Ética da seleção de pessoas: validade de ferramentas de seleção

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Published on March 3, 2014

Author: flaviofarah

Source: slideshare.net

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Este trabalho procura demonstrar que a escolha de métodos de seleção de pessoas deve incluir, obrigatória e primordialmente, critérios éticos. A escolha dos métodos afeta decisivamente o grau de Justiça e, consequentemente, o grau de conteúdo ético do processo seletivo. Uma das características que mais influenciam o grau de Justiça do processo é a validade dos métodos escolhidos. Para que um processo de seleção seja justo, um requisito fundamental é que os métodos seletivos que o compõem sejam válidos. Este trabalho trata, portanto, da validade dos métodos de seleção de pessoas e define um índice ético para esses métodos.

Ética da Seleção de Pessoas: Validade de Ferramentas de Seleção Flavio Farah*

2 Sumário Introdução 3 Ética do Processo Seletivo O Processo Seletivo Justo 3 4 Validade de Métodos de Seleção de Pessoas Conceito e Importância Tipos de Validade Coeficiente de Correlação Coeficiente de Validade 4 4 5 6 8 Índice Ético de Métodos de Seleção de Pessoas 9 Validade de Algumas Ferramentas de Seleção de Pessoas Teste de aptidão Teste de personalidade Entrevista Teste com Amostra do Trabalho Grafologia Alinhamento Pessoa-Organização 12 12 13 16 17 17 19 Validade Incremental 21 Conclusão 22 Notas 23

3 Introdução O processo de seleção de pessoas varia de empresa para empresa e pode envolver diversas etapas. Cada etapa envolve a aplicação de uma ou mais ferramentas de seleção e é projetada para atuar como um filtro, reduzindo o número de candidatos que passam para a etapa seguinte. Existem muitos métodos de seleção de pessoas e esses métodos procuram identificar características dos candidatos tais como personalidade, competências ou interesses. A combinação de métodos para compor o processo seletivo também varia de organização para organização. Em razão da importância desse processo para as empresas, muitos métodos de seleção de pessoas têm sido elaborados e utilizados ao longo do tempo, desde os mais simples até os mais sofisticados. Como cada organização possui um particular processo seletivo, pode parecer que a escolha das ferramentas de seleção é uma decisão baseada exclusivamente em avaliações técnico-econômicas de cada método, na capacidade e infraestrutura técnico-administrativa disponível na empresa para aplicar um certo método, ou em preferências de base cultural. Este trabalho procura mostrar que a escolha de métodos de seleção de pessoas deve incluir, obrigatória e primordialmente, critérios éticos. Ética do Processo Seletivo A questão da Ética do processo seletivo tem sido razoavelmente discutida em relação a aspectos como discriminação em anúncios de emprego, em entrevistas e em formulários de inscrição. Também têm sido discutidas questões como invasão de privacidade dos candidatos, ofensas e mentiras ditas aos candidatos por parte de entrevistadores e colocação de candidatos em situações constrangedoras ou vexatórias. Existem, porém, outros aspectos do processo de seleção de pessoas que são bem menos visíveis mas que afetam decisivamente seu grau de conteúdo ético. Um destes aspectos referese à escolha dos métodos de seleção. Para se entender como a escolha dos métodos afeta a Ética do processo seletivo, é conveniente fazer um pequeno exame conceitual desse tema. A Ética da seleção de pessoas insere-se no campo maior da Ética Empresarial. A Ética Empresarial trata da conduta da empresa em relação a seu ambiente externo – constituído pelos clientes, concorrentes, fornecedores, governo, ambiente físico e comunidade – bem como em relação a seu público interno – os empregados. Considerando que um dos valores morais é a Justiça, tem-se que uma das obrigações morais da empresa em relação a seus funcionários é tratá-los de forma justa. As organizações avaliam ou julgam seus empregados a todo momento, na tomada de quaisquer decisões referentes à relação de emprego. Assim é que, com certeza, existe julgamento em decisões de admissão, demissão, transferência, promoção, treinamento e remuneração. Uma das situações em que a empresa efetua julgamentos é nas decisões de contratação de funcionários, situação em que, via de regra, há vários candidatos competindo por um lugar na organização. A decisão de contratação envolve a formulação de um julgamento a respeito dos vários pretendentes, o que levanta de imediato a questão da justiça desse julgamento. Dado que a Justiça é um valor moral, não será ético o processo seletivo que não for justo. Mas o que seria um processo seletivo justo? É o que se procura esclarecer a seguir.

4 O Processo Seletivo Justo De maneira geral, pode-se conceituar seleção de pessoas como o processo de escolha do melhor ou dos melhores candidatos para preencher uma ou mais posições na empresa, escolha essa feita dentre os integrantes de um grupo de pretendentes previamente recrutados. Todo processo seletivo envolve uma previsão. As organizações, por meio da identificação das características dos candidatos, procuram prever como eles se comportarão no exercício da função que está sendo considerada. Assim, quando falamos no “melhor candidato”, referimo-nos àquele que provavelmente apresentará, caso contratado, o melhor desempenho dentre todos. Percebe-se, pois, que o processo seletivo destina-se a fornecer elementos para antecipar o provável desempenho de cada candidato caso venha a ocupar a posição em pauta. A finalidade do processo seletivo, portanto, é prever o desempenho futuro dos candidatos no exercício de uma posição da empresa que está em aberto. Em tais condições, se definirmos Justiça como o ato de dar a cada um o que é seu, será justo o processo de seleção que, no final, apontar como melhores os candidatos que, de fato, são melhores, apontando igualmente, como piores, os candidatos que, de fato, o são. Em contraste, será injusto e, portanto, antiético, o processo seletivo que indicar como melhores os que, na verdade, são piores, e vice-versa. Qualquer processo de seleção de pessoas, em última análise, é composto de um ou mais métodos seletivos. A escolha dos métodos afeta decisivamente o grau de Justiça e, em consequência, o grau de conteúdo ético do processo. A característica que mais influencia o grau de justiça do processo é a validade dos métodos escolhidos. Para que um processo de seleção seja justo, um requisito fundamental é que os métodos seletivos que o compõem sejam válidos. O item seguinte, portanto, trata da validade dos métodos de seleção de pessoas. Validade de Métodos de Seleção de Pessoas Conceito e Importância Em termos gerais, validade de um instrumento de medida é o grau em que o instrumento mede de fato a grandeza que pretende medir. Em outras palavras, um instrumento é válido na medida em que realmente mede aquilo que se propõe a mensurar. Quaisquer métodos de seleção de pessoas, tais como testes psicológicos, entrevistas e testes de capacidade, devem ser válidos porque, se não o forem, em primeiro lugar não haverá razão para usá-los; em segundo lugar, se forem usados, poderão indicar como sendo os melhores candidatos tanto os realmente melhores quanto os piores, com igual probabilidade, o que tornará o processo seletivo injusto e, portanto, antiético. Para entender o que é validade, vamos lançar mão de um exemplo bem simples. Se quisermos medir a estatura de uma pessoa, não devemos usar uma balança, mas sim, um instrumento chamado estadiômetro. O uso da balança produziria uma medida que não representa a estatura do indivíduo, constituindo, portanto, uma medida de estatura não válida. Como ninguém pensaria em usar uma balança para medir a estatura de uma pessoa, esse exemplo tosco pode produzir a impressão de que a noção de validade é tão evidente que não faz sentido discuti-la. De fato, no exemplo da balança, a noção de validade torna-se patente, mas essa noção não

5 é, de forma alguma, evidente quando se pensa em métodos de seleção de pessoas. Pelo contrário, o que parece existir é uma generalizada falta de consciência sobre o conceito e a importância da validade dos métodos seletivos. Vejamos um exemplo. Um estudo feito com psicólogos da área de recrutamento e seleção de pessoas de 33 empresas do Estado de São Paulo sobre testes psicológicos e outros métodos utilizados em processos seletivos revelou uma contradição no modo pelo qual os recrutadores entendem validade, pois muitos afirmam utilizar determinados testes em virtude de sua validade, mesmo quando não existem estudos empíricos sobre a validade dos testes citados.1 Segundo os autores do estudo, “(...) a análise geral dos resultados indicou que a maioria dos testes escolhidos pelos recrutadores, apesar de não possuir estudos sobre validade no contexto brasileiro, muito menos parâmetros de validade preditiva, é largamente utilizada no contexto de seleção.” 2 (...) “Os resultados denotam uma contradição entre a noção que os recrutadores têm de validade e o conceito técnico proposto pela Psicologia (...)”3 Em outras palavras, embora validade seja um conceito técnico preciso, e um conceito básico quando se trata de processos seletivos, existem indícios de que esse conceito é desconhecido pelos psicólogos-selecionadores, que são profissionais-chave em matéria de recrutamento e seleção de pessoas. É, portanto, crucial abordar-se a questão da validade dos métodos seletivos. Tipos de Validade Existem diversos tipos de validade mas, para os fins do presente estudo, as modalidades que interessam são duas: validade em relação ao critério e validade incremental. Validade em Relação ao Critério Em termos gerais, a validade em relação ao critério entra em cena quando desejamos prever como será o comportamento de um indivíduo ou os resultados por ele alcançados segundo um certo critério. Desejamos prever o critério por meio de um determinado instrumento de medida. Em tais condições, definimos validade do instrumento de medida em relação ao critério como o grau em que os resultados fornecidos pelo instrumento são coerentes com medidas do critério feitas de forma direta e independente. Por exemplo, pode-se prever o desempenho escolar de um aluno por meio de um teste de inteligência? No caso, o desempenho escolar é o critério em relação ao qual se pretende avaliar a eficácia do teste de QI. Se as notas obtidas por um grupo de alunos estiverem fortemente relacionadas aos resultados obtidos no teste de inteligência, poder-se-á afirmar que o teste possui alta validade em relação ao critério. Quanto mais os resultados fornecidos pelo instrumento de medida se correlacionarem com as medições diretas do critério, maior será a validade do instrumento em relação ao critério. O objetivo é saber em que grau o critério pode ser previsto com base nos resultados fornecidos pelo instrumento. Outro exemplo. Os testes de direção são usados para prever o desempenho do candidato a motorista em situações reais de trânsito. Nesse caso, o desempenho em uma situação real de trânsito é o critério em relação ao qual o teste de direção será avaliado. Se os resultados do teste apresentarem alta correlação com o desempenho dos candidatos em situações reais, será possível afirmar que o teste possui alta validade em relação ao critério e é capaz de prever o desempenho futuro do candidato.

6 Em se tratando especificamente de seleção de pessoas, critério é o desempenho futuro do candidato caso este venha a ocupar o posto que se pretende preencher. Deseja-se, pois, prever o desempenho futuro do candidato por meio da aplicação de um instrumento de seleção. O desempenho do pretendente torna-se, assim, o critério em relação ao qual o instrumento é avaliado. Quanto mais os resultados fornecidos pelo instrumento se correlacionarem com medidas de desempenho no trabalho feitas de forma direta e independente, maior será a validade do instrumento em relação ao critério. Em outras palavras, a validade em relação ao critério mede a capacidade que uma ferramenta de seleção de pessoas tem para prever o desempenho futuro de um candidato caso ele seja contratado. Afirmar, por exemplo, que um certo teste de seleção possui validade em relação ao critério significa dizer que os candidatos que se sairem bem no teste apresentarão um bom desempenho no trabalho e que aqueles que se sairem mal exibirão um desempenho ruim. Validade Incremental A validade incremental determina se um determinado instrumento de medida, quando usado em conjunto com outro, aumenta significativamente a validade deste último. Por exemplo, um conjunto constituído por um teste de inteligência e uma entrevista apresenta uma validade significativamente maior do que a entrevista isolada? Um instrumento de seleção possui validade incremental se ele aumenta significativamente a validade de outro. Isto significa que é útil o uso combinado de ambos os instrumentos. No campo da seleção de pessoas, validade incremental é o ganho de validade obtido com a adição de um segundo método seletivo ao método original. A validade incremental é importante porque é comum os processos seletivos serem constituídos de duas ou mais ferramentas de seleção. Coeficiente de Correlação Acima foi dito que, quanto mais os resultados fornecidos pelo instrumento de medida se correlacionarem com as medições diretas do critério, maior será a validade do instrumento em relação ao critério. Na área de seleção de pessoas, quanto mais os resultados fornecidos por uma ferramenta de seleção se correlacionarem com medidas de desempenho no trabalho feitas de forma direta e independente, maior será a validade da ferramenta em relação ao critério. A validade de um método de seleção em relação ao critério é medida por um número denominado coeficiente de correlação. Vejamos do que se trata. Coeficiente de correlação é um número que exprime: (a) o grau em que duas variáveis estão relacionadas; e (b) o sentido dessa relação. O coeficiente de correlação pode assumir valores situados entre –1,00 e +1,00. Um coeficiente de correlação positivo indica que as duas variáveis caminham no mesmo sentido: o aumento do valor de uma delas está associado ao aumento de valor da outra. Já um coeficiente negativo indica que as variáveis caminham em sentidos opostos: o incremento do valor de uma delas relaciona-se a uma redução do valor da outra, e vice-versa. Se o coeficiente for igual a zero, isto significará que não existe qualquer relação entre as variáveis consideradas. Por exemplo, se verificarmos, em um grupo de alunos, que aqueles que estudam maior número de horas por semana obtêm as melhores notas, poderemos dizer que há uma correlação positiva entre ambas as variáveis: número de horas semanais de estudo e notas obtidas.

7 As figuras seguintes ilustram graficamente cinco exemplos de coeficientes de correlação. 10 8 6 4 2 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Fig. 1 Na figura 1, as variáveis não estão correlacionadas. O coeficiente de correlação é igual a zero, isto é, as variáveis são totalmente independentes uma da outra. 10 8 6 4 2 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Fig. 2 Na figura 2, o coeficiente de correlação entre as variáveis é igual a +0,25. 10 8 6 4 2 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Fig. 3 Na figura 3, o coeficiente de correlação entre as variáveis é igual a +0,50. 10

8 10 8 6 4 2 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Fig. 4 Na figura 4, o coeficiente de correlação entre as variáveis é igual a +0,75. 10 8 6 4 2 0 0 1 2 3 4 5 6 Fig. 5 7 8 9 10 Na figura 5, o coeficiente de correlação entre as variáveis é igual a +1,00. A correlação é perfeita. De modo geral, podemos conceituar a força da correlação entre duas variáveis como na tabela 1: Coeficiente de correlação (r) Força da correlação 0,00 a 0,10 Nula (0,00) ou muito fraca 0,11 a 0,39 Fraca 0,40 a 0,60 Moderada 0,61 a 0,89 Forte 0,90 a 1,00 Muito forte ou total (1,00) Tab. 1 Coeficiente de Validade No caso de um processo seletivo, o coeficiente de correlação mede a força da relação entre duas variáveis: uma é o resultado obtido pelo candidato em um procedimento de seleção – por exemplo, um teste de conhecimentos – e outra, o desempenho do candidato na função, caso seja contratado. Podemos chamar esse coeficiente de coeficiente de validade em relação ao critério. No caso, um

9 coeficiente de validade positivo indica que, quanto maior for o índice alcançado pelo candidato no teste de conhecimentos, melhor será seu desempenho no trabalho. Quanto mais próximo de +1,00 for o coeficiente de validade de um dispositivo de seleção, melhor, isto é, mais seguro, será esse dispositivo como previsor do desempenho dos candidatos no exercício da função. Índice Ético de Métodos de Seleção de Pessoas Vamos explicar o significado ético da validade dos métodos seletivos por meio de um exemplo.4 Suponhamos que uma certa empresa tenha ministrado a 100 candidatos um certo teste de seleção e que tenha feito uma experiência de trabalho com todos os 100 candidatos por um período de tempo suficiente para avaliar seu desempenho. A figura 6 mostra, para os 100 candidatos, as notas obtidas no teste e aquelas obtidas na avaliação de desempenho numa escala de zero a dez. C 10 A 1 1 2 5 1 2 2 5 2 4 2 6 3 3 2 9 8 7 6 5 1 4 5 2 4 1 4 6 9 2 1 5 2 2 3 2 1 1 4 1 1 3 1 2 1 1 B 0 0 1 2 D 3 4 5 6 7 8 9 10 Fig. 6 A escala vertical em azul é a escala de notas da avaliação de desempenho. A nota mínima aceitável na avaliação é 5 e está indicada, na figura 6, pela linha horizontal mais grossa. A escala horizontal em azul representa a escala de notas do teste. A nota mínima aceitável no teste também é 5 e está indicada, na figura 6, pela linha vertical mais grossa. Cada célula da figura representa o número de candidatos que obtiveram uma particular combinação de notas no teste e na avaliação de desempenho. Por exemplo, a célula colorida em vermelho indica que 2 candidatos obtiveram nota 4 no teste e nota 3 na avaliação de desempenho. Os 40 candidatos situados abaixo da linha horizontal grossa representam fracassos no trabalho, enquanto os outros 60 situados acima representam êxitos. Por outro lado, os 34 candidatos situados à esquerda da linha vertical grossa representam fracassos no teste, enquanto os 66 situados à direita representam êxitos. Com base nos dados da figura 6, o coeficiente de validade calculado para o teste é 0,70.

10 Se a empresa admitisse os 100 candidatos sem nenhum teste, 60% deles (60/100 × 100%) obteriam êxito no trabalho. Esse seria o índice de sucesso da empresa na contratação. O índice de sucesso obtido indica que, no grupo de candidatos recrutados, a maioria é qualificada para a função em pauta. A conclusão é que, quanto melhor for o grupo de candidatos recrutados, maior será o índice de sucesso da empresa na contratação independentemente do uso de qualquer ferramenta de seleção. Suponhamos agora que a empresa aplicasse o teste e contratasse apenas os 66 candidatos aprovados, isto é, somente os candidatos situados à direita da linha vertical grossa. Nesse caso, dentre os 66 admitidos, 48 obteriam êxito no trabalho. Esses 48 são os candidatos situados simultaneamente à direita da linha vertical grossa e acima da linha horizontal grossa. Nesse caso, o índice de sucesso da empresa subiria para 73% (48/66 × 100%). Esse aumento no índice de sucesso da contratação deve-se ao uso de uma ferramenta de seleção que possui um alto coeficiente de validade. Vamos continuar supondo que a empresa contratasse apenas os 66 candidatos bem sucedidos no teste. Em tais condições, podemos dizer que a região A da figura, que contém 48 candidatos, é a região que contém os pretendentes corretamente aceitos, isto é, a região que contém os candidatos que obtiveram êxito no teste e que obterão êxito no trabalho. A área D da figura, com 18 candidatos, é a região dos candidatos erroneamente aceitos, ou seja, é a região que contém os candidatos que obtiveram êxito no teste mas que fracassarão no trabalho. Podemos chamá-los de falsos positivos. A região B da figura, com 22 candidatos, é a região que contém os pretendentes corretamente rejeitados, isto é, a região que contém os candidatos que fracassaram no teste e que também fracassarão no trabalho. Por fim, a área C da figura, com 12 candidatos, é a área dos candidatos erroneamente rejeitados, ou seja, é a região que contém os candidatos que fracassaram no teste mas que obteriam êxito no trabalho, caso contratados. Podemos chamá-los de falsos negativos. Em tais condições, definimos Ia = índice de acerto do teste como: Ia = (Nca + Ncr) / N × 100% Onde: Nca = número de candidatos corretamente aceitos Ncr = número de candidatos corretamente rejeitados N = número total de candidatos No nosso exemplo, temos: Ia = (48 + 22) / 100 × 100% = 70% Definimos também Ie = índice de erro do teste como: Ie = (Nea + Ner) / N × 100%

11 Onde: Nea = número de candidatos erroneamente aceitos Ner = número de candidatos erroneamente rejeitados N = número total de candidatos No nosso exemplo, temos: Ie = (18 + 12) / 100 × 100% = 30% Por fim, definimos Iet = índice ético do teste como: Iet = Ia – Ie No nosso exemplo, temos: Iet = 70% – 30% = 40% Suponhamos agora que o coeficiente de validade do teste fosse igual a 1,00. Nesse caso, as regiões C e D do diagrama não conteriam nenhum candidato (V. figura 5), ou seja, não haveria candidatos erroneamente aceitos tampouco erroneamente rejeitados. Em tais condições, o índice de acerto do teste (Ia) seria 100%, o índice de erro (Ie) seria zero e o índice ético (Iet = Ia – Ie) seria 100%, indicando um teste absolutamente justo. Para concluir o presente item, suponhamos a situação em que uma determinada empresa ministre a 100 candidatos outro teste de seleção. Suponhamos também que a empresa faça uma experiência de trabalho com todos os 100 candidatos por um período de tempo suficiente para avaliar seu desempenho. A figura 7 mostra, para os 100 candidatos, as notas obtidas no teste e aquelas obtidas na avaliação de desempenho, ambas numa escala de zero a dez. 10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 0 Fig. 7

12 Com base nos dados da figura 7, o coeficiente de validade calculado para o teste é zero. Os 60 candidatos situados acima da linha horizontal grossa representam êxitos no trabalho. Por outro lado, os 60 candidatos situados à direita da linha vertical grossa representam êxitos no teste. Se a empresa contratasse os 100 candidatos sem lhes aplicar nenhum teste, 60% deles (60/100 × 100%) obteriam êxito no trabalho. Esse seria o índice de sucesso da empresa na contratação. Suponhamos agora que a empresa aplicasse o teste e contratasse apenas os 60 candidatos aprovados, isto é, somente os candidatos situados à direita da linha vertical grossa. Nesse caso, dentre os 60 admitidos, 36 obteriam êxito no trabalho. Esses 36 são os candidatos situados simultaneamente à direita da linha vertical grossa e acima da linha horizontal grossa. Nesse caso, o índice de sucesso da empresa seria de 36/60 × 100% = 60%, ou seja, o índice de sucesso não se alteraria. Conclusão: se for usada uma ferramenta de seleção cujo coeficiente de validade é zero, o índice de sucesso da contratação será idêntico ao que seria obtido sem o uso da ferramenta, isto é, o índice seria o mesmo da contratação ao acaso. No caso da figura 7, o teste apresentará os seguintes índices: Índice de acerto: Ia = (36 + 16) / 100 × 100% = 52% Índice de erro: Ie = (24 + 24) / 100 × 100% = 48% Índice ético: Iet = 52% – 48% = 4% Validade de Algumas Ferramentas de Seleção de Pessoas Uma ferramenta de seleção que apresentasse um coeficiente de validade igual a +1,00 constituiria uma previsão perfeitamente fiel do desempenho futuro do candidato no trabalho, ou seja, o resultado alcançado na aplicação da ferramenta representaria perfeitamente o grau de sucesso do candidato no exercício da função. Infelizmente, porém, a maioria dos instrumentos de seleção de pessoas possuem coeficientes de validade que estão longe desse valor. É o que veremos a seguir pelo relato de alguns estudos de validação conduzidos por pesquisadores norte-americanos em relação a alguns instrumentos de seleção bastante conhecidos. Teste de aptidão Testes de aptidão medem capacidades inatas, determinando o grau em que tais capacidades estão presentes em determinado indivíduo. Aptidão ou talento é a capacidade natural ou pré-disposição para adquirir um certo conjunto de conhecimentos ou habilidades, representando o potencial de uma pessoa em termos do que esta é capaz de aprender ou de fazer se receber treinamento apropriado. Uma das mais recentes descobertas das pesquisas em psicologia é que os testes que medem a inteligência geral – também conhecidos como testes de aptidão cognitiva geral (em inglês GMA – General Mental Ability Tests) e identificados pelo símbolo g – parecem ser previsores válidos para o desempenho em um grande número de funções. As pessoas que alcançam boa pontuação em testes de aptidão cognitiva geral tendem a apresentar melhor desempenho no trabalho.

13 As pesquisas indicam que quanto maiores as exigências mentais da função, maior a correlação entre aptidão cognitiva e desempenho. Isto quer dizer que aptidões cognitivas são mais importantes para funções mentalmente mais complexas. Vejamos os dados de dois estudos. Foi realizado um estudo de validação com uma amostra de 4.039 soldados alistados em 9 diferentes funções do exército norte-americano. Os dados de aptidão cognitiva foram coletados por meio da aplicação do ASVAB – Armed Services Vocational Aptitude Battery. Os coeficientes de validade encontrados pelos pesquisadores, relativos ao desempenho, foram, respectivamente, de 0,63 para proficiência técnica e de 0,65 para proficiência profissional geral.5 Um outro estudo foi conduzido com 1.036 soldados alistados na Força Aérea dos Estados Unidos. O dispositivo de seleção utilizado para medir a aptidão cognitiva também foi o ASVAB e foram coletados dados de desempenho em 7 funções diferentes. Os coeficientes de validade encontradas entre g e o desempenho geral dos recrutas variaram de 0,255 a 0,713. Os maiores coeficientes foram obtidos para as funções mais complexas: especialista de pessoal, 0,529; especialista de laboratório, 0,713; e especialista em aviônica, 0,713.6 Um terceiro estudo foi conduzido pelo Departamento do Trabalho norte-americano. A base de dados desse estudo incluiu cerca de 32 mil empregados em 515 funções altamente diversificadas. O estudo indicou que a validade do GMA como previsor do desempenho no trabalho é de 0,58 para funções gerenciais, 0,56 para funções de nível superior, 0,51 para funções de nível médio, 0,40 para funções semi-qualificadas e 0,23 para funções não qualificadas.7 Os dados indicam, portanto, que os testes de inteligência demonstram ser bons previsores de desempenho para as funções que apresentam maior complexidade cognitiva. Teste de personalidade Os testes de personalidade procuram detectar características individuais consistentes e duradouras que representam a predisposição ou tendência de uma pessoa para se comportar de certa maneira. Os testes de personalidade foram largamente usados para selecionar empregados nas décadas de 1940 e 1950, mas, posteriormente, seu uso declinou. Esse declínio se deve a vários problemas: primeiro, tais testes não são capazes de predizer o desempenho no trabalho de modo válido e confiável; segundo, a aplicação desse tipo de instrumento pressupõe que o candidato seja capaz de descrever a si mesmo de modo preciso, o que nem sempre é verdade; terceiro, muitos candidatos dão respostas falsas numa tentativa de adivinhar a resposta “certa” e se sair bem no teste, embora não haja respostas certas nem erradas num teste de personalidade. Em 1965, foi publicado um estudo no qual se relatava, de forma resumida, a natureza e os resultados de estudos de validação de medidas de personalidade publicados no período de 1952 a 1963 nos periódicos Journal of Applied Psychology e Personnel Psychology. Segundo os autores, o resultado foi decepcionante. Sua constatação foi que nenhuma das medidas convencionais de personalidade demonstrou utilidade como ferramenta de seleção de pessoal. Como exemplo, citavam que somente 10% dos inventários de personalidade exibiram coeficientes de validade significativamente diferentes de zero.8 Concluiram afirmando ser difícil defender o uso de testes de personalidade como base para a tomada de decisões de pessoal.9

14 Posteriormente, foi publicado um resumo de estudos de validação de testes psicológicos realizados no período de 1920 a 1971, abrangendo 21 tipos de funções, agrupadas em oito grandes categorias profissionais: gerencial; burocrática; vendas; segurança; serviços; operação de veículos (motoristas); manutenção e operação de máquinas; e ocupações industriais. No tocante aos testes de personalidade, os coeficientes de validade encontrados variaram de 0,16 a 0,32.10 Sobre esses resultados, um autor brasileiro assim se expressava: “De modo geral, os mais considerados estudos feitos com testes de personalidade criticam de forma eloqüente, no mínimo, as fracas qualidades psicométricas desses testes, particularmente daqueles classificados como projetivos ou expressivos, contra-indicando-os para uso em seleção de pessoal (...)”.11 O principal motivo do declínio na utilização dos testes de personalidade em seleção de pessoal talvez seja o fato de não haver consenso em relação a um único e específico conjunto de traços passíveis de mensuração. Pesquisas recentes, entretanto, têm demonstrado que a personalidade pode ser representada e medida por meio de cinco grandes fatores ou dimensões (em inglês FFM – Five Factor Model). Esses “Cinco Grandes” fatores, agora largamente aceitos pelos psicólogos, são: extroversão, amabilidade, conscienciosidade, neuroticismo e abertura à experiência. Extroversão. Corresponde ao nível de sociabilidade de um indivíduo. Indivíduos extrovertidos tendem a ser ativos, entusiasmados, dominantes, sociáveis, eloquentes ou falantes e a ter alto nível de energia, disposição, otimismo e afetuosidade. Por outro lado, os introvertidos tendem a ser sérios, retraídos e quietos, evitando a companhia de outras pessoas. Não são necessariamente tímidos, já que podem possuir um bom nível de habilidades sociais. Os extrovertidos tendem a buscar agitação e têm características alegres. Os introvertidos, por sua vez, são sérios e demonstram certa necessidade de solidão. Muitas vezes, os introvertidos simplesmente preferem evitar a companhia de outras pessoas. Amabilidade. Indivíduos com alta pontuação nesse fator tendem a ser amáveis, agradáveis, calorosos, dóceis, generosos, cooperativos e afetuosos. Trata-se de uma característica que descreve os aspectos mais humanos da pessoa como altruismo, cuidado, amor, apoio emocional e confiança nos outros. A amabilidade refere-se a traços que levam a atitudes e a comportamentos pró-sociais. Em contraste, aqueles que apresentam baixa pontuação nesse fator tendem a ser mais preocupados com seus próprios interesses e a desconfiar das outras pessoas. Indivíduos com classificação baixa nesta dimensão podem ser frios, indelicados, hostis, indiferentes aos outros, egoístas e invejosos. Conscienciosidade. Indivíduos com alta conscienciosidade tendem a ser responsáveis, honestos, zelosos e disciplinados, apresentando características como cautela, organização e persistência. Também tendem a apresentar comportamentos direcionados a objetivos específicos, que podem facilitar a execução de deveres e obrigações. Indivíduos conscienciosos são geralmente dignos de confiança. Por outro lado, indivíduos com baixa pontuação nessa dimensão tendem a ser descuidados, desorganizados, pouco confiáveis, negligentes, irresponsáveis, desleixados e sem ambição. Neuroticismo. Também chamado de instabilidade emocional. Esse fator refere-se à presença de emoções negativas, como ansiedade, desamparo, irritabilidade e pessimismo. Indivíduos com alta pontuação nesse fator tendem a ser ansiosos, nervosos, altamente sensíveis, preocupados, melancólicos e irritados. Geralmente são ansiosos e apresentam mudanças freqüentes de humor e depressão. Tendem a sofrer de transtornos psicossomáticos e apresentam reações muito intensas a todo tipo de estímulos, isto é, possuem baixo controle de seus impulsos. Contrariamente, o sujeito emocional-

15 mente estável tende a responder a estímulos emocionais de maneira controlada e proporcionada. Retorna rapidamente a seu estado normal após uma elevação emocional. Normalmente é equilibrado, calmo, controlado e despreocupado. Abertura à experiência. Este fator engloba características como flexibilidade de pensamento, fantasia e imaginação, abertura para novas experiências e interesses culturais. Indivíduos com alta pontuação nesse fator caracterizam-se por um interesse intrínseco por novas experiências em uma ampla variedade de áreas. Tendem a apresentar traços como flexibilidade de pensamento, interesses culturais, versatilidade, curiosidade, originalidade, profundidade de pensamento, tolerância à ambiguidade e sutileza. Por outro lado, indivíduos com baixa pontuação nesta dimensão tendem a ser convencionais, tradicionais, superficiais e comuns e a preferir as coisas conhecidas, claras, simples, rotineiras, objetivas, evidentes e definidas. Assentada a nova teoria, em 1991 foi conduzido um estudo para examinar a relação entre os cinco fatores de personalidade e o desempenho no trabalho, relativamente a cinco grupos ocupacionais: profissionais de nível superior, policiais, gerentes, profissionais de vendas e trabalhadores qualificados e semi-qualificados. Foram encontrados os coeficientes de validade constantes da tabela 2:12 Fator Validade Extroversão +0,10 Estabilidade emocional* +0,07 Amabilidade +0,06 Conscienciosidade +0,23 Abertura à experiência –0,03 *Estabilidade emocional é o oposto de neuroticismo Tab. 2 Na mesma época, foi publicado outro estudo sobre a relação entre personalidade e desempenho no trabalho, na qual se encontrou, para todas as amostras consolidadas, um coeficiente de validade médio de 0,24. Mesmo quando se consideraram somente os estudos em que havia emprego explícito da análise de cargo na seleção de traços de personalidade, a validade média não passou de 0,38.13 Em um trabalho de 2001, depois de examinar os resultados de 15 estudos meta-analíticos realizados nos dez anos anteriores, os quais investigaram a relação entre o Modelo de Cinco Fatores de Personalidade (FFM) e o desempenho no trabalho, os autores do primeiro estudo de 1991, citado acima, reconheceram que “...apesar da adoção do FFM na década passada por muitos pesquisadores e praticantes, a magnitude dos coeficientes de validade das dimensões individuais do FFM é modesta (ou seja, geralmente inferior a 0,30) na melhor das hipóteses”.14 O que todos esses estudos demonstram, em resumo, é que os testes de personalidade, quando utilizados de forma isolada, foram e continuam a ser inadequados como ferramentas de seleção de pessoas, por sua insuficiente capacidade de previsão de desempenho no trabalho.

16 Entrevista As pesquisas têm demonstrado que a entrevista de seleção apresenta baixa confiabilidade e pouca validade. A principal razão é que, ao contrário dos testes, a entrevista é uma técnica de seleção subjetiva, fortemente afetada pelos valores, interesses e atitudes do entrevistador. Por essa razão, o resultado da entrevista é grandemente influenciado pelas preferências e preconceitos de quem a conduz. Sexo, idade, raça e aparência do entrevistado podem alterar o julgamento do entrevistador, ainda que este seja treinado e possua experiência. Apesar de todas essas deficiências, entretanto, a entrevista continua a ser um dos métodos de seleção mais amplamente usado e um dos que mais influencia a decisão final a respeito da aprovação de um candidato a emprego. Quase ninguém é contratado por uma empresa sem passar por uma entrevista. Porém, em muitas organizações, a atividade de entrevistar candidatos é realizada de forma não estruturada, na qual o entrevistador pergunta ao candidato o que lhe parecer melhor, sem nenhum roteiro pré-estabelecido, avaliando as respostas com total liberdade. Em uma entrevista desse tipo, o julgamento que o entrevistador faz sobre o entrevistado e a conseqüente decisão de contratá-lo serão totalmente determinados pela percepção que o primeiro tiver do segundo. Mas os dados indicam que os entrevistadores julgam os candidatos com base em percepções imprecisas. E se o candidato for entrevistado por diversas pessoas, é pouco provável que haja acordo entre os entrevistadores a respeito do pretendente. Os dados obtidos nas entrevistas não estruturadas são, via de regra, distorcidos e não apresentam relação com o futuro desempenho do candidato no trabalho. Nesse tipo de entrevista, os entrevistadores deixam de coletar informações relevantes sobre a função que se deseja preencher; tendem a favorecer os pretendentes que demontram atitudes idênticas às suas; atribuem peso excessivo a informações negativas; têm seu julgamento influenciado pela ordem em que os candidatos são entrevistados; tendem a fazer perguntas que possam confirmar suas primeiras impressões; julgam com base em estereótipos; aplicam pesos inadequados às características do candidato; fazem mau uso de impressões não verbais; perdem tempo discutindo temas não relacionados com o trabalho; fazem julgamentos precipitados logo no início da entrevista. Os pesquisadores têm publicado, repetidamente, estudos que mostram que a entrevista não estruturada é uma técnica pouco válida.15,16 Em uma revisão de 12 estudos onde foi examinada a validez da entrevista encontrou-se um coeficiente médio de validade de 0,19. Com base nessa constatação, os autores dessa revisão questionaram seriamente a utilidade da entrevista como ferramenta de seleção e afirmaram que as evidências disponíveis até aquele momento não sustentavam a validade das entrevistas como alternativa viável em face dos testes psicológicos. Frente a tais evidências, concluiram que não se podia recomendar a entrevista para fins de seleção de pessoal.17 A insatisfação com a entrevista tradicional levou à concepção de uma abordagem alternativa denominada entrevista estruturada. A entrevista estruturada é baseada em uma cuidadosa análise de cargo e apresenta as seguintes características: o entrevistador faz somente perguntas pré-preparadas e relacionadas às tarefas e requisitos críticos do cargo; o entrevistador prepara antecipadamente, respostas típicas para cada pergunta, enquadradas em uma escala de 5 pontos, associados, por exemplo, aos seguintes conceitos: 1 – pobre; 2 – insuficiente; 3 – razoável; 4 – bom; 5 – ótimo; a todos os candidatos são feitas as mesmas perguntas e as respostas são avaliadas segundo a mesma escala de pontuação; as respostas são discutidas e pontuadas por uma comissão composta por 3 a 6 avaliadores, para minimizar os vieses das avaliações individuais, sendo que as mesmas pessoas discutem e pontuam as mesmas entrevistas. Na entrevista estruturada, o uso de um conjunto padronizado de

17 questões, e de uma mesma escala de pontuação das respostas, permite a comparação entre os candidatos e a classificação destes. Diversos estudos apontam a maior validade da entrevista estruturada como previsor do desempenho dos candidatos na função. A estruturação da entrevista aumenta dramaticamente sua eficácia como ferramenta de seleção de pessoal. Em um dos estudos, por exemplo, encontrou-se um coeficiente de validade de 0,56 para entrevistas estruturadas;18 outros autores constataram que a validade média das estruturadas era o dobro das não estruturadas, com valores de 0,62 contra 0,31, respectivamente.19 Outros, ainda, concluíram que os coeficientes médios de validade de entrevistas estruturadas eram de 0,57 contra uma validade de 0,20 para as não estruturadas.20 Teste com Amostra do Trabalho Testes com amostra do trabalho ou testes práticos ou provas de capacidade, são reproduções de parte ou de toda a função que deverá ser exercida pelo candidato, caso seja contratado. Os testes com amostra do trabalho requerem a execução de tarefas idênticas ou similares àquelas executadas na função, com a finalidade de avaliar o nível de habilidade ou competência do candidato. Esses testes podem ser usados para prever o desempenho do candidato em situações de trabalho similares. Os testes com amostra do trabalho podem consistir de tarefas que testem a velocidade, habilidade, precisão e destreza de um candidato na execução de tarefas manuais. Por exemplo, um dos mais conhecidos testes práticos é o teste de direção para candidatos a motorista. Outro exemplo seria a solicitação a um candidato ao posto de técnico de manutenção de motores para que conserte um motor elétrico. Outros exemplos de teste com amostra do trabalho incluem a instalação de uma linha telefônica, a utilização de um software, o ajuste de uma máquina e o projeto de uma peça. Os testes com amostra do trabalho também podem constituir-se de exercícios cognitivos que testem a capacidade do candidato para analisar e sintetizar dados, para comparar objetos e para tirar conclusões. Exemplos desse tipo de teste são a elaboração de documentos, a preparação e execução de apresentações e os exercícios do tipo “caixa de entrada”. Teoricamente, amostras do trabalho devem possuir alta validade porque o teste é uma amostra do trabalho a ser executado no exercício da função e porque o melhor previsor do desempenho futuro é o desempenho passado em situações semelhantes. Os pesquisadores indicam que o poder preditivo de uma ferramenta de seleção é aumentado quando existe uma correspondência ponto-a-ponto entre a ferramenta seletiva e aquela usada para avaliar o desempenho no trabalho. No tocante aos valores de validade, historicamente, os testes com amostras do trabalho têm sido vistos pelos pesquisadores como uma das mais válidas ferramentas de seleção de pessoas. Todavia, um estudo realizado em 1984 indicou uma validade média de 0,32.21 Anos depois, outro estudo apontou como validade de tais testes o valor de 0,33.22 Grafologia Grafologia é a análise da escrita manual. Os grafólogos afirmam que as pessoas expressam sua personalidade por meio da escrita e que, portanto, a escrita de um indivíduo revela suas tendências de comportamento, que podem ser usadas para prever seu desempenho no trabalho.

18 Vários estudos têm examinado a capacidade dos grafólogos de prever o desempenho no trabalho e indicar a personalidade, por meio da análise de textos escritos manualmente. Vejamos os resultados de alguns deles. Dois pesquisadores visitaram firmas imobiliárias e coletaram amostras da escrita manual dos corretores. Enquanto isto era feito, os respectivos supervisores avaliavam o desempenho de cada corretor. A validade mediana das previsões feitas pelos 20 grafólogos que participaram do estudo foi de 0,06.23 Outro pesquisador consolidou todos os estudos que encontrou, conduzidos em organizações israelenses. Ele calculou a validade média consolidada da grafologia em 0,14.24 Na tabela 3 é mostrado o resultado consolidado de 16 estudos sobre a validade da grafologia como previsor de desempenho no trabalho:25 Avaliador Texto neutro? Grafólogo Psicólogo Leigo Todos Não 0,16 0,18 0,17 0,17 Sim 0,09 0,11 0,02 0,07 Tab. 3 Na tabela 3, texto neutro é aquele copiado de um livro. É, portanto, um texto não autobiográfico, isto é, de conteúdo neutro. Trata-se de uma situação em que os examinandos devem produzir uma amostra de sua escrita copiando o mesmo trecho de um mesmo livro. Em contraste, texto não neutro é aquele autobiográfico. Trata-se de uma situação em que os examinandos produzem livremente a amostra. Em tais condições, o conteúdo do texto analisado varia de indivíduo para indivíduo. Os dados da tabela 3 evidenciam que: a) A validade da grafologia é baixa demais para ter qualquer utilidade; b) Os não grafólogos se saem tão bem quanto os grafólogos; c) A validade se reduz a menos da metade quando se utilizam textos neutros. A informação da letra c sugere que grande parte da já reduzida validade da grafologia se deve à informação contida nos textos analisados pelos grafólogos e não à grafologia propriamente dita. Na tabela 4 é mostrado o resultado consolidado de 41 estudos sobre a validade da grafologia como indicador da personalidade:26 Texto neutro? Avaliador Grafólogo Psicólogo Leigo Todos Não 0,14 0,27 0,06 0,14 Sim 0,07 –0,05 0,11 0,07 Tab. 4 Os dados da tabela 4 mostram as mesmas informações que os da tabela 3.

19 Para muitas pessoas, esses resultados contrariam a expectativa. Para essas pessoas, parece evidente que as grandes variações observadas na escrita dos indivíduos decorrem de diferenças de personalidade. Na verdade, a maior parte dessa variação se deve a diferenças na coordenação motora dos músculos dos dedos. E essas diferenças fisiológicas provavelmente são devidas principalmente a variações genéticas aleatórias entre os indivíduos. Essas variações genéticas não parecem estar vinculadas a diferenças de personalidade; de fato, não existe nenhum motivo para crer que estejam.27 Alinhamento Pessoa-Organização O alinhamento pessoa-organização ou alinhamento P-O (em inglês, P-O fit) costuma ser definido como a compatibilidade entre o indivíduo e a organização. Mais especificamente, pode-se defini-lo como a coincidência entre os valores da organização e os do indivíduo. Quando usado no processo de seleção de pessoas, o alinhamento P-O funciona como um teste. Em tais condições, ele fica sujeito às mesmas condicionantes impostas às outras ferramentas de seleção, entre as quais aquelas relativas à respectiva validade. A esse respeito, um estudo realizado por quatro pesquisadores revelou que a validez do alinhamento P-O como previsor de desempenho é de apenas 0,15, ao passo que sua validade como previsor de atitudes no trabalho é de 0,31, considerando-se como atitudes a satisfação no trabalho, o comprometimento com a organização e a intenção de desligamento.28 Conclui-se, pois, que o alinhamento P-O apresenta alguma utilidade prática na previsão de permanência do candidato na empresa, caso contratado, mas escassa validez como previsor de desempenho no trabalho, na hipótese de o indivíduo permanecer na organização. A previsão de desempenho, portanto, deve ser obtida por meio do uso de outras ferramentas de seleção. O alinhamento P-O como ferramenta de seleção é medido como o grau de coincidência entre o conjunto de valores de um candidato e os de uma organização. Para que ambos os conjuntos possam ser comparados, porém, é preciso que eles sejam constituídos pelas mesmas dimensões. Para se medir o alinhamento P-O, pode-se realizar um teste baseado em um instrumento denominado Perfil da Cultura Organizacional (em inglês, OCP – Organizational Culture Profile).29 O OCP contém uma relação de 54 declarações de valores que podem ser utilizadas para identificar os valores que caracterizam uma dada organização bem como os valores preferidos por um determinado indivíduo. Cada declaração é escrita em um cartão. A comparação entre os perfis do candidato e da empresa tornase possível pelo uso do mesmo conjunto de declarações de valores para ambos. O processo se desenvolve da seguinte maneira: Para identificar os valores organizacionais, convoca-se um grupo de membros da organização familiarizados com os valores desta. Cada um é solicitado a colocar cada cartão em uma dentre 9 categorias disponíveis. As 9 categorias são dispostas em uma escala que vai do valor mais característico ao valor menos característico da organização, sendo que a categoria central é neutra. O critério a ser usado pelos membros da organização para classificar cada cartão é: se aquele valor é característico ou não da organização. Neste caso, a pergunta é: “O quanto este valor caracteriza a sua empresa?”. Cada avaliador é obrigado a colocar um número pré-determinado de cartões em cada categoria. Em seguida, calcula-se a média das notas que cada declaração recebeu dos avaliadores para formar o perfil cultural médio da organização. Esse perfil cultural médio da organização deve ter sua confiabilidade calculada, utilizando-se para esse fim o Coeficiente Alfa de Cronbach.

20 O valor do Coeficiente Alfa indicará o grau de cristalização* dos valores organizacionais. Um coeficiente alto (acima de 0,70) indicará um forte sistema de valores, o que demonstrará que os avaliadores percebem os valores organizacionais de forma similar.** A seguir, para se identificar os valores do candidato, este recebe as mesmas 54 declarações de valores, sendo solicitado a colocar cada declaração em uma categoria dentre as 9 disponíveis e obrigado a colocar um número determinado de cartões em cada categoria. Para colocar cada cartão em uma certa categoria, o candidato deve basear-se na desejabilidade do valor. A pergunta que ele deve ter em mente é: “Quão importante eu considero que uma organização tenha este valor?”. As 9 categorias são dispostas em uma escala que vai do valor mais desejável ao mais indesejável, sendo que a categoria central é neutra. O resultado dessa classificação é o perfil de valores do candidato. Por fim, o alinhamento P-O é medido calculando-se o coeficiente de correlação linear entre os perfis do candidato e da empresa. Um alto coeficiente de correlação indicará uma alta congruência entre os valores da pessoa e da organização. O problema do alinhamento P-O como critério de seleção não está no fato de ser utilizado, mas sim, na maneira como é medido. O OCP é um instrumento de avaliação do alinhamento P-O construído em cima de uma base teórica e projetado segundo uma abordagem quantitativa destinada a reduzir a subjetividade da avaliação, empregando ferramentas estatísticas para chegar aos resultados pretendidos. Dentre as vantagens do OCP está a identificação do perfil cultural da organização e dos candidatos de forma sistemática e padronizada, o que permite a comparação dos perfis de diversos pretendentes e, principalmente, a comparação dos respectivos índices de alinhamento P-O. Em contraste, veja-se o que dizem as seguintes reportagens: “Funcionários talentosos (...) sempre terão espaço nas empresas. Hoje, porém, grandes companhias, como Natura, Promon e Odebrecht, levam em conta mais do que isso para contratar e promover. Elas procuram profissionais cujos valores pessoais estejam alinhados aos da organização e estão aprimorando suas ferramentas para identificar pessoas com o perfil que desejam.”30 “Se você tem considerado a hipótese de mudar de empresa ou está interessado em participar da seleção de uma grande companhia, prepare-se. A entrevista de emprego ficou mais complicada. (...) As empresas, principalmente as grandes corporações, estão mais exigentes na hora de contratar. (...) Em média, o candidato a um posto de nível médio deve estar preparado para enfrentar uma bateria de seis entrevistas, feitas por gestores dos diversos departamentos que vão interagir com o novo funcionário. (...) As competências pessoais e os valores das pessoas se tornaram determinantes para a contratação. Informações sobre história de vida, visão de mundo, crenças e desejos passaram a fazer parte das entrevistas. A ideia é saber o quanto o perfil do candidato está alinhado à cultura da empresa. (...) Para conquistar a vaga de gerente financeiro do Shopping Curitiba, (...) o administrador de empresas Daniel Momoli (...) precisou conquistar a aprovação de sete pessoas. (...) As perguntas feitas pelos entrevistadores também mudaram, com o objetivo de extrair respostas mais espontâneas (...). Entram em cena questões como “Quanto você sente que controla o seu destino?” e “Dê uma nota de 1 a 10 à sua felicidade”, por meio das quais os recrutadores avaliam quesitos como autoconfiança, autonomia e atitude entusiasmada ou pessimista do candidato.”31 *O grau de cristalização mede a força dos valores organizacionais. Valores organizacionais fortes são fortemente internalizados nos membros da organização e amplamente compartilhados no ambiente organizacional, característica que define uma organização com forte cultura. **Se, no entanto, o coeficiente Alfa for baixo, será inútil aplicar o teste OCP porque não haverá concordância sobre quais são os valores da organização.

21 Se essas notícias forem verdadeiras, estaremos presenciando a tendência de as empresas avaliarem o alinhamento P-O dos candidatos por meio de entrevistas não estruturadas que, como visto, constituem uma ferramenta de seleção de baixa validade. O alinhamento P-O não será medido com base nos valores reais do candidato e da organização, mas sim, pela percepção dos entrevistadores sobre esses valores. Em tais condições, a metodologia utilizada apresentará baixa confiabilidade e, consequentemente, baixa validade, razão pela qual as entrevistas terão grande probabilidade de produzir uma decisão injusta e, portanto, antiética. Validade Incremental A tabela 5 mostra a validade de diversas ferramentas de seleção de pessoas. A primeira coluna de números mostra a validade média estimada de 10 métodos de seleção como previsores de desempenho no trabalho.32 Ferramenta de seleção Validade média Validade combinada Ganho de validade Ganho de validade Teste de inteligência 0,51 Teste com amostra do trabalho 0,54 0,63 0,12 24% Teste de conscienciosidade 0,31 0,60 0,09 18% Entrevista estruturada 0,51 0,63 0,12 24% Entrevista não estruturada 0,38 0,55 0,04 8% Teste de conhecimentos 0,48 0,58 0,07 14% Tempo de experiência (anos) 0,18 0,54 0,03 6% Instrução (anos de estudo) 0,10 0,52 0,01 2% Grafologia 0,02 0,51 0,00 0% Idade –0,01 0,51 0,00 0% Tab. 5 Na galeria das ferramentas de seleção, o teste de inteligência (GMA) ocupa um lugar de honra, por vários motivos. Primeiro, dentre todos os métodos de seleção que podem ser usados para todas as posições de uma empresa, é o que apresenta a mais alta validade e menor custo de aplicação. Segundo, o GMA é o melhor previsor da aprendizagem no trabalho, quer a aprendizagem seja formal, quer seja informal. Em outras palavras, o GMA é o melhor previsor tanto da aprendizagem pela experiência como da aprendizagem em programas de treinamento. Terceiro, a fundamentação teórica do GMA é mais forte do que a de qualquer outra ferramenta de seleção, pois as teorias de inteligência vêm sendo desenvolvidas e testadas há mais de um século. Quarto, a validade média de 0,51 para o GMA provêm de um grande estudo meta-analítico realizado pelo Departamento de Trabalho dos Estados Unidos, que incluiu cerca de 32 mil empregados de 515 funções altamente diversificadas. Assim, em razão do status do GMA, as outras 9 ferramentas de seleção são consideradas como seus complementos.33

22 No caso das outras ferramentas de seleção, pode-se fazer a seguinte pergunta: quando usadas em conjunto com o GMA, quanto cada uma dessas ferramentas aumentará a validade do processo seletivo em relação à validade do GMA se utilizado isoladamente? Em outras palavras, qual a validade incremental das outras ferramentas em relação ao GMA? O aumento de validade depende não apenas da validade da ferramenta acrescentada ao GMA mas também da correlação entre as duas ferramentas. Quanto menor for essa correlação, maior será o ganho de validade obtido. Os valores de validade combinada de cada uma das outras 9 ferramentas com o GMA constam da segunda coluna de números da tabela 5. A validade incremental de cada ferramenta está na terceira coluna em valores absolutos e na quarta coluna como porcentagem da validade do GMA. A tabela 5 indica que as melhores combinações de ferramentas de seleção são o teste de inteligência (GMA) com um teste com amostra do trabalho (validade combinada de 0,63), o GMA com um teste de conscienciosidade (validade combinada de 0,60) e o GMA com uma entrevista estruturada (validade combinada de 0,63). Conclusão A tabela 5 indica que, quando consideradas isoladamente, as melhores ferramentas de seleção, por sua validade como previsores de desempenho no trabalho, são o teste de inteligência (GMA), o teste com amostra do trabalho e a entrevista estruturada. Outras ferramentas, como o tempo de experiência e os anos de estudo, apresentam baixa validade. E outras ainda, como a grafologia, não têm nenhuma validade, sendo seu uso equivalente à contratação aleatória. Dentre as combinações de ferramentas, três se destacam: GMA + teste com amostra do trabalho, GMA + teste de conscienciosidade e GMA + entrevista estruturada. As ferramentas de seleção de pessoas não podem ser escolhidas aleatoriamente. As organizações estão moralmente obrigadas a escolher os métodos de seleção que apresentem os mais altos coeficientes de validade. A justiça do processo seletivo o exige. De fato, seleção de pessoas justa é a que resulta na escolha do candidato mais qualificado, entendendo-se este como o pretendente que tende a apresentar o melhor desempenho futuro dentre todos. Na medida em que o desempenho futuro é representado pelo resultado presente obtido em um processo seletivo, a justiça exige que o desempenho futuro seja estimado do modo mais fiel possível pelo processo de seleção. A fidelidade dessa estimativa é representada pelo coeficiente de validade da(s) ferramenta(s) usada(s) para selecionar os candidatos. Em conseqüência, não se pode admitir que ferramentas de seleção de maior validade sejam preteridas em favor de instrumentos pouco válidos. Assim, torna-se inaceitável, por exemplo, usar ferramentas de seleção como a grafologia, cuja validade como previsor de desempenho é virtualmente zero. Por outro lado, com a profusão de estudos que condenam o uso de entrevistas não estruturadas, seu emprego não se justifica do ponto de vista ético, devendo-se optar pelas entrevistas estruturadas. Por fim, pelas mesmas razões, é questionável o uso de ferramentas que não tenham sido objeto de estudos de validação. No que se refere à validação, há muito as empresas deveriam ter tomado providências no sentido de colocar a avaliação de desempenho em uma perspectiva que ultrapassa suas finalidades tradicionais, utilizando-a para validar ferramentas de seleção de pessoas. De fato, um dos possíveis motivos pe-

23 los quais os empregados apresentam desempenho insatisfatório é sua falta de adaptação ou de qualificação para a função na qual foram admitidos. Essa incompatibilidade entre o perfil do empregado e os requisitos da função pode ser conseqüência de um processo seletivo deficiente. Assim, caso um empregado contratado há pouco tempo apresentasse desempenho insatisfatório, o processo seletivo deveria ser revisto para se tentar identificar eventuais erros cometidos tanto na condução do processo quanto na própria escolha das ferramentas de seleção. Em particular, dever-se-ia procurar validar a dinâmica de grupo como previsor do relacionamento interpessoal dos candidatos no ambiente de trabalho. Notas 1 PEREIRA, Fabiana Marques e outros. “Validade de testes utilizados em seleção de pessoal segundo recrutadores”, Psicologia: Teoria e Prática, 2003, 5(2):83-98. p. 83. Disp. em: http://pepsic.bvsalud.org/pdf/ptp/v5n2/v5n2a08.pdf 2 Idem. p. 95. 3 Idem, idem. 4 Adaptado de ANASTASI, Anne. Testes psicológicos. São Paulo: EPU, 1977. pp. 157-158. 5 McHENRY, Jeffrey J., HOUGH, Leaetta M., TOQUAM, Jody L., HANSON, Mary A. e ASHWORTH, Steven. “Project A validity results: The relationship between predictor and criterion domains”, Personnel Psychology, 1990, 43: 335-354. 6 REE, Malcolm James, EARLES, James A. e TEACHOUT, Mark S. “Predicting Job Performance: Not Much More Than g”, Journal of Applied Psychology, 1994, 79(4): 518-524. 7 SCHMIDT, F. L. e HUNTER, J. E. “The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings”, Psychological Bulletin, 1998, 124: 262-274. p. 264. 8 GUION, Robert M. e GOTTIER, Richard F. “Validity of personality measures in personnel selection”, Personnel Psychology, 1965, 18: 135-164. p. 140. 9 GUION e GOTTIER. Idem. p. 160. 10 GHISELLI, Edwin E. “The validity of aptitude tests in personnel selection”, Personnel Psychology, 1973, 26: 461477. 11 WANDERLEY, Wedher Modenezi. “Os testes psicológicos em seleção de pessoal: análise crítica dos conceitos e procedimentos utilizados”, Arquivos Brasileiros de Psicologia, 1985, 37 (2): 16-31. p. 20. 12 BARRICK, Murray R. e MOUNT, Michael K. “The big five personality dimensions and job performance: a metaanalysis”, Personnel Psychology, 1991, 44: 1-26. 13 TETT, Robert P., JACKSON, Douglas N. e ROTHSTEIN, Mitchell. “Personality measures as predictors of job performance: a meta-analytic review”, Personnel Psychology, 1991, 44: 703-742. 14 BARRICK, Murray R., MOUNT, Michael K. e JUDGE, Timothy A. “Personality and Performance at the Beginning of the New Millenium: What Do We Know and Where Do We Go Next?”, International Journal of Selection and Assessment, Volume 9, Numbers 1/2, March/June 2001: 9-30. p. 23. 15 ARVEY, Richard D. e CAMPION, James E. “The employment interview: a summary and review of recent research”, Personnel Psychology, 1982, 35: 281-322. 16 HARRIS, Michael M. “Reconsidering the employment interview: a review of recent literature and suggestions for future research”, Personnel Psychology, 1989, 42: 691-726. 17 REILLY, Richard R. e CHAO, Georgia T. “Validity and fairness of some alternative employee selection procedures”, Personnel Psychology, 1982, 35: 1-62. p. 19. 18 CAMPION, Michael A., PURSELL, Elliott D. e BROWN, Barbara K. “Structured Interviewing: raising the psychometric properties of the employment interview”, Personnel Psychology, 1988, 41: 25-42.

24 19 WIESNER, W. H. e CRONSHAW, S. F. “A meta-analytic investigation of the impact of interview format and degree of structure on the validity of the employment interview”, Journal of Occupational Psychology, 1988, 61: 275-290 (citado em HUFCUTT e ARTHUR). 20 HUFCUTT, Allen I. e ARTHUR JR., Winfred. “Hunter and Hunter (1984) Revisited: Interview Validity for EntryLevel Jobs”, Journal of Applied Psychology, 1994, 79 (2): 184-190. 21 SCHMITT, N., GOODING, R. Z., NOE R. A. e KIRSCH, M. “Meta-analyses of validity studies published between 1964 and 1982 and the investigation of study characteristics”, Personnel Psychology, 1984, 37: 407–422. 22 ROTH, Philip L., BOBKO, Philip e McFARLAND, Lynn A. “A meta-analysis of work sample test validity: updating and integrating some classic literature”, Personnel Psychology, 2005, 58: 1009–1037. 23 RAFAELI, Anat e KLIMOSKI, Richard J. “Predicting sales success through handwriting analysis: An evaluation of the effects of training and handwriting sample content”, Journal of Applied Psychology, 68 (2), May 1983: 212-217. Em BEYERSTEIN, Barry L. e BEYERSTEIN, Dale F. (eds.). The Write Stuff: Evaluations of Graphology. Buffalo, NY: Prometheus, 1992. pp. 258-259. 24 NEVO, B. Scientific Aspects of Graphology: A Handbook. Springfield, IL: Thomas. Em BEYERSTEIN e BEYERSTEIN. Idem. p. 259. 25 DEAN, Geoffrey A. “The Bottom Line: Effect Size”. Em BEYERSTEIN e BEYERSTEIN. Idem. p. 288. 26 DEAN, Geoffrey A. Idem. Em BEYERSTEIN e BEYERSTEIN. Idem. p. 289. 27 SCHMIDT, F. L. e HUNTER, J. E. Idem. p. 270. 28 ARTHUR Jr., Winfred, BELL, Suzanne T., VILLADO, Anton J. e DOVERSPIKE, Dennis. “The Use of Person– Organization Fit in Employment Decision Making: An Assessment of Its Criterion-Related Validity”, Journal of Applied Psychology, 2006, 91 (4): 786–801. 29 O'REILLY, Charles A., CHATMAN, Jennifer e CALDWELL, David F. “People and organizational culture: A profile comparison approach to assessing person-organization fit”, Academy of Management Journal, 1991, 34 (3): 487-516. 30 PENNA, Gabriel. “Feitos um para o outro”, Revista Você S.A., 11/11/2009. Disp. em: http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/feitos-outro-5116

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