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EXPERIENCIAS SIGNIFICATIVAS DE LOS PROCESOS DE SEGUIMIENTOS A GRADUADOS

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Information about EXPERIENCIAS SIGNIFICATIVAS DE LOS PROCESOS DE SEGUIMIENTOS A GRADUADOS
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Published on March 15, 2014

Author: OportunidadEstrategica

Source: slideshare.net

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1 Subdirección de Desarrollo Sectorial de la Educación Superior EEEXXXPPPEEERRRIIIEEENNNCCCIIIAAASSS SSSIIIGGGNNNIIIFFFIIICCCAAATTTIIIVVVAAASSS DDDEEE LLLOOOSSS PPPRRROOOCCCEEESSSOOOSSS DDDEEE SSSEEEGGGUUUIIIMMMIIIEEENNNTTTOOO AAA GGGRRRAAADDDUUUAAADDDOOOSSS... Noviembre 5 de 2010

2 CONTENIDO 1. Introducción 4 1.1 Objetivo 4 1.2 Marco de Política y Normativo 4 1.3 Las convocatorias 5 2. Criterios y proceso de selección 8 3. Procesos de institucionalización del seguimiento a graduados 10 3.1 El liderazgo de la alta dirección 10 3.2 Condiciones institucionales para el fortalecimiento del seguimiento a graduados 15 a. Estrategia y coordinación institucional 15 b. Financiamiento 20 3.3 El desarrollo de capacidades de la Oficina de Graduados: el desarrollo de un sistema de información 21 a. El recurso humano 21 b. Bases de datos e información 23 c. Manuales y Metodologías 24 d. Infraestructura Informática 24 4. Estrategias de contacto y recolección de información de graduados 27 4.1 Registro y actualización de información de graduados: desarrollo y administración de bases de datos 27 4.2 Estrategias para la recolección de información 29 5. Estrategias de contacto y recolección de la información del sector productivo 32 5.1 Definición del objetivo y alcance 32 5.2 Identificación y localización de la población de empleadores objetivo 34 5.3 Levantamiento y recolección de información 36 6. Metodologías para el aprovechamiento de la información de seguimiento a graduados 40 6.1 Aspectos conceptuales 40 a. Importancia de la información de seguimiento a graduados 40 b. Condiciones institucionales para el aprovechamiento de información de seguimiento a graduados 40 c. El diseño de una estrategia de recolección de información 41 6.2 Experiencias significativas en el desarrollo y uso de metodologías 42 a. Universidad Sergio Arboleda 42 b. Colegio Mayor de Antioquia (CMA) 43 c. Universidad el Tolima 44 d. Corporación Universitaria del Caribe (CECAR) 45 e. Fundación Universitaria María Cano 46 f. Universidad ICESI 47 g. Universidad EAFIT 48 h. Universidad de Medellín 48 i. Escuela Colombiana de Carreras Industriales (ECCI) 50 j. Escuela Colombiana de Ingeniería, Julio Garavito 51

3 k. Universidad Jorge Tadeo Lozano 52 l. Universidad de la Amazonia 53 m. Universidad Tecnológica de Pereira (UTP) 54 n. Universidad de la Sabana 55 7. Apoyo con otras IES y participación en redes 57 7.1 Las ventajas del trabajo en red 57 7.2 Redes de seguimiento a graduados en Colombia 57 7.3 Experiencias significativas de IES de las convocatorias 58 a. Red Sur 58 b. Red SEIS 59 c. Red Enlace Profesional 60 d. Red Regional para el emprendimiento 61 e. RESMAS 61 f. Red Caribe 62 8. Conclusiones 63

4 1. INTRODUCCIÓN 1.1 Objetivo El presente documento presenta un conjunto de experiencias que, en el marco de los proyectos financiados por el MEN a través de las convocatorias adelantadas en 2007 y 2008 para el fortalecimiento del seguimiento a graduados en las Instituciones de Educación Superior (IES), se identificaron como significativas, es decir, que constituyen un ejemplos de prácticas deseables en los procesos de fortalecimiento de las actividades de seguimiento a graduados. De esta manera, se busca enriquecer un proceso de aprendizaje colectivo en torno al propósito y sentido de las actividades de seguimiento a graduados, y especialmente acerca de las condiciones institucionales, metodologías y buenas prácticas asociadas a dichas actividades. 1.2 Marco de Política y Normativo Las convocatorias para el apoyo a los procesos de seguimiento a graduados, a cargo del OLE del MEN, hacen parte de las estrategias del gobierno nacional para impulsar la inversión y eliminar las barreras a la competitividad. Buscan desarrollar instrumentos que contribuyan a la articulación de la academia con las necesidades del sector productivo y así fomentar un sistema educativo pertinente. Se trata entonces de fomentar en las IES el desarrollo de capacidades para analizar la inserción de sus graduados en el mercado laboral, con el fin mejorar la oferta de programas de educación y el desarrollo de competencias, de acuerdo con la dinámica de las condiciones económicas así como de las formas de organización de las empresas. Esta dinámica, en años recientes, ha generado una mayor movilidad y flexibilidad en el mercado laboral. De hecho, “las trayectorias profesionales de la vida y del trabajo ya no son estandarizadas, y como resultado, la “empleabilidad” ha llegado a ser un tema clave.”1 Las IES deben evaluar su entorno, que es cambiante, en especial en cuanto a la inserción de sus graduados en el mercado laboral. “En los últimos años las universidades e instituciones de educación superior en todo el mundo han empezado a enfocarse en el aseguramiento de calidad para satisfacer las necesidades tanto de sus estudiantes como de la sociedad con respecto al mercado laboral. Por lo tanto, el conocimiento bien establecido de las fuerzas y las debilidades de sus programas de estudio es esencial para la gestión de la calidad. Al mismo tiempo, se exige cada vez más a las instituciones de educación superior que se responsabilicen de su trabajo. Por consiguiente, se mide el éxito de las universidades basado principalmente en el resultado de sus estudiantes con respecto a su situación laboral y su compromiso social. Los estudios de seguimiento de egresados constituyen una manera de realizar esta medición.” (Ibid) Este mismo espíritu lo recogen normas como la Ley 1188, que regula la obtención del registro calificado de programas de educación superior y busca promover, entre otros aspectos, el desarrollo de una cultura de autoevaluación y mejoramiento continuo, y el desarrollo en las IES de programas de egresados que hagan un seguimiento de los resultados institucionales. 1 Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, 2006. MANUAL DE INSTRUMENTOS Y RECOMENDACIONES SOBRE EL SEGUIMIENTO DE EGRESADOS. Red GRADUA2 / Asociación Columbus.

5 En el mismo sentido, el Decreto 1295 de 20102 reglamenta la mencionada ley y establece, como parte de las condiciones para la obtención del registro calificado, que la IES muestre la forma como los programas académicos esperan impactar en la sociedad. Un tipo de impacto que la IES puede aducir en su solicitud de registro calificado es aquel que se derive de la formación de los graduados, evidenciando su desempeño laboral. Y en el caso de los programas nuevos, mostrando mediante un análisis el potencial desempeño de sus graduados.3 El mismo decreto promueve la “Evaluación de las condiciones de calidad de carácter institucional” y en particular “La existencia o promoción de una cultura de autoevaluación que tenga en cuenta el diseño y aplicación de políticas que involucren a los distintos miembros de la comunidad académica y pueda ser verificable a través de evidencias e indicadores de resultado.” (Artículo 6) Pero especialmente, las IES deben mostrar “[el] desarrollo de una estrategia de seguimiento de corto y largo plazo a egresados, que permita conocer y valorar su desempeño y el impacto social del programa, así como estimular el intercambio de experiencias académicas e investigativas. Para tal efecto, la institución podrá apoyarse en la información que brinda el Ministerio de Educación Nacional a través del Observatorio Laboral para la Educación y los demás sistemas de información disponibles. Para la renovación del registro calificado la institución de educación superior debe presentar los resultados de la aplicación de esta estrategia.” (Decreto 1295/2010) En este orden de ideas, las experiencias significativas están asociadas a un conjunto de arreglos institucionales, prácticas y metodologías que se dirigen al desarrollo y aprovechamiento sistemáticos de estudios de seguimiento a graduados, permiten orientar la toma de decisiones y el desarrollo de estrategias y políticas institucionales de mejoramiento de la calidad y pertinencia de los servicios que presta la institución y, de esta manera, aumentan las probabilidades de un mejor desempeño de sus graduados en el mundo laboral y, especialmente, en el sector productivo. Por lo tanto, el presente documento pretende ilustrar con casos concretos procesos tales como la articulación de las oficinas de graduados con la estructura administrativa y académica de la institución, o la creación de condiciones (por ejemplo, recursos humanos, financieros, institucionales, administrativos y técnicos) para que estas oficinas desarrollen de manera eficaz y sostenible capacidades que les permitan articularse y prestar servicios a otras dependencias. En otras palabras, que estas oficinas se conviertan en actores clave en el proceso de investigar e interpretar el entorno y el desempeño de los graduados; y que tengan las capacidades para alimentar los procesos de planeación y evaluación, así como de apoyar procesos de aseguramiento de calidad de los programas académicos y demás servicios que ofrecen las IES a sus egresados, al sector productivo y en general a la sociedad. 1.3 Las convocatorias Las experiencias que se presentan en este documento, provienen de las instituciones que participaron en las dos bolsas concursables que ha realizado el MEN. La Primera bolsa concursable 2007-2008 tuvo por objeto apoyar a las IES en el fortalecimiento de sus procesos 2 Este Decreto derogó, entre otros, el Decreto 2566 de 2003, el cual contenía algunas disposiciones en el mismo sentido. 3 Decreto 1295, Artículo 5, numeral 5.6.3.

6 de seguimiento a graduados, en el marco del Observatorio Laboral para la Educación. Las 21 IES participantes fueron:  Universidad ICESI  Universidad de Ibagué  Institución Universitaria Colegios de Colombia  Institución Universitaria Salazar y Herrera  Universidad Santiago de Cali  Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia  Universidad Nacional de Colombia  Universidad de la Sabana  Universidad de Magdalena  Universidad Sergio Arboleda  Universidad de Córdoba  Institución Universitaria Colegio Mayor de Antioquia  Instituto Tecnológico de Soledad Atlántico  Universidad Autónoma de Bucaramanga  Universidad de Caldas  Universidad de Pamplona  Universidad del Tolima  Corporación Universitaria del Caribe  Universidad Autónoma de Manizales  Instituto Tecnológico Municipal Antonio José Camacho  Fundación Universitaria María Cano La Segunda bolsa concursable 2008-2009 tuvo el mismo objetivo de la primera. Los proyectos de 25 de las instituciones seleccionadas iniciaron en diciembre de 2008 y finalizaron en su mayoría en octubre de 2009, teniendo por lo general un plazo de 10 meses para la ejecución de los mismos, aunque algunos debieron ser adicionados en tiempo. Las IES participantes fueron:  Universidad Jorge Tadeo Lozano  Universidad de Manizales  Universidad EAFIT  Escuela Colombiana de Ingeniería Julio Garavito  Universidad del Pacífico  Universidad de La Salle  Escuela Nacional del Deporte  Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD  Universidad de la Amazonia  Universidad de Cundinamarca  Universidad del Valle  Fundación Universitaria de San Gil  Universidad Popular del Cesar  Escuela Colombiana de Carreras Industriales  Universidad del Tolima  Fundación Universitaria Autónoma de las Américas  Universidad Autónoma de Manizales  Corporación Universitaria Lasallista

7  Universidad Autónoma del Caribe  Universidad CES  Universidad Tecnológica de Pereira  Universidad de Medellín  Universidad Industrial de Santander  Fundación Universitaria Panamericana  Universidad Pontificia Bolivariana

8 2. CRITERIOS Y PROCESO DE SELECCIÓN Para la identificación y selección de las experiencias significativas se partió de un supuesto básico del presente estudio según el cual el seguimiento a graduados se entiende como un proceso permanente, un ciclo de gestión cuyo propósito es retroalimentar y apoyar el mejoramiento sostenido de la pertinencia y calidad de los servicios que prestan las IES. Este ciclo comprende cinco componentes: primero, la institucionalización de las actividades de seguimiento a graduados; segundo, el diseño y puesta en operación de las estrategias y metodologías para la identificación, localización y contacto con los graduados así como para la recolección de información; tercero, las estrategias y metodologías para, igualmente, identificar, localizar y contactar a empleadores de los graduados de la IES y, de éstos, recoger información; cuarto, el desarrollo de metodologías y capacidades para diseñar muestras, analizar la información recaudada de egresados, empleadores y otras fuentes (como bases de datos, información secundaria o estudios) y aprovecharla para la evaluación y eventual reestructuración de programas académicos; y finalmente, la conformación o integración a redes de cooperación con otras IES para el intercambio de experiencias y de esta manera surtir procesos de aprendizaje. Así entonces, el presente documento presenta, para cada uno de estos componentes, un conjunto de experiencias significativas, entendidas éstas como ejemplos de arreglos institucionales, estrategias, prácticas o aproximaciones conceptuales o metodológicas que, del conjunto de IES que fueron objeto de apoyo por parte del MEN, ameritan ser reseñadas para su conocimiento por parte de la comunidad de IES. Para cada componente se presenta inicialmente lo que podrían considerarse las mejores prácticas o “la situación ideal”4 , las cuales se ilustran seguidamente por medio de una breve reseña de algunas experiencias tomadas de la revisión de los procesos de seguimiento a graduados de las IES que fueron partícipes de las dos convocatorias. El conjunto de experiencias significativas que se presenta en este documento se seleccionó teniendo en cuenta los resultados de la medición de impacto que realizó Oportunidad Estratégica. Allí fue evidente, al analizar en cada uno de los componentes del ciclo de gestión el desempeño de las IES, que varias de éstas se destacan en unos pero no necesariamente en todos los componentes. De ahí se concluyó que la mejor manera de escoger y presentar un conjunto de experiencias era seleccionar algunas que fueran significativas en cada componente del ciclo, pues así podría tenerse una presentación que hiciera justicia a la riqueza de estrategias, innovaciones y aproximaciones conceptuales que se han derivado de la realización de las dos primeras convocatorias. De acuerdo con esta aproximación, la selección de experiencias que se presenta a continuación no constituye una forma de establecer un orden de clasificación de las IES en cuanto al seguimiento a graduados. Tampoco significa que las que no estén en esta selección no lo estén haciendo bien. Se trata de mostrar que entre las IES existe una rica diversidad de posibilidades de concebir e implementar un programa de seguimiento a graduados, y que de ellas se puede aprender. 4 Estas “prácticas ideales” se han elaborado con base en discusiones sostenidas por la consultoría con el MEN, consultas a expertos y funcionarios de varias IES, y especialmente en las conclusiones que la Red GRADUA2 propone en ITESM (2006).

9 De esta manera, se espera ayudar a atender una necesidad que han manifestado varias IES en el sentido de que haya una documentación y difusión sistemáticas de experiencias y aprendizajes en materia de seguimiento a graduados. De cualquier forma, es claro que estas experiencias no necesariamente son transferibles a otras IES de manera automática. Cada IES deberá encontrar su propio camino para poner en marcha o fortalecer procesos de seguimiento a graduados, de acuerdo con su estructura, su cultura organizacional, su contexto socio-económico y sus necesidades específicas.

10 3. PROCESOS DE INSTITUCIONALIZACIÓN DEL SEGUIMIENTO A GRADUADOS El desarrollo del proceso de seguimiento a graduados depende de que las IES lo conciban y desarrollen como una herramienta para conocer e interpretar su entorno y el desempeño de sus graduados. Deben entenderlo como un medio para el aprendizaje institucional, a través del cual se expresa y a la vez se nutre una cultura de autoevaluación y mejoramiento continuo; como un instrumento que apoya la planeación y evaluación y facilita, tanto el aseguramiento de la calidad de los servicios que provee la institución, como el cumplimiento de su misión. Por esta razón, una condición necesaria para el desarrollo de procesos de seguimiento a graduados debe ser su institucionalización, esto es, que tanto a nivel formal como a nivel informal (es decir, a nivel de la cultura y las prácticas cotidianas de la institución) existan las condiciones necesarias para que el proceso de seguimiento a graduados se desarrolle y fortalezca de manera sistemática y cumpla eficiente y eficazmente con su propósito. Esto comporta que el más alto nivel directivo así como los distintos actores e instancias de la organización, reconozcan la importancia estratégica de las actividades de seguimiento a graduados y actúen en consecuencia. En la medida en que exista un proceso de institucionalización del seguimiento a graduados en una IES, deberán darse las condiciones para que se fortalezcan los demás componentes que hacen parte del ciclo de gestión de seguimiento a graduados y que se presentan en el presente capítulo. En este orden de ideas, las experiencias significativas que se presentan a continuación se han organizado de acuerdo con una estructura según la cual los procesos de institucionalización del seguimiento a graduados requieren de: 1) la voluntad y liderazgo de la alta dirección de la institución para que el proceso se desarrolle y fortalezca; 2) la existencia de condiciones propicias desde el punto de vista estratégico, de coordinación institucional y de financiamiento para que el proceso se desarrolle; 3) y el fortalecimiento permanente de las capacidades de la respectiva unidad u oficina responsable para llevar a cabo sus labores en materia de seguimiento a graduados, fortalecimiento que se presenta adelante en torno al concepto de sistemas de información. Siguiendo esta estructura, a continuación se presentan algunas experiencias significativas identificadas por la consultoría porque en buena medida ilustran algunas de las que podrían denominarse buenas prácticas en torno a la institucionalización del seguimiento a graduados.5 3.1 El liderazgo de la alta dirección La creación de una dependencia u oficina encargada del seguimiento a graduados constituye una primera acción concreta mediante la cual se manifiesta el hecho de que el máximo nivel de decisión de la institución ha entendido la importancia que desde el punto de vista estratégico representa esta labor. Pero igualmente importante es que la alta dirección asuma un claro liderazgo entorno a esta tarea, evidente en su compromiso e interés por orientar y seguir de cerca el desarrollo de los estudios que adelante esta oficina así como por la utilización de sus hallazgos y conclusiones en la toma de decisiones. Por lo tanto es de esperar que, con una periodicidad establecida, se le presente a la alta dirección este tipo de información a fin de mejorar el entendimiento del entorno y del 5 Un número significativo de las ideas y sugerencias de este capítulo se basan en las conclusiones de la Red Gradua2, (ITESM, 2006).

11 desempeño de su institución a través de un mejor conocimiento de la situación de sus graduados. Igualmente es de esperar que, a partir de este mejor entendimiento, la alta dirección pueda orientar las labores que adelanta la oficina encargada, así como crear las condiciones para que otras dependencias de la institución colaboren a través del suministro de información o del apoyo técnico y científico en los procesos de recolección de información, en el análisis de la misma y en el desarrollo de metodologías para su aprovechamiento. Por lo demás, esta cercanía con la alta dirección le permite a la oficina de graduados tener una mayor influencia sobre las demás dependencias de la institución. Este es el caso, por ejemplo, del Colegio Mayor de Antioquia (CMA), cuyo Centro de Graduados mantiene una relación cercana con la alta dirección. Gráfico 1. Estructura institucional del seguimiento a graduados en el Colegio Mayor de Antioquia En efecto, la Vicerrectoría Académica de la institución solicita semestralmente al Centro de Graduados un informe que tiene tres componentes: i) seguimiento a graduados, ii) intermediación laboral y iii) monitoreo y autorregulación de programas académicos. El primero tiene en cuenta la información del instrumento (encuesta) del Observatorio Laboral para la Educación (OLE) y la actualización constante de la base de datos de los graduados. El segundo da cuenta de la información de la intermediación que hace el Centro entre las empresas, entidades u organizaciones y el graduado para que éste se vincule al mercado laboral. El último componente tiene como objetivo obtener de los graduados insumos que permitan a las diferentes facultades la realización de procesos de autoevaluación en búsqueda de la mejora continua y la autorregulación hacia la calificación de los programas de manera progresiva y permanente. La Corporación Universitaria del Caribe (CECAR) también ha realizado un trabajo significativo en materia de institucionalización del proceso de seguimiento a graduados. En el Gráfico 2 se puede observar la estructura operativa en la cual se ubica la Unidad de Seguimiento y Crecimiento Personal de Estudiantes y Graduados.

12 Gráfico 2. Estructura institucional del seguimiento a graduados de la CECAR En él se constata que la Unidad encargada del seguimiento a graduados trabaja de cerca con la alta dirección de la institución. Además, el compromiso de la IES se ve reflejado en los Informes semestrales sobre el Seguimiento a Graduados que son rendidos ante: el Comité Curricular Central (semestral); los Comités Curriculares de cada programa académico (semestral); los Consejos de Facultades (semestral); el Consejo Académico (cada tres o cuatro meses y en algunos casos mensual); la Junta Directiva (Semestral); la Asamblea General (Anual); y la Sala de Fundadores (Anual). La Universidad Sergio Arboleda, por su parte, ha creado al Oficina de Egresados y Bolsa de Empleo, que depende directamente de la Vicerrectoría Académica, como se ve en el Gráfico 3. Gráfico 3. Estructura Institucional del seguimiento a graduados en la Universidad Sergio Arboleda El compromiso de la Vicerrectoría Académica de la Institución se ve reflejado en la importancia que le da al Informe de Gestión y Parámetros que la Oficina le presenta semestralmente. En él se muestra qué ha realizado cada programa y cómo van con las metas establecidas a cinco Vicerrectoría Académica Bienestar Universitario Unidadde Seguimiento y Crecimiento Personalde Estudiantesy Graduados Asociación Institucional de Graduados Asociación de Graduados – Programas Académicos Facultades Coordinación Seguimiento y Crecimiento Personalde Estudiantes - TAE Coordinación Seguimiento y Crecimiento Personalde Graduados Coordinación Programas Académicos Fuente: CECAR

13 años. La información recaudada es socializada y analizada con todas las dependencias de la Institución haciendo que los avances del proceso sean conocidos y discutidos de manera amplia en la comunidad universitaria. Recuadro 1. El caso de la Universidad Autónoma de Manizales Una experiencia significativa por su particularidad y eficacia es la de la Universidad Autónoma de Manizales (UAM). Esta universidad trabaja el seguimiento a graduados a través de la Asociación de Graduados, y no por una oficina de egresados dentro de la estructura. Esta modalidad, tiene la particularidad de trabajar como un ente jurídico independiente a la Universidad, por lo que no se encuentra dentro del organigrama de ésta. La asociación trabaja con la UAM principalmente a través de la prestación de servicios de seguimiento de graduados mediante la recolección y administración de información. A pesar de funcionar como un organismo independiente, hay un alto grado de involucramiento y compromiso de la UAM puesto que no sólo proporciona información sino que trabaja articuladamente con las diferentes instancias de la Institución, a través del desarrollo de proyectos Esta organización está conformada por: 1. Una Asamblea General, de la cual hacen parte 3.800 graduados de la UAM. 2. Una Junta Directiva: Conformada por 2 integrantes de cada programa académico, los cuáles no se encuentran trabajando en la Universidad. Ellos nombran un Director Ejecutivo. 3. Equipo de trabajo de la oficina: a. Personal Fijo i. Un Director ejecutivo ii. Un Contador y un revisor fiscal iii. Un Webmaster iv. Un Director de mercadeo v. Una Asesora Comercial vi. Un Mensajero b. Personal Contratado temporalmente: La Universidad es la fuente principal para conformar este equipo. i. Tres Telemercaderistas ii. Un Digitador iii. Ocho integrantes del grupo logístico Para las directivas, la información que proporciona el graduado es de importancia alta pues con ella se toman decisiones con miras a la mejora de la calidad académica, por tal motivo están siempre trabajando de la mano. La información que se obtiene se lleva a los comités, dónde se utiliza para la evaluación de la pertinencia de los programas académicos. Esta asociación cuenta además con un plan de desarrollo de seguimiento a graduados, que es un tema que está incorporado en el plan estratégico de la IES, garantizando una sincronía entre el trabajo que se realiza en esta oficina con los objetivos misionales institucionales. La Universidad Autónoma de Bucaramanga creó la Oficina de Egresados y Emprendimiento como parte del staff adscrito directamente a la Rectoría, la cual debe reportar resultados semestralmente.

14 Gráfico 4. El seguimiento a graduados en la estructura de la Alta Dirección de la UNAB En la Universidad de La Salle, la Vicerrectoría de Promoción y Desarrollo Humano está compuesta por dos áreas principales: Bienestar Universitario y Proyección y Responsabilidad social. En esta última se sitúan la Oficina de Proyección Social y la Oficina de Atención al Egresado. Como se ve en el Gráfico 5. Asamblea de Coorporados Junta Directiva Revisoría Fiscal Consejo Académico Consejo Superior Estudiantil Rectoría Planeación y Evaluación Control Interno Staff Rectoría: •Becas y Crédito Estudiantil •Egresados y Emprendimiento •Prensa y Comunicaciones •Relaciones Nacionales e Internacionales Fuente: UNAB

15 Gráfico 5. Universidad de La Salle: Ubicación de la Oficina de Atención al Graduado Si bien en este caso la Oficina de Egresados no está directamente adscrita a una vicerrectoría o la rectoría, su ubicación bajo las funciones de proyección y responsabilidad social, que son una fortaleza de esta Institución, muestra que la alta dirección le asigna un gran valor e importancia al seguimiento de sus graduados, como parte esencial de su misión. 3.2 Condiciones institucionales para el fortalecimiento del seguimiento a graduados Habiéndose conformado formalmente la dependencia encargada del seguimiento a graduados, y contando ésta con la voluntad y el liderazgo de la alta dirección de la IES en torno de esta actividad, se requiere entonces que existan unas condiciones mínimas, desde el punto de vista estratégico y de coordinación institucional así como de financiamiento, para que la dependencia encargada del seguimiento a graduados pueda efectivamente articularse con la estructura académica y administrativa de la Institución y así cumplir cabalmente con sus funciones. Veamos en particular a qué se refieren con mayor detalle, estas condiciones. a. Estrategia y coordinación institucional El desarrollo del seguimiento a graduados dependerá de que esta labor esté integrada a una estrategia institucional de la cual la oficina pueda derivar un plan estratégico, unos objetivos y VICERRECTORÍADE PROMOCIÓN Y DESARROLLO HUMANO ASISTENTE Bienestar Universitario TrabajoSocial Asesoría Psicológica Pastoral Universitaria ServicioMédico Proyección y Responsabilidad Social Proyecto Oficina de Egresados Proyección Social

16 un plan de acción concretos que le definan su derrotero. Esto le permitirá formular su propia hoja de ruta y así tener la posibilidad de medir resultados e impacto del seguimiento a graduados. Igualmente, se debe asegurar que la oficina actúe coordinadamente con otras dependencias institucionales, como oficinas de planeación, facultades, oficinas de mercadeo y difusión de los programas académicos, a fin de proporcionar y utilizar información así como realizar análisis y retroalimentar el funcionamiento de los procesos internos de esas otras dependencias. El Colegio Mayor de Antioquia (CMA), por ejemplo, mediante su Sistema de Calidad, ha definido una estrategia institucional sobre el seguimiento a graduados como un apoyo en la misión de la IES. Allí, esta actividad se constituyó como un proceso dentro del Sistema Integrado de Gestión en donde se reportan los actores, actividades, resultados esperados y periodicidad del proceso. De esta manera, cada año realizan un plan de trabajo con objetivos y actividades macro que serán implementados para posteriormente solicitar un presupuesto para su desarrollo. Mediante un acuerdo de su Junta Directiva, la Corporación Universitaria del Caribe (CECAR) creó la Unidad de Seguimiento y Crecimiento Personal de Estudiantes y Graduados y le aseguró una asignación presupuestal que le exige a la Unidad llevar un plan de trabajo detallado con actores, actividades y resultados. Asimismo, facilitó que se diera un alto grado de involucramiento y coordinación con distintas dependencias e instancias de la Institución a través de diferentes actividades que implican el uso de información de graduados, con diferentes niveles de responsabilidad, en la ejecución y evaluación del mismo. Tales dependencias son: la Junta Directiva, la Vicerrectoria Académica, el Consejo Académico, la Direccion de Bienestar Universitario, los Consejos de Facultades, la Coordinacion de Programas Académicos, el Comité Curricular Central, los Comités Curriculares de Programas, la Secretaria General, el Centro de Admisiones y Registros, el Centro de Investigaciones y la Oficina de Planeacion. La Universidad Sergio Arboleda, por su parte, construye su plan de trabajo general de acuerdo con los lineamientos del Consejo Nacional de Acreditación, y alrededor de él define metas a corto, mediano y largo plazo. El Gráfico 6 ilustra el plan de trabajo general que tiene la Universidad para llevar a cabo actividades estratégicas y cómo la Oficina de Egresados y Bolsa de Empleo participa activamente en los componentes de procesos de acreditación, evaluación de la calidad institucional y de programas, y en las políticas estratégicas de seguimiento a egresados. Este plan se convierte en la hoja de ruta que sigue la institución.

17 Gráfico 6. Universidad Sergio Arboleda: la contribución del seguimiento a graduados al Plan General de la Institución Igualmente, como se muestra en el Gráfico 7 la Oficina de Egresado y Bolsa de Empleo se articula y mantiene una coordinación cercana con otras dependencias de la universidad. Gráfico 7. Universidad Sergio Arboleda: Articulación y coordinación de la Oficina de Egresados y Bolsa de Empleo con otras dependencias Organismosde Apoyo Organismosde Apoyo Oficinade Egresados y Bolsade Empleo Secretaria General Departamento de Sistemas Departamento de Admisiones Oficina de relaciones Internacionales CoordinadoresEgresados dePostgrado CoordinadoresdePrácticas y Pregrado Fuente: Universidad Sergio Arboleda

18 En su Plan Estratégico Anual, la Universidad Autónoma de Bucaramanga (UAB) incluye al egresado como uno de sus ejes fundamentales. La Oficina, por su parte, cuenta con un plan estratégico independiente que se encuentra articulado y complementa el mencionado plan. Además, las políticas y objetivos establecidos por la Institución en materia de graduados y egresados se publican en la página web de la Oficina para que puedan ser consultadas, lo cual facilita su socialización y sostenimiento del proceso. Igualmente, existe una muy clara coordinación del tema con otras dependencias de la Institución: la Oficina trabaja en línea con dependencias como, por ejemplo, la Oficina de Planeación y las distintas facultades. El cumplimiento de los objetivos establecidos está centralizado en la Oficina de Egresados, para lo cual debe coordinar las actividades que se van a realizar con las decanaturas y el Comité Operativo de Egresados, conformado por los responsables directos de cada programa académico. Existe además el Comité Técnico de la Oficina de Graduados, que trata temas transversales de la Institución, dentro de los cuales se encuentra el seguimiento a graduados de todos los programas académicos de la Institución. Allí se hace un análisis de la calidad y pertinencia de éstos, con fines de acreditación, a través de la medición de su impacto en el mercado laboral. En su Proyecto Educativo Institucional (PEI), la Universidad Autónoma del Caribe (UAC) incluyó como objetivo de una de sus cuatro líneas de visión: “Fomentar los programas de formación permanente y seguimiento al desarrollo de los graduados, que fortalezca en ellos su sentido de pertenencia institucional”. Para lo cual, a su vez, formuló la estrategia que apoya el logro de este objetivo: “Implementar el programa de formación permanente y seguimiento a graduados”. Además, el PEI cuenta con un programa permanente de auto-evaluación mediante el Sistema Integral de Control de Gestión que permite conocer de manera sistemática el presente de la Universidad y toma como referentes evaluativos, entre otros, los factores, variables e indicadores establecidos por el CNA. De esta manera, la Oficina de Egresados cuenta con un direccionamiento estratégico que contiene una misión, una visión y ocho objetivos. Asimismo, participa dentro del Plan de Integral de Desarrollo Institucional (PIDI), teniendo a su cargo un programa con tres proyectos dentro de la línea de visión de proyección institucional. La Fundación Universitaria Panamericana (FUP) desarrolla anualmente un Plan Operativo donde se plantean las metas que se lograrán ese año, y teniendo en cuenta los resultados de las investigaciones de pertinencia que se hacen en la Institución para sus 12 programas académicos, diseñan un plan de acción acorde a las necesidades actuales del proceso. Para ello, la Oficina de Egresados cuenta con una hoja de ruta apropiada, que acompaña las acciones mencionadas. En el siguiente gráfico se puede observar el proceso de relacionamiento con los egresados que tiene la Fundación.

19 Gráfico 8. FUP: Procedimiento para gestionar relacionamiento con egresados. La Universidad de La Salle ha integrado claramente la participación de los egresados lasallistas en sus procesos de mejoramiento de los programas académicos y de gestión, en su Plan de Desarrollo Institucional. Igualmente, ha desarrollado, en el marco de su Sistema de Gestión de Calidad, el subproceso de Proyección y Responsabilidad Social, en el que se define detalladamente cómo las actividades y productos (salidas) de este subproceso se articulan con el entramado normativo y organizacional de la Institución. Tabla 1. Universidad de La Salle: Subproceso de Proyección y Responsabilidad Social de la Oficina de Atención al Egresado Procedimiento para gestionar relacionamiento con egresados Operador Estudiante Planificador de proyección de social Gestor de egresados Inicio 2. Preparar y/o actualizar base de datos de egresados 3. Diligenciar encuesta OLE según fecha de grado 5. Analizar encuestas y sistematizar resultados Graduando 6. Generar informe semestral de diagnóstico de egresados 8. Reportar diagnóstico a procesos y entidades involucradas Recibió título? 4. Recibir reporte oficial de egresados del periodo académico Si No Egresado 7. Alinear las necesidades de los egresados con las políticas internas y externas. 9. Diseñar plan de actividades de relacionamiento con egresados 11. Generar campaña de actualización de datos anual 10. Gestionar actividades de relacionamiento con egresados 12. Monitorear e identificar oportunidades de alianza con entidades 1. Definir y/o actualizar políticas internas para el relacionamiento con egresados

20 Adicionalmente, la Institución tiene muy claro cómo las labores que se adelantan en torno al seguimiento a graduados y en particular las interacciones que la Institución mantiene con sus egresados, generan distintas sinergias y tienen una amplia proyección, no sólo en el desarrollo de los mismos egresados, sino también en el mismo desarrollo institucional. Esto se puede observar en el Gráfico 9. Gráfico 9. Universidad de La Salle. Principales componentes del Plan de Acción de la Oficina de Atención al Egresado b. Financiamiento La asignación de un presupuesto adecuado es una condición esencial para el seguimiento de graduados y refleja el nivel de compromiso institucional con el tema. Esto es claro en las instituciones de las que, a lo largo del presente capítulo, se han presentado algunas experiencias significativas. Así por ejemplo, el CMA, la Universidad Sergio Arboleda y la CECAR, cuentan con una asignación periódica de presupuesto para estas actividades. Por ejemplo, al CMA se le asigna el presupuesto anualmente para el seguimiento a graduados, cuando el Centro de Graduados ha pasado el plan de trabajo detallado al Municipio de Medellín y éste lo acepta. La Universidad Sergio Arboleda, en 2008 y 2009, asignó un presupuesto dependiente de la Vicerrectoría Académica. Sin embargo, una vez revisados los resultados alcanzados con el seguimiento de sus graduados se decidió para 2010 asignarle semestralmente un presupuesto independiente y por un mayor monto para la continuación de sus actividades. En la CECAR el programa de egresados tiene un rubro en el presupuesto anual de la Institución, que se ve reflejado en el plan de acción de Bienestar Universitario y en el Institucional. De otro lado, al haber unos docentes responsables del seguimiento a sus graduados que dedican entre 2 y 4 horas semanales a este trabajo, ha decidido que el costo de estas horas sean parte del presupuesto de cada programa académico y no afecte el rubro Red Egresados (Dinamización de interacciones sinérgicas) Intermediación Laboralcon Proyección Social Articulación con procesos institucionales (Académicosy soporte) Seguimiento a la Gestión (Articulación) Seguimiento a egresados (Estudios longitudinales e Impacto) Desarrollo Egresado Desarrollo InstitucionalDesarrollo Interacciones Desarrollo Institucional Desarrollo Interacciones

21 presupuestal asignado anualmente para el programa de seguimiento a graduados. Esta fue una estrategia que utilizaron para lograr una mejor sostenibilidad del proyecto e involucrar directamente a las diferentes facultades. El caso de la UAM llama la atención, pues para su funcionamiento, la Universidad le presta a la Asociación de Graduados los espacios y el dinero para pagar la asistente de dirección. Su financiamiento principal proviene de la prestación del servicio a la Universidad, el aporte de los asociados y la organización de eventos. La Universidad Autónoma del Caribe (UAC) ha realizado un ejercicio riguroso en cuanto al financiamiento interno: anualmente recibe un presupuesto basado en su plan de acción, el cual, entre sus componentes, tiene: equipo de oficina, equipo de computación y comunicación, gastos operacionales de administración, gastos de personal, seguros, servicios y gastos legales, entre otros. La UNAB considera de la mayor importancia la posibilidad de que haya un financiamiento externo pues su financiamiento interno es un monto fijo que la Universidad destina del presupuesto de la institución, y no está ligado a las actividades planeadas de cada año. Por esta razón, la UNAB ha realizado convenios generalmente con buscadores de talentos como Adeco, Cámara de Comercio y DIAN, o patrocinios de egresados en busca de un financiamiento externo. Esta es, sin duda, una práctica muy interesante, ya que la venta de servicios asociados a los resultados de sus procesos abre la posibilidad de acceder a financiamiento externo y, de esta manera, darle una mayor proyección y fortaleza a la labor de seguimiento a graduados. Incluso, como se sugiere en ITESM(2006), entre las posibles fuentes de financiamiento externo están: el financiamiento público a nivel nacional o regional, las redes, colegios profesionales, asociaciones empresariales, alianzas con empresas y headhunters, entre otros. Para esto se debe pensar que la oficina responsable puede vender una información importante para estas entidades. 3.3 El desarrollo de capacidades de la Oficina de Graduados: el desarrollo de un sistema de información El proceso de institucionalización del seguimiento a graduados requiere igualmente el desarrollo de unas capacidades específicas en la oficina o dependencia que tiene a cargo esta labor. En este sentido, el fortalecimiento de la labor de seguimiento a graduados debe darse bajo el concepto de un sistema de información, esto es, como un conjunto de elementos orientados al tratamiento y administración de datos e información con el fin de apoyar el cumplimiento de un propósito específico en una organización. Tales elementos son: el recurso humano, los recursos informáticos y de comunicación, metodologías de recolección y análisis con otras dependencias de la IES y datos e información. a. El recurso humano El recurso más importante de la oficina es el humano. Deberá contar con personal calificado y con los perfiles apropiados, preferiblemente multidisciplinario, además del personal de apoyo suficiente. Sus perfiles podrían ser, por ejemplo, los de personas con capacidad investigativa y con formación y experiencia en temas afines: de un lado, en temas como gestión universitaria y planeación y evaluación institucional y de proyectos, desarrollo productivo y mercado laboral; y

22 de otro, una combinación de experiencias en áreas cualitativas y cuantitativas de las ciencias sociales, como sociólogos, trabajadores sociales, economistas y estadígrafos. Igualmente, su capacidad de relacionamiento con el sector empresarial y con la alta dirección y con las demás instancias y dependencias académicas y administrativas sería muy valiosa. Un número pequeño de personas podría ser suficiente en un comienzo, siempre y cuando haya apoyo técnico claramente institucionalizado de otras dependencias, departamentos o facultades de la institución. En este sentido, la Institución Universitaria Colegio Mayor de Antioquia (CMA), en su Centro de Graduados de la Institución, cuenta con una coordinadora y dos asistentes. Las asistentes son técnicas en secretariado y desempeñan las actividades de apoyo a la coordinación como sistematización y actualización de datos, entre otras. La coordinadora es graduada de la Institución del programa de Planeación y Desarrollo Social con una especialización en Gerencia de Proyectos. Ella está encargada del análisis de la información y de la realización de informes principalmente. La Universidad Sergio Arboleda cuenta con una coordinadora, un asistente y un coordinador de egresados para cada uno de los 15 programas académicos de pregrado y 4 de postgrados. La Oficina de Egresados y Bolsa de Empleo de la IES proporciona los parámetros de qué hacer con la información, a los coordinadores de egresados mediante las dos personas de planta, la asistente es comunicadora social y la coordinadora es economista y financiera con MBA en mercadeo. La coordinadora es graduada de la Institución. La Corporación Universitaria del Caribe (CECAR) estableció desde el comienzo de su proceso que la Unidad de Seguimiento y Crecimiento Personal de Estudiantes y Graduados tuviera un director encargado de dirigir la puesta en marcha de las diferentes líneas de acción del programa de seguimiento a graduados, previa concertación con Vicerrectoría Académica. Él cuenta con el apoyo de las facultades, coordinaciones de los programas académicos, docentes responsables del seguimiento a graduados y la asesoría de la Asociación Institucional de Graduados y las Asociaciones de los diferentes Programas Académicos y/o Facultades. Además, cada programa académico tiene designado un docente como responsable del seguimiento a graduados, con un tiempo de dedicación a esta actividad entre 2 y 4 horas semanales, quienes siguen los lineamientos establecidos por la Unidad. La Oficina de Egresados y Emprendimiento de la Universidad Autónoma de Bucaramanga (UNAB) está conformada por un jefe de área y un asistente. El primero es un profesional en ciencias humanas y administrativas, bilingüe, con conocimientos en planeación estratégica, tecnologías de información y comunicaciones, economía, estadística, planeación y desarrollo de proyectos. El jefe de área está encargado de direccionar las actividades intra-institucionales para graduados, dirigiendo investigaciones y estrategias propias de la comunidad. A nivel externo, es el encargado de enlazar la Universidad con los estamentos públicos y privados con los que la Institución pueda hacer proyectos en común para graduados. La asistente es profesional en ciencias administrativas e ingenierías, y cuenta con conocimiento en segunda lengua, economía, estadística, análisis e interpretación de datos, manejo básico de software y procesos contables. Ella está encargada de administrar las bolsas de empleo, atender las solicitudes externas de graduados, soportar la implementación de la metodología y atender las solicitudes operativas de los diversos miembros del comité operativo de graduados. Es importante mencionar que el trabajo que se realiza entre los dos empleados de la oficina es horizontal, ya que cada uno trabaja temas independientes y complementarios.

23 La Universidad Autónoma del Caribe (UAC) ha desarrollado este paso de institucionalización de manera rigurosa, y plantea el siguiente esquema para la conformación de su Oficina de Egresados: Gráfico 10. UAC: Estructura de la Oficina de Egresados La Oficina de Egresados de la UAC es una unidad administrativa de apoyo a los programas académicos que desarrolla estrategias, planes y programas que pretenden llevar un adecuado seguimiento a graduados. Ella centra el desarrollo de sus actividades bajo tres frentes de trabajo, los cuales se han determinado de la siguiente forma: Seguimiento a Egresados; Comunicaciones y Relaciones Públicas; y Gestión Estratégica de Ubicación Laboral. Con los profesores de tiempo completo, quienes son los encargados en cada programa académico de realizar el seguimiento a graduados, la Oficina debe dar cumplimiento a las siguientes funciones: Participar activamente en eventos de graduados; brindar apoyo a graduandos; informar el trámite correspondiente de actualización vía Web a los futuros graduandos; velar por que se mantenga la base de datos de graduados actualizados; incrementar en un 10% semestralmente los registros actualizados de la nueva plataforma (Módulo Estadístico), con graduados que se encuentran desactualizados en el Sistema Académico; realizar anualmente un estudio de impacto; presentar a los decanos y directores de programa el análisis de la pertinencia del programa correspondiente; organizar anualmente el encuentro para egresados; participar activamente en la programación de actividades de capacitación y actualización a graduados. Lo anterior se realiza para obtener un producto final, que es la entrega de los Informes Finales al Director y Decano de cada programa académico. b. Bases de datos e información El desarrollo de las bases de datos es un tema que se aborda en detalle en el “Capítulo 4. Estrategias de contacto y recolección de información de graduados” del presente documento, en donde se presentan algunas experiencias acerca de las estrategias para desarrollo y actualización de bases de datos de graduados y de empleadores. Igualmente, como se mostró en el capítulo de impactos, IES como el Colegio Mayor de Antioquia, la Universidad Autónoma de Bucaramanga (UNAB), el Instituto Tecnológico de Soledad Atlántico ITSA, la Corporación Universitaria del Caribe (CECAR), la Universidad Autónoma de Manizales y la Escuela Director de la Unidad Comité Dirigente de Egresados Asistente en Comunicaciones Secretaria Coordinador a Seguimiento de Egresados Coordinador de Ubicación Laboral Contact Center Fuente: UAC

24 Colombiana de Ingeniería Julio Garavito, avanzaron en el aumento de la cobertura de sus registros, con respecto al total de la población de graduados. c. Manuales y Metodologías Otro rasgo del desarrollo del seguimiento a graduados es el que se formalicen las funciones y procesos que adelanta la oficina, para lo cual es importante contar con manuales y metodologías: así por ejemplo, un manual de funciones de las personas encargadas del proceso de seguimiento a graduados, contando con la descripción de cada cargo y las actividades que se realizan en él. Mediante éstos se da mayor solidez y sostenibilidad a las oficinas encargadas del seguimiento, y en caso de cambio de personal, el nuevo equipo de trabajo sabrá qué actividades llevar a cabo para que el proceso continúe adecuadamente. En el caso de la UAM, para su funcionamiento interno la oficina ha desarrollado un Manual de Funciones, donde cada uno de los cargos tiene definido el perfil, las funciones y las responsabilidades, todo lo cual permite que cada miembro tenga claridad sobre su participación y el rol que debe desarrollar. Aunque no se ha establecido un Manual de Procesos y Procedimientos, sí se han establecido algunos procedimientos y protocolos para todos los procesos que se desarrollan al interior. Respecto a este tema, informan que se encuentran desarrollando, en conjunto con un asesor experto en Sistemas de Gestión de Calidad, este manual, de tal forma que se ajuste a los requerimientos de la ISO 9000 y 9001 y prontamente poder contar con una certificación de calidad. La Universidad de La Salle también desarrolló un Manual de Funciones para los cargos de su Oficina de Egresados, jefe de egresados, el coordinador y el auxiliar. Éstos cuentan con el objetivo del cargo, las funciones y responsabilidades, y las competencias y perfil que la persona que desarrollará el cargo debe cumplir. Acerca de las metodologías a las que se alude en esta sección, algunas experiencias significativas serán presentadas más adelante. d. Infraestructura Informática La infraestructura informática abarca elementos como computadores, redes, líneas de comunicación, telefonía, software, servicios web, sistemas operativos, servicios de correo, y bases de datos. Sin embargo, para el caso de una Oficina de Egresados no debe tratarse de una infraestructura muy sofisticada, aunque sí con una capacidad mínima para soportar sus labores de manera eficiente tanto hacia adentro de la institución, como hacia fuera. En este sentido, el CMA ha desarrollado un software para la actualización de graduados, SIPEX, que le permite tener una base de datos actualizada y a disposición continua. Se resalta también el uso del sistema O3 en la IES, que hace parte del sistema de información de la misma. El Centro de Graduados debe remitir a Planeación Institucional la medición sobre vinculación de graduados al sector productivo y cuya descripción del indicador establece la utilización de los datos del Sistema O3. Con estos insumos, el CMA logra desarrollar un adecuado seguimiento de sus graduados.

25 La Universidad Sergio Arboleda cuenta con una infraestructura informática en la que se destaca un software desarrollado por la Institución llamado la Bolsa de Empleo, que le permite actualizar, registrar y mantener en contacto a sus graduados y empleadores en un mismo lugar. La Institución ha visto que por medio de su sistema de información se favorece el bienestar de la comunidad graduada acercándola a la comunidad académica, se refuerza el sello institucional en los graduados lo cual es el elemento principal de las actividades en la Oficina, y brinda información sobre la pertinencia de los programas académicos. CECAR cuenta con un equipo de trabajo para su Unidad, y en la actualidad adelanta el desarrollo de un software llamado Seguimiento a Graduados, aunque por ahora utilizan SSPS para la sistematización y el manejo de su base de datos. Mediante lo anterior ha logrado tomar decisiones de manera oportuna referentes al graduado, y le sirve para evaluar su proyección social en función del mejoramiento de la calidad de vida de la región. La UAM ha buscado mejorar los procesos de levantamiento y manejo de la información, mediante la adquisición de CRM (Costumer Relationship Management) especializado para este tipo de labor. Éste está vinculado con la página web a través de la cual, cada vez que un asociado está interesado en adquirir un servicio requiere actualizar sus datos, los cuales se cargan directamente en la base de datos. Otra de las ventajas que le ha representado a la Asociación de Egresados de la UAM este software, es la facilidad para poder perfilar y canalizar la información a sus diferentes socios, mostrándole a cada uno un portafolio de servicios personalizado, que genera un mayor grado de vínculo con la IES y un ahorro de recursos. Al actualizar tanto información académica como familiar, se puede establecer el perfil de cada socio y así ofrecer servicios de acuerdo a sus posibles necesidades e intereses. A partir de la información proporcionada por el CRM, se desarrolla, junto con varias unidades de la Universidad, un Plan de Mercadeo. También utilizan el Sistema O3, principalmente para hacer comparaciones del promedio salarial de la Universidad, con el Departamento de Caldas y a nivel nacional. A partir de esto, han encontrado interesante que los graduados de la UAM ganan por encima del promedio departamental y en algunos casos tienen salarios superiores al nacional, lo cual es un resultado importante que la Universidad socializa para darse a conocer como una institución de buena formación. La UNAB, como ya se mencionó anteriormente, cuenta con el recurso humano y financiero adecuado para sus labores. También cuenta con diferentes canales establecidos de comunicación: una intranet, para el manejo de la red de graduados; internet, en la que se tratan decisiones estratégicas; el comité; e impresos (Quinces e Info UNAB), en los que se hacen publicaciones de ferias de empleo, eventos, entre otros. Además, trabaja con 3 tipos de software especializado para el funcionamiento de la Oficina: VANNER, utilizado para administrar datos; SMART, utilizado para el contacto, control y seguimiento de graduados; así como una Intranet, utilizada para tratar y desarrollar temas de gestión de calidad. La UAC también es un caso interesante, pues como ya se señaló, los recursos humanos y financieros con que cuenta han sido complementados con el apoyo de ingenieros de la Institución, quienes desarrollaron un software para el adecuado seguimiento de sus graduados. Consiste en un aplicativo en plataforma web para el acopio de la información de los graduados en cualquier lugar del mundo, facilitando así su seguimiento, y al cual se accede a través de la pagina web de la Universidad. Adicionalmente, se diseñó un aplicativo que genera reportes y facilita búsquedas, llamado “Módulo Estadístico”, el cual unifica la información recolectada a través de la página web, tomando como base la información que reposa en el Sistema Académico. Finalmente, crea listas para envío de emails así como búsqueda por nombre,

26 cédula o apellido. Por otro lado, la UAC adquirió un software para la creación de encuestas en línea, el cual tabula y grafica, facilitando así el análisis de los reportes realizados para toma de decisiones.

27 4. ESTRATEGIAS DE CONTACTO Y RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN DE GRADUADOS El segundo componente del ciclo de gestión del seguimiento de graduados es el relacionado con la formulación y puesta en operación, en coordinación con otras dependencias de la institución, de estrategias para dos propósitos: primero, registrar y actualizar de manera sistemática los datos de contacto de graduados, lo cual implica a su vez su identificación y localización; y segundo, recopilar información mediante la aplicación de encuestas u otro tipo de instrumentos.6 4.1 Registro y actualización de información de graduados: desarrollo y administración de bases de datos El éxito de la gestión que adelante una oficina de egresados depende en buena medida de que la institución tenga políticas y estrategias claramente definidas e implementadas para el desarrollo de una base de datos cuya meta de cobertura de información básica de contacto idealmente debería corresponder al 100% de la población de graduados de la institución. Esto supone adelantar actividades para identificar, localizar y establecer contacto con éstos. De igual forma, esta base de datos requiere un esfuerzo permanente para mantener actualizados los registros y de esta manera ofrecer confiabilidad en el momento de adelantar actividades de recaudo o de envío de información. Los contactos se pueden tener en dos momentos: primero, para realizar el registro o la actualización de datos de los graduados, propósito para el cual se presentan a continuación algunas experiencias significativas; y segundo, para que los graduados diligencien las encuestas del OLE o de la respectiva IES, objetivo para el cual más adelante, en el presente capítulo, se presentan también estrategias concretas.7 Para el registro o actualización de datos de graduados, se ha identificado que las IES utilizan principalmente las siguientes estrategias: 1. Vía correo electrónico 2. Vía web: página web de las IES o redes sociales (Facebook y Skype). 3. Contacto telefónico y envío de mensajes de texto (SMS personalizados). 4. Entrega de incentivos por actualizar datos (como por ejemplo recuerdos, souvenirs, premios y servicios de información). Esta estrategia requiere un esfuerzo económico por parte de las IES y su efectividad de respuesta es media. En ciudades intermedias, donde los graduados se encuentran más cerca, es más fácil su aplicación y tienen mayor efectividad (Por ejemplo, la Universidad del Magdalena). 5. Eventos tales como: reuniones, encuentros, actos artísticos o culturales, talleres con graduados, capacitaciones y actualizaciones. Esta estrategia aprovecha también los distintos tipos de eventos que realizan las IES y para los cuales se hacen convocatorias abiertas, al igual que eventos específicos para graduados. 6 En este componente no se aborda un tema fundamental para la recolección de información, que tiene que ver con el diseño de muestras estadísticas, pues se trata en el “Capítulo 5 Metodologías para el aprovechamiento de la información de seguimiento a graduados.” 7 No obstante, en muchos casos, las IES aprovechan el contacto del primer momento para que los graduados diligencien las mencionadas encuestas. Por lo tanto, algunas estrategias se presentan indistintamente para ambos propósitos.

28 6. Envío solicitudes de información vía correo postal a las direcciones de las que se tiene información de graduados. 7. Programas de referidos, que es un mecanismo que a través de incentivos busca que graduados contactados o y/o encuestados, brinden información sobre otros graduados, o en su defecto se comprometan a buscarla. Este mecanismo también ha incluido en algunos casos el contacto con familiares para ubicación del egresado. 8. Inspección de información en “Bolsas de Empleo”, con el fin de encontrar datos para contacto. La Escuela Colombiana de Ingeniería Julio Garavito (ECI) reportó tener al total de sus graduados registrados y actualizados en su base de datos, lo cual logró mediante una estrategia de actualización de datos que denominó “árbol de actualización”. Se trata de un sistema en Internet a través del cual los graduados de los que se tenía información actualizada suministraban información de graduados de su promoción y de tres promociones anteriores (número telefónica, dirección de residencia, dirección laboral y/o correos electrónicos). De esta manera, se formó una red de actualización que le permitió a la Institución completar y actualizar el 100% de sus registros. La Universidad Autónoma del Caribe (UAC) no contaba con base de datos antes del 2008, y en 2009, con el desarrollo del proyecto con el MEN, logró registrar al 100% de sus graduados (35.226). Esto se logró mediante la migración de una base de datos del sistema académico a la Oficina de Egresados. El sistema académico de la Universidad contaba con las hojas de vida de los estudiantes de la UAC, pero no existía un módulo para graduados. La Oficina tomó esta información básica de los graduados y obtuvo un aplicativo mediante el cual logró actualizar la base de datos disponible y obtener en corto tiempo tener a todos sus graduados registrados y actualizados. Esta nueva plataforma permite estar en línea con todos los programas académicos, con el fin de que todos aquellos que tienen relación directa o interés en relación con los egresados puedan obtener información completa y actualizada. La UAC tiene a una persona encargada exclusivamente de mantener contacto constante con los graduados y mantener actualizada su base de datos. También aprovechan los seminarios, cursos, eventos, entre otros, para actualizar su base de datos. Por su parte, la Universidad Nacional Abierta y a Distancia (UNAD) realizó un interesante esfuerzo para registrar a sus graduados del programa de Comunicación Social en su base de datos. Para esto, además de utilizar algunas de las estrategias mencionadas anteriormente, también se decidió el desplazamiento de personal a 8 zonas donde residen graduados de la institución (Zona Caribe, Zona Centro Boyacá, Zona Occidente, Zona Oriente, Zona Centro Bogotá, Zona Centro Sur, Zona Amazonia Orinoquia y Zona Sur). El grupo de investigación de la Escuela de Ciencias Sociales, Artes y Humanidades hizo un alistamiento con 5 personas de cada una de las zonas para su desplazamiento. En total, 55 personas se organizaron para este fin. Las personas eran pertenecientes al programa de Comunicación Social. Durante dos meses se realizaron, zona por zona, entrevistas a los graduados por medio de un formato establecido, el cual servía también para hacer divulgación y socialización de las actividades de la Universidad entre los graduados. De esta manera, lograron registrar y actualizar a una mayor cantidad de graduados de su programa académico. El caso de la Universidad del Pacífico es interesante, pues se trata de una Institución que inició labores en 2006, y desde ese momento ha tenido conciencia de la importancia del seguimiento de sus graduados. Hoy cuenta con el 100% de sus graduados registrados en su base de datos, del cual el 50% ha debido ser actualizado en los últimos dos años, lo que muestra una efectiva gestión de su oficina de graduados. Habiendo comenzado desde su creación con esta labor, ha

29 bastado con usar unas pocas estrategias para lograr tal efectividad: contacto telefónico y reuniones. Igualmente, al enviar encuestas por correo electrónico y físico para su diligenciamiento, la Institución aprovecha para actualizar los datos de sus registros. La Universidad del Magdalena desarrolló una estrategia que denominó “Jornada de Actualización de Información”, que le trajo buenos resultados. La Oficina de Egresados instaló durante 15 días y en 7 lugares estratégicos de la ciudad de Santa Marta, puntos para la recolección de información. En cada punto se mantenían tres personas con dos computadores que operaban en jornada completa: dos personas se encargaron de diligenciar formatos en los computadores y un tercero se encargaba de la recepción y organización de información de los graduados que visitaba cada punto. El grupo de trabajo total para esta actividad fue de 42 personas. La Universidad complementó esta estrategia con un programa que denominó “Egresado Viaja Actualizado”, que consistió en un incentivo mediante el cual la Oficina de Egresados sorteó un paquete turístico con destino a San Andrés para dos personas con todos los gastos pagos para aquellos graduados que actualizaran sus datos y diligenciaran la encuesta. La Universidad Sergio Arboleda ha util

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