Tais exortações criam apenas inimizades, visto que a maioria das causas de qualidade e produtividade baixas pertencem ao sistema e estão fora do alcance do poder de atuação dos trabalhadores; 201 14 Princípios de Deming Cartazes e faixas com mensagens e frases, melhor do mês, banners motivacionais, tudo isso pode até dar um resultado imediato mas com o tempo perde a consistência e eficácia. Informe claramente os objetivos, como espera atingi-los, o que está sendo feito de fato para isso e o que falta fazer. Ao invés de campanhas, dê o exemplo, que vale mais do que mil palavras. Desde pequenos aprendemos o que é certo observando as atitudes dos maiores, não suas palavras. Lembrei-me agora de um médico que me disse que deveria parar de fumar, mas carregava um maço no bolso do jaleco… 202 101

14 Princípios de Deming 11º princípio: Elimine cotas numéricas e padrões para a força de trabalho, assim como objetivos numéricos para o gerenciamento. Substitua as lideranças; Metas e indicadores devem ser divulgados sim, mas para serem levados à sério precisam representar algo significativo, ter metas atingíveis (e superáveis) e sobretudo são uma ferramenta administrativa, gerencial. Foque em trabalho feito com qualidade, não em quantidade, para não acabar caindo no erro citado no princípio oito acima. 203 14 Princípios de Deming 12º princípio: Remova as barreiras que privam as pessoas de seu direito de orgulhar-se de seu trabalho realizado. Elimine avaliações de desempenho anuais ou por mérito, bem como a gestão por objetivos. 204 102

14 Princípios de Deming Todo mundo quer se sentir valorizado, respeitado e capaz. Os que não são capazes acabam se denunciando sozinhos e são eliminados pela “seleção natural”, então não vale a pena ficar cobrando resultados. Incentive a criatividade, valorize os responsáveis e dedicados (sem favoritismo), e os resultados virão naturalmente. Os melhores querem e merecem sua valorização e seu sucesso é ótimo exemplo para os que querem realmente melhorar também. 205 14 Princípios de Deming 13º princípio: Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento. 206 103

14 Princípios de Deming 207 Integração bem feita, incentivo ao desenvolvimento pessoal, treinamento focado e útil, levam à satisfação pessoal, à sensação de estar crescendo e se realizando profissionalmente. A maioria das pessoas dão valor a empresas que lhes dêem a possibilidade desse crescimento e de evolução profissional, são mais fiéis e se orgulham de fazer parte do sucesso da empresa. Não precisa pagar faculdade integral para todo mundo, mas ofereça flexibilidade de horário a quem estuda, subsídio vinculado a resultados e interesse da empresa na formação do funcionário. Facilite o crescimento do seu pessoal, é um investimento de retorno garantido! 14 Princípios de Deming 14º princípio: Coloque todos na organização para trabalhar visando alcançar a transformação. 208 Quem nunca ouviu a frase “Qualidade é responsabilidade de todos?” – É muito fácil ficar na cabeceira de uma mesa de reunião e dizer: “Quero que a Qualidade melhore”, “Vamos certificar a Empresa”, etc, etc, etc… A empresa, através da sua Direção, deve dar o exemplo, mostrar atitude, quebrar paradigmas e tradições obsoletas, participar de fato e se comprometer – parafraseando o famoso bordão da pomada “Você sabe qual”, Não basta ser Diretor, tem que participar… 104

14 Princípios de Deming “Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto no ponto de vista do cliente.” ... Não do nosso! 209 Joseph Moses Juran – o Pai da Qualidade 210 105

Joseph Moses Juran – o Pai da Qualidade Juran nasceu em 24 de dezembro de 1904 na cidade de Braila, na Romênia. Em 1912 migrou, juntamente com a família, para os EUA. Engenheiro elétrico formado na Universidade de Minnesota em 1925, ele inicia sua carreira como gestor de qualidade na Western Electric Company e, em 1926, é convidado a participar do Departamento de Inspeção Estatística da empresa onde ficou responsável pelo controle estatístico da qualidade. 211 Joseph Moses Juran – o Pai da Qualidade Podemos resumir o pensamento de Juran nos tópicos abaixo: A famosa Trilogia de Juran… Para Juran, a qualidade é constituída dos seguintes conceitos: Planejamento, Controle e Melhoria. 212 106

Joseph Moses Juran – o Pai da Qualidade Planejamento da qualidade: É a atividade de desenvolver produtos e processos necessários para satisfazer as necessidades dos clientes. 213 Joseph Moses Juran – o Pai da Qualidade Envolve uma série de passos universais: 214  Estabeleça metas de qualidade  Identifique os clientes – esses que serão impactados pelos esforços para conhecer a meta.  Determine as necessidades dos clientes  Desenvolva características do produto que respondam às necessidades dos clientes  Desenvolva processos capazes de produzir essas características de produto  Estabeleça controles de processo, e transfira os planos resultantes às forças operacionais 107

Joseph Moses Juran – o Pai da Qualidade Controle da qualidade:  Avalie o atual desempenho da qualidade Compare o desempenho atual a metas de qualidade  Atue sobre as divergências 215 Joseph Moses Juran – o Pai da Qualidade Melhoria da qualidade: Este processo é o meio de elevar o desempenho de qualidade a níveis sem precedentes (”inovação”). 216 108

Joseph Moses Juran – o Pai da Qualidade A metodologia de Juran consiste em:  Estabeleça a infra-estrutura necessária para garantir uma melhoria anual da qualidade.  Identifique as necessidades específicas de melhoria – os projetos de melhoria.  Para cada projeto estabeleça um time de projeto com responsabilidade clara por obter uma conclusão satisfatória ao projeto. 217 Joseph Moses Juran – o Pai da Qualidade  Providencie os recursos, motivação treinamento necessários ao time para: a) e Diagnosticar as causas; b) Estimular corretivas; o estabelecimento de ações c) Estabelecer controles para assegurar os ganhos. 218 109

Joseph Moses Juran – o Pai da Qualidade O conceito de inovação definido por Juran estabelece que melhorias alcançadas devem ser incorporadas como novos padrões para que não haja perdas nos níveis de qualidade. 219 Joseph Moses Juran – o Pai da Qualidade O custo da Qualidade: O custo de qualidade, ou de não obtê-la desde o início, deve ser registrado e analisado. Juran os classificou em custos de falhas, de avaliação e de prevenção. 220 110

Joseph Moses Juran – o Pai da Qualidade Custos de falhas: Re-trabalhos, ações corretivas, reivindicações de garantia, reclamações de cliente e perdas de processo. Custos de avaliação: Inspeção, auditorias investigações. de conformidade e Custos de prevenção: Treinamento, auditorias preventivas e processo de implementação de melhorias 221 10 passos para a melhoria da Qualidade 222 1. Conscientizar da necessidade e oportunidade de melhorias. 2. Estabelecer metas de melhoria. 3. Criar planos para alcançar essas metas. 4. Dar treinamento a todos. 5. Executar projetos para resolver problemas. 6. Relatar e divulgar o processo. 7. Reconhecer o sucesso (Meritocracia). 8. Comunicar resultados. 9. Conservar os dados obtidos. 10.Manter o entusiasmo fazendo da melhoria uma parte integrante dos processos. 111

Philip B. Crosby 223 Philip B. Crosby Philip Crosby nasceu em 18 de junho de 1926 nos Estados Unidos, numa cidade de West Virginia chamada Wheeling. Serviu na 2a Guerra Mundial e na guerra da Coréia e, entre uma guerra e outra, estudou medicina. Trabalhou na empresa Croley entre 1952 e 1955, na Martin-Marietta entre 1957 e 1965 e na ITT entre 1965 e 1979. Quando era Gerente de Qualidade na Martin-Marietta , criou o conceito de “Zero Defeitos” que seria depois conhecido mundialmente e que o faria entrar para a História da Qualidade. 224 112

Philip B. Crosby Crosby baseia seu trabalho na prevenção. Para ele a idéia de que os erros são inevitáveis é falsa. Compete aos gestores através das suas atitude e práticas, principalmente através do reconhecimento, desenvolver o compromisso com a prevenção e eleger como objetivo principal a meta de “zero defeitos”. 225 Philip B. Crosby O conceito de Zero Defeitos: Pode até parecer, mas ele não pregava que o produto precisa ser perfeito. Significa na verdade que devemos buscar de todos os indivíduos na organização o comprometimento em satisfazer os requisitos na primeira vez, na primeira tentativa. A alta Direção deve demonstrar seu comprometimento antes de mais nada, dando o exemplo aos demais. Deve sempre reafirmar o seu compromisso com a qualidade. 226 113

Philip B. Crosby “Se os erros não são tolerados na gestão financeira por que não se faz o mesmo na área industrial?” – era a frase que justificava seu conceito ambicioso cuja intenção na verdade era demonstrar que dá para melhorar sempre, há sempre um patamar mais alto para a excelência. 227 Philip B. Crosby Os 4 absolutos:  A prevenção deve ser a principal linha de conduta de todos na empresa.  Os custos da qualidade são uma ferramenta para avaliar e atribuir recursos. O padrão “zero defeitos” deve ser a filosofia do trabalho. A conformidade com as especificações deve ser a linguagem comum em relação ao nível de qualidade que se pretende conseguir. 228 114

Philip B. Crosby Os seis C’s:  Compreensão ou a importância de perceber o que significa Qualidade.  Compromisso da alta Direção, começando por definir a política da Qualidade da organização.  Competência, que seria o resultado de um plano de formação e também um ponto crítico para a implantação do movimento de melhoria da qualidade de forma metódica. 229 Philip B. Crosby Os seis C’s:  Comunicação, para que todos na organização adquiram uma cultura corporativa da qualidade.  Correção, baseada na prevenção e no desempenho dos processos e dos indivíduos.  Continuação, que enfatiza o processo de melhoria da qualidade como uma “forma de estar” da organização. 230 115

TQM SEGUNDO CROSBY 231 TQM SEGUNDO CROSBY A gestão da qualidade total consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência de qualidade em todos os processos da empresa. 232 116

TQM SEGUNDO CROSBY Chama-se total porque o seu objetivo é a implicação não só da empresa inteira mais também a organização estendida: fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios. 233 TQM SEGUNDO CROSBY O TQM é composto de estágios tais como: planejamento, organização, controle e liderança. Tanto qualidade quanto manutenção são qualificadas de total porque cada empregado que participa é diretamente responsável pela realização dos objetivos da empresa. 234 117

TQM SEGUNDO CROSBY 235 236 118

237 OBRIGADO!!! mseducacao@gmail.com (85) 9996.8689 238 119

Add a comment

Related presentations

Related pages

Slide gestão qualidade by Gestão da Qualidade - issuu

Gestão da Qualidade INTRODUÇÃO • Esta segunda etapa será importante para reforçar os conceito sobre processos e para o conhecimento ...
Read more

Gestão de qualidade (slides) - Education - DOCSLIDE.COM.BR

Slides curso online Estratégia de gestão de processos e da qualidade Para que o desenvolvimento de uma organização seja eficiente, é fundamental a ...
Read more

Slides gestão da qualidade by SCHEILA SOUZA - issuu

A GESTÃO DA QUALIDADE É um conceito subjetivo. Percepções de cada indivíduo, e diversos fatores como cultura, produto ou serviço prestado ...
Read more

Slide 1 - niv1.wikispaces.com

Mestrado Acadêmico em Desenvolvimento Sustentável e Qualidade de Vida NIV-1 - ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS DE GESTÃO Prof. Paulo Roberto Alves Pereira
Read more

Slide 1 - elizabetenunes80.files.wordpress.com

EVOLUÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE Com a ... 6 Slide 7 Slide 8 Slide 9 Slide 10 Slide 11 EVOLUÇÃO DA QUALIDADE DE PRODUTOS E PROCESSOS ...
Read more