[ES] Beyond Budgeting transformación estudio de caso Telenor (Beyond Budgeting Implementation Case Study: Telenor, Spanish version)

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Published on March 2, 2009

Author: beyondbudgetingnet

Source: slideshare.net

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Beyond Budgeting transformación estudio de caso Telenor (Beyond Budgeting Implementation Case Study: Telenor, Spanish version)

Telenor. Ser más Dinámicos. página 1

Telenor. Ser más Dinámicos. quot;Ser más Dinámicos es más una filosofía, es un marco general de lo que Telenor espera hacer. No somos tan revolucionarios como para romper con todo lo que hemos sido. Vemos el cambio más como una evolución y una adaptación de la gestión dentro de un nuevo y más dinámico mercado. Estamos bien quizás como una empresa, relacionada con tareas, algo diferente de Handelsbanken y StatoilHydro. Esto significa que debemos encontrar nuestra propia manera de hacer esto, que se inscribe en el complejo mundo en el que operamos. Funcionamos en mercados dinámicos y que se cambian rápidamente, lo que significa que hoy las empresas están actuando muy independiente. Es decir, debemos encontrar un modelo que proporcione la dirección de la compañía, al mismo tiempo que las compañías tienen margen para la acción.quot; Kenneth Hauge Tabla de contenidos Introducción al Caso de Estudio.......................................................................................................................3 Acerca de Telenor ............................................................................................................................................4 La implementación de “Beyond Budgeting” .....................................................................................................5 Alcance Organizacional...............................................................................................................................5 Las razones para ir Beyond Budgeting .......................................................................................................5 Principios de “Beyond Budgeting” implementados .....................................................................................7 Factores de éxito en la implantación...........................................................................................................8 Recursos...........................................................................................................................................................9 Licencia ............................................................................................................................................................9 Version 1.0: March 2009 (Spanish translation by Jesús Sánchez Martorelli) página 2

Introducción al Caso de Estudio En el Otoño 2006, Telenor comenzó con el apoyo del BBRT su iniciativa Beyond Budgeting “Ser mas Dinámicos” (“Going Dynamic”), bajo el liderazgo de proyecto de Kenneth Hauge. Al contrario del enfoque de transformación consultivo del BBTN, Telenor presenta una implementación evolutiva típica del BBRT Beyond Budgeting. Sin embargo, es un caso interesante de una de los más grandes transformaciones quot;Beyond Budgeting” existentes hoy día, además del ya emprendido por StatoilHydro y Sparebank1 Gruppen. Cabe destacar que la implementación de Beyond Budgeting en Telenor es muy joven y está en desarrollo. Desde nuestro punto de vista, actualmente se han aplicado los siguientes principios: recursos, planificación, objetivos, controles, autonomía y responsabilidad. El siguiente material de Telenor ha sido extraído principalmente de la tesis de maestría de Håkon Mathias Rønning y Andreas Lysne Ervik “Implementering av Beyond Budgeting - En kvalitativ studie av Handelsbanken, StatoilHydro og Telenor sin implementering av Beyond Budgeting”, con la amable contribución de nuestro traductor voluntario que hizo posible compartir la tesis de maestría noruega por primera vez en el idioma Inglés. El material completo está basado originalmente en una entrevista personal con el líder del proyecto “Beyond Budgeting” de Telenor, Kenneth Hauge, y mas tarde con Else Hermansen de Telenor el 07.04.2008, efectuadas por Håkon Mathias Rønning y Andreas Lysne Ervik. página 3

Acerca de Telenor La Noruega Telenor es la 7o más grande del mundo, y en la región nórdica, el proveedor líder de comunicaciones móviles. La oferta de productos y servicios incluyen la telefonía de línea fija a móvil o la telefonía IP, Internet y banda ancha, televisión y servicios de contenido móvil y servicios relacionados con las telecomunicaciones. Con cerca de 38.000 personas, opera en 13 países - Noruega, Dinamarca, Suecia, Finlandia, Ucrania, Serbia, Montenegro, Hungría, Rusia, Pakistán, Bangladesh, Malasia y Tailandia. El Grupo Telenor cotiza en la Bolsa de Oslo, con sede en Oslo, Noruega. y fue clasificado como ejecutante superior por los Índices de Sostenibilidad de Dow Jones en 2007 y 2008. Telenor comenzó como una empresa pública en 1855 y se cuenta con más de 150 años de experiencia en telecomunicaciones, con un volumen de negocios global de 111 millones de coronas noruegas en 2008. El grupo Telenor tiene el control financiero de una cantidad enorme de organizaciones miembros, que como Telenor Broadcast, por ejemplo, actúa como un grupo dentro del grupo Telenor que comprende varias filiales con áreas de negocio diferentes. página 4

La implementación de “Beyond Budgeting” Alcance Organizacional La aplicación se inició con una evaluación del modelo de liderazgo existente acompañado de una visión del nuevo modelo. Tres empresas y el grupo corporativo dentro de Telenor habían sido seleccionados al principio de la iniciativa como pilotos. El grupo Telenor completo va a poner en práctica “Beyond Budgeting” en el 2009. Como el grupo corporativo ha sido incluido en la fase piloto, ningún presupuesto consolidado fue usado en el 2008. Las razones para ir Beyond Budgeting quot;En Telenor históricamente hemos visto que el proceso de presupuesto es largo para aquellos que están involucrados. Sin embargo, vamos a decir que eliminar el presupuesto en sí no se traduce necesariamente en el ahorro de tiempo. La diferencia está en que en el futuro será usado de un modo completamente diferente al de antes. Todavía debemos planear para el futuro, y el tiempo que se usaba antes en el proceso de presupuesto, y las opiniones acerca de por qué no siempre cumplimos con el presupuesto, ahora se utiliza para evaluar cómo Telenor puede adaptarse mejor al futuro en cuanto a la competencia y a las necesidades del cliente. Nuestra trayectoria indica que no pensamos que dedicamos un tiempo significativo a los mecanismos que nos liberan del presupuesto, sino que usamos el tiempo más sabiamente, y centrándonos en lo que podemos influenciar, más que en explicar la historia.quot; Kenneth Hauge, Telenor página 5

“Uno de los objetivos principales de poner en práctica la nueva dirección es reforzar la operacionalización de la estrategia de las unidades y hacer a la organización responsable en un mayor grado, con relación al cumplimiento con la dirección estratégica y el juego de aspiraciones. Muchas compañías experimentan una estrategia global que termina en un documento de estrategia presentado a la Junta, pero al que lamentablemente no se le da la suficiente importancia al empezar a trabajar en los planes y el presupuesto del próximo año. Esto por lo general se suma a los cambios en las condiciones, por ejemplo, en la intensidad competitiva en el mercado, y la estrategia puede ser detallada para la planificación financiera. La estrategia de integrar hacia atrás en la organización es una de las ventajas principales que hemos enfatizado mediante el Ser Más Dinámicos. Queremos Ser Más Dinámicos ya no para concentrarnos en como generamos resultados comparados con un presupuesto fijo, sino que queremos concentrarnos en como entregaremos en el futuro comparados con las aspiraciones y la estrategia. Hacemos la presentación de informes para venir y concentrarnos en lo que entregaremos en los trimestres próximos, y consideramos esto contra las aspiraciones. Uno de los instrumentos que usamos es poner en práctica los pronósticos trimestrales móviles de los cinco trimestres siguientes. Tratamos de facilitar una estrategia que contribuye a los objetivos ambiciosos, pero que todavía no es concreta para ser usada como una estrella de dirección, y referencia. Cuando se trata de seguimiento, queremos hacerlo tan relativamente como sea posible, en relación con otros actores externos, u otras compañías internamente. Unimos la entrada con la salida de los objetivos como un conjunto, de modo que no sólo nos concentremos en resultados, sino en lo que realmente impulsa los resultados. Telenor no deja de informar sobre los números históricos, incluso si se elimina el presupuesto, pero el centro de lo histórico en la presentación de informes es hacia la captura de los ejemplos, las tendencias de costos. Seguiremos vigilando lo que logramos tanto en el mercado como en lo operacional. Aquí, sin embargo, es importante equilibrar el resultado de ambos tipos del reporte. El seguimiento operativo aguas abajo en la organización probablemente todavía utiliza los resultados históricos, pero la diferencia es que los dispositivos no medirán ya los resultados actuales contra un presupuesto. Esperamos que el énfasis esté en la parte de una mirada de avanzada del seguimiento. Allí vemos hacia adelante con relación a como vamos a generar resultados, evaluar las medidas que iniciaremos para hacerlo mejor, es lo que será el foco principal. Esta es la clave del Ser Más Dinámicos.” Kenneth Hauge, Telenor página 6

Principios de “Beyond Budgeting” implementados Autonomía y Responsabilidad Antes de la implementación de quot;Beyond Budgetingquot;, Telenor tenía ya una estructura organizativa descentralizada, pero con la implementación el aumento de la responsabilidad presentó algo completamente nuevo en la comparación con el viejo modelo de liderazgo. quot;El modelo completo está basado en las unidades locales y los departamentos para ganar autoridad y responsabilidad de dirigir su área. Esta delegación de responsabilidad debe ser insertada en una perspectiva holística donde el individuo está de acuerdo con el nuevo marco.” Kenneth Hauge, Telenor Objetivos y Controles El reporte “Ser Más Dinámicos” en Telenor ocurre realmente en varios niveles y a lo largo de más dimensiones que sólo el capital e incluye elementos de evaluación comparativa (benchmarks) internos y externos. quot;En una base igual con otras compañías de telecomunicaciones, hacemos una extensa evaluación comparativa interna y externa. Nosotros nos comparamos en referencia a los jugadores correspondientes en cada país, además de la comparación interna entre las compañías del grupo, donde esto es natural. Almacenamos no el conjunto interno de tablas como lo hace el Handelsbanken, sino que usamos la evaluación comparativa más como una base de información con relación al conjunto de metas. Sin embargo, estaremos atentos a las oportunidades de tomar pasos de avanzadaquot; Hauge, Telenor Planificación Telenor está trabajando con pronósticos trimestrales móviles a cinco trimestres que abarca tanto las previsiones de métricas financieras como las no financieras. La previsión móvil se actualiza cada trimestre, acompañada por las perspectivas de un período de tres años que se revisa anualmente. página 7

Recursos En lugar de un despliegue de arriba hacia abajo y del proceso de presupuesto anual, Telenor asigna dinámicamente los recursos estrechamente relacionado con la dirección estratégica de la organización elige en cualquier momento. Pero gran parte de esta esquema mental ya estaba presente en Telenor antes de la implementación de “Beyond Budgeting”, cuya ejecución comenzó en el otoño de 2006. quot;Todavía tenemos medidas de autoridad que imponen límites sobre el uso y costo, y comités de inversión para examinar las inversiones importantes. Esto no ha cambiado respecto a la anterior administración. Debemos considerar todavía los proyectos y su rentabilidad. Anteriormente, nunca se consideraron solo los buenos proyectos en el comité de inversión porque el presupuesto se haya agotado. Por lo tanto, se puede decir que no operamos para limpiar un modelo de presupuesto, ya que tuvimos un modelo de gobierno que ya tenía elementos que desafiaban al presupuesto establecido quot;. Kenneth Hauge, Telenor Factores de éxito en la implantación quot;Hemos logrado algunas ideas sobre lo que será los factores de éxito para la implantación. En lo que se refiere al anclaje los altos ejecutivos, es importante centrarse tanto desde el CEO, CFO, de recursos humanos, además del mercado y la tecnología, sin los que estaría mal implementado. Esta es una oportunidad de oro en las empresas para renovar y adaptar su gestión, y el liderazgo en conjunto debe repensar como pueden cambiar su compañía hacia lo mejor. Enfatizamos un acercamiento holístico e integrado con relación a todos los aspectos de la gestión. De la estrategia y las aspiraciones, a los planes de acción y pronósticos, las revisiones del negocio, la experiencia, y finalmente los incentivos y recompensas. Además, nos concentramos en esto con el aprendizaje de los errores del camino para diseñar una gestión, y que el desafío más grande es que todo lo que requiere es una actitud con relación a como tomar decisiones continuamente. Esto no sucederá claramente dentro de un año calendario, sino, quizás en el largo plazo. Vemos esto como un cambio continuo, que también eligió el nombre de Ser Más Dinámicos como un recurso interno para el proyecto. Este no es únicamente un proyecto financiero para asegurar que la implementación no termina con un presupuesto trimestral disfrazado en un proceso de pronóstico. Finalmente, es importante distinguir entre lo que es la estrategia / ambición y lo que está previsto, y eso no es fácil. Estas previsiones no deben ser vinculantes en relación con lo previsto, ni es una aceptación de la demanda para períodos futuros. Un pronóstico debe ser realista, pero la estrategia debe ser ambiciosa. Y que diseñar un modelo que llegue a esto, de alguna manera, es difícil. quot; Kenneth Hauge, Telenor página 8

Recursos Recursos en Línea (accedidos el 27 de Febrero 2008): • Rønning, Håkon Mathias; Ervik, Andreas Lysne: “Implementering av beyond budgeting : en kvalitativ studie av Handelsbanken, StatoilHydro og Telenor sin implementering av beyond budgeting”: http://hdl.handle.net/2330/1970 • Jason Karaian (CFO Europe): “Go with the flow”: http://www3.cfo.com/article.cfm/9935438/2/c_2984364?f=archives • http://www.telenor.com (all subpages) Imágenes (accedidas el 27 de Febrero 2008): • http://telenor.com/en/resources/images/Telenor-host-ute04_tcm28-30128.jpg Licencia Este documento, excepto todos los logotipos y la imagen de la portada (Telenor HQ) está licenciado bajo Creative Commons BY-SA License. Crédito: quot;BBNET (www.beyondbudgeting.net)quot; en la lista de referencias página 9

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