El Chief Communications Officer del futuro (Corporate Excellence-Centre for Reputation Leadership, 2014)

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Published on February 28, 2014

Author: AbelMonfort

Source: slideshare.net

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Presentación realizada por Ángel Alloza, CEO Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership, en el transcurso de la XV edición del Foro de Investigación en Comunicación en la Universidad de Vigo.

El Chief Communications Officer del futuro Factores y funciones que hacen de los CCO profesionales de éxito

El Chief Communication Officer del futuro Factores y funciones que hacen de los CCO profesionales de éxito Investigación cualitativa y cuantitativa a 117 Directores de Comunicación de grandes empresas de Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Francia, España, Itali a, Países Bajos, Brasil, México. Investigación realizada por el profesor Cees B.M. Van Riel de la Rotterdam School of Management de la Erasmus University en colaboración con Corporate Excellence. 2

Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership Quiénes somos Laboratorio de ideas creado por empresas para profesionalizar la gestión de los intangibles, contribuir al desarrollo de marcas fuertes y compañías con buena reputación, capaces de competir en los mercados globales. 58% Ibex 35 80 países 860.000 empleados 3

Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership Qué hacemos 1. Favorecer la competitividad y la legitimidad de las organizaciones gracias a la gestión excelente de su reputación, marca, comunicación, asuntos públicos, métricas y formación. 2. Demostrar el impacto económico de los activos y recursos intangibles. Incorporar Indicadores Clave no financieros al cuadro de mando de la Organización. Favorecer las estrategias de largo plazo con visión multi-stakeholder. 3. Promover la cooperación entre empresas, la Academia y las instituciones públicas y privadas. 4

Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership 10 años know-how 5

Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership Qué ofrecemos > 6 áreas de actividad Reputación Métricas • Marco conceptual. • Riesgos reputacionales. • Reputación de España. • Valor de los intangibles. • Indicadores no financieros. • Cuadros de Mando. Marca Asuntos Públicos • Alineamiento organizativo. • Marcas corporativas. • Internacionalización. • Identificación de retos globales. • Agendas compartidas. • Alianzas público–privadas. Comunicación Formación • Nuevo paradigma. • Innovación en contenidos. • Medios sociales. • The Global CCO. • Experto en Gestión de Intangibles. • Introducción a la reputación. • Workshops. 6

Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership Capacidad de influencia Cómo lo hacemos I+D+I Implantación Empresas CE Implantación Global Creación de Estándares El Modelo de I+D+I de CE se basa en la generación de alianzas con los mejores del mundo en las 6 áreas de actividad de CE: Académicos, Consultores y Profesionales con lo que hacemos nuevos desarrollos en el campo de los Intangibles con el objetivo final de consolidar conceptos, modelos de gestión y métricas que alcancen la mayor difusión e implantación posibles. 7

Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership Programa de Alianzas Favorecemos la colaboración entre empresas, académicos y redes para crear nuevos espacios de contacto profesional que favorezcan el aprendizaje mutuo y la calidad del tejido empresarial. • • • • • • • • • • • Columbia University Georgetown University RSM Erasmus University Universidad CEU San Pablo Universidad Complutense de Madrid Universidad de Málaga Universidad de Navarra Universitat Jaume I Universidad Pontificia Comillas Universidad Pontificia de Salamanca Foro Académico de Investigación en Comunicación • ESADE Business School • Escuela de Organización Industrial EOI • IE Business School • IESE Business School • AENOR • LID Editorial • Real Instituto Elcano • P.A.U. Educación • Centre for Business and Public Sector Ethics • • • • • • • • • • • • • • Conento Deloitte Ernst & Young Garrigues KPMG Llorente & Cuenca MAS Consulting Millward Brown MQ Medición de Calidad Punto de Fuga PlanBET Estrategias PwC Reputation Institute The Brand Union 8

Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership Asociaciones Profesionales Mantenemos contacto con las principales asociaciones de profesionales en materia de intangibles. 9

Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership Consejo Asesor D. Juan José Almagro Ex Director General de Comunicación de Mapfre Dña. Ana Luisa Almeida Director Gerente de Reputation Institute en Brasil D. Juan Benavides Catedrático Universidad Complutense de Madrid D. Jorge Cachinero Profesor de Asuntos Públicos de IE Business School D. Joan Costa Comunicólogo, Diseñador, Sociólogo y Catedrático Universitario en la Universidad Iberoamericana de México D. Gary Davies Director del área de Reputación y Marca de la Manchester Business School D. Charles Fombrun CEO de Reputation Insitute D. Eduardo García Matilla Profesor de IE Business School D. Mariano Gómez Profesor Escuela de Organización Industrial - EOI D. Nigel Hollis Executive Vice President y Chief Global Analyst de Millward Brown D. Nicholas Ind Profesor de Erasmus University Rotterdam, Stockholm University and Copenhagen Business School D. Antonio López Presidente de Honor de la Asociación de Directivos de Comunicación DIRCOM D. Xavier Oliver Profesor del IESE y Ex Presidente de Tiempo BBDO D. Josep Maria Oroval Director de ESADE Brand Institute D. Javier Robles Presidente de Danone Dña. Majken Shultz Profesora de Comunicación en la Copenhagen Business School D. Terry Tyrrell Co–fundador de The Brand Union D. Cees Van Riel Director del Reputation Forum Netherlands y Profesor de RSM Erasmus University Rotterdam D. Juan Díez Nicolás Presidente y Fundador de ASEP 10

El Chief Communication Officer del futuro Factores y funciones que hacen de los CCO profesionales de éxito • Investigación cualitativa y cuantitativa a 117 Directores de Comunicación de grandes empresas de Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Francia, España, Italia, Países Bajos, Brasil, México. • Investigación realizada por el profesor Cees B.M. Van Riel de la Rotterdam School of Management de la Erasmus University en colaboración con Corporate Excellence. 11

Un perfil en continuo cambio …. Del antiguo periodista cuyo trabajo era asegurarse de que la compañía (y a menudo el CEO) gozaba de buena reputación y posicionamiento en los medios. A un gestor de stakeholders internos y externos en un contexto 24/7. Se convierte en el nexo de unión de un gran número de grupos de interés… 12

Un objetivo que no cambia… Legitimidad y diferenciación Mantener la legitimidad… … y a la vez, ser percibidos como diferentes 13

… pero una función que sí cambia Globalización Revolución digital Economía de la reputación 14

Trayectoria histórica de la función del CCO The Arthur W. Page Society (2007), The Authentic Enterprise Funciones y Responsabilidades Funciones y Responsabilidades Funciones y Responsabilidades Funciones y Responsabilidades Crear y mantener relaciones con los medios Gestionar la presencia en medios; influir de comunicación; periodismo corporativo; en los asuntos externos; cambiar la Crear y mantener de discursos. los cultura corporativa; influir la estrategia y relaciones con Gestionar la cobertura; influir en los eventos internos; redacción medios de comunicación; asuntos externos; cambiar las políticas de la compañía. la cultura; periodismo corporativo; eventos internos; redacción de discursos. influir la estrategia y las políticas de la compañía. Funciones y Responsabilidades Crear e influir en los prescriptores de la compañía; definiri y promover los valores corporativos; dar forma a la cultura corporativa; crear un nuevo entorno de trabajo; capacitar a los empleados para que actúen como embajadores de la marca en el mercado. Habilidades Habilidades Habilidades Escribir y diseñar; gestionar la presencia en medios y coordinar los mensajes corporativos; organizar eventos. Gestionar la cobertura, promover cambios en la cultura de la organización, definir estrategias. Crear ecosistemas colaborativos en los que se consiga la implicación y el apoyo de los distintos públicos. 1945 1995 2007 Visión de la compañía Estratega de posicionamiento de la compañía Actualidad Gestor de la reputación de la compañía 15

Visión del CEO sobre el CCO The Arthur W. Page Society (2007), The Authentic Enterprise Visión los CEO: • • • • Ha mejorado su valoración dentro de las organizaciones. Puede aportar valor al negocio. Es necesario contar con directivos con gran experiencia. Deben formar parte del comité directivo. Sin embargo: • No todos los CEO están de acuerdo con la posición del CCO en sus comités de dirección. • La opinión varía cuando se trata de decidir si el responsable de comunicación puede influir en las decisiones que no están relacionadas con su departamento (estrategia, nuevos mercados, nuevos productos, etc.) 16

Visión del CEO sobre el CCO Van der Jagt (2005), Senior Business Executives See Communication and Reputation as a Crucial Part of Their Leadership Role Van der Jagt (2005) fue uno de los primeros en dar a conocer las expectativas que los CEO tienen de sus CCO, señalando cuatro tipos de expectativas sobre el papel ideal que el CCO debería desempeñar dentro de sus organizaciones: Defensivo Ofensivo Estratégico “Nuestro futuro depende en gran medida de la protección de nuestra reputación y de las licencias para operar. Por esta razón necesitamos una función encargada de la gestión de riesgos, las crisis y la relación con los stakeholders.” “Se trata de nuestra capacidad para diferenciarnos: nuestra competitividad y liderazgo, así como el orgullo de pertenencia y el enfoque profesional de marca y reputación.” Operativo “Es fácil dañar la reputación de la compañía y por eso la tratamos con mucho cuidado. Con los pies en la tierra, siendo pragmáticos, sin errores ni exageraciones.” “Nuestra imagen es importante para tener éxito en el mercado. Por esta razón prestamos mucha atención a la manera en la que presentamos la compañía.” Fuente: Van der Jagt, R. (2005), “Senior Business Executives See Communication and Reputation as a Crucial Part of Their Leadership Role” en Corporate Reputation Review, Vol. 8 (3); pp. 179-186. La mayoría de los CEO esperan que los CCO sean ofensivos y estratégicos. Sin embargo, la mayoría cree que sus CCO no cuenta con esas cualidades y que sus cuentan CCO con un grado de profesionalismo inferior al que les gustaría. 17

Resultados de nuestra investigación 18

Modelo para el éxito del CCO 19 19

Modelo para el éxito del CCO 20 20

Funciones que determinan el éxito de los CCO El éxito de los CCO está determinado por cuatro factores fundamentales 21

Funciones que determinan el éxito de los CCO El éxito de los CCO está determinado por cuatro factores fundamentales Gestión de de asuntos externos Gestión de asuntos internos > Gestionar los procesos internos de cambio en la compañía. > Mitigar conflictos con los grupos internos que se enfrentan a la compañía de una forma crítica y severa. > Lograr que el CEO goce de una buena reputación. > Lograr un alto nivel de conocimiento/notoriedad de la compañía en la opinión pública. > Crear conocimiento/notoriedad dentro de la categoría a la que quiere estar asociada la organización. > Incrementar el compromiso de los empleados con la marca corporativa. > Mitigar conflictos con los grupos externos que se enfrentan a la empresa de una forma crítica y severa. > Conseguir establecer un alto grado de aceptación positiva de la compañía por parte de los stakeholders clave y la opinión pública. 22

Modelo para el éxito del CCO 23 23

20 características que determinan el éxito de los CCO Los CCO serán efectivos en el desempeño de sus funciones si consiguen dominar 20 características que definen la función de los responsables de la comunicación corporativa: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. Ser los “ojos” y “oídos” de la organización. Dedicar tiempo a construir y mantener relaciones con los principales líderes de opinión. Tener un buen nivel de comprensión del contexto político actual. Dominar el lenguaje utilizado por los políticos y la administración pública. Analizar y monitorizar los riesgos y oportunidades reputacionales. Pasar buena parte del tiempo construyendo y manteniendo relaciones con los principales medios de comunicación. Mantener una amplia red de contactos con los principales líderes de opinión del sector periodístico. Conocer los entresijos del mundo de los medios de comunicación. Hacer frente a las amenazas organizativas de forma diplomática. Ser un estratega que conoce el negocio y su contexto. Promover las funciones transversales para romper los silos de los diferentes departamentos de la organización (Marketing, Recursos Humanos, Finanzas, etc.) Ser asesor de confianza del CEO. Velar por la reputación del CEO. Asesorar continuamente al resto de directivos de la organización en la toma de decisiones estratégicas. Emplear la mayor parte del tiempo en liderar proyectos ligados al cambio organizativo. Conocer bien el negocio y el sector en el que está inmerso la organización. Centrarse principalmente en los procesos de cambio interno. Dedicar la mayor parte del tiempo a mejorar las relaciones con los stakeholders internos y externos. Velar para que la organización cumpla e integre los valores corporativos en todos sus comportamientos y áreas de actuación. Utilizar datos e indicadores para determinar las estrategias y acciones de comunicación. 24 24

Modelo para el éxito del CCO 25 25

Coalición Interna Dominante Frecuencia de las interacciones más relevantes • Los CCO tienen que formar parte de la coalición dominante. Han de estar bien conectados con los miembros del comité directivo y otros ejecutivos de la compañía, han de contribuir de manera significativa proporcionando información relevante para la toma de decisiones estratégicas, además deben crear un clima de entendimiento que les permita recibir información de estos mismos directivos y de sus áreas de gestión. • Esto implica que el CCO debe centrarse en el CEO y el resto de miembros del comité de dirección, sin olvidarse del resto de directivos de otras unidades de negocios. • Además, esto implica que el CCO necesita entender el negocio y el sector en el que está inmerso, para que consecuentemente pueda llevar a cabo un plan específico de comunicación que de apoyo al modelo de negocio de la compañía. • Consecuentemente, solo si los directores de las diferentes unidades de negocio de la organización ven el valor añadido que supone la gestión de los intangibles y su contribución al negocio facilitarán a los CCO información relevante sobre sus áreas de responsabilidad. 26

Modelo para el éxito del CCO 27 27

Coalición Externa Dominante Frecuencia y tipo de relación • Los CCO han de ser capaces de crear vínculos con los distintos stakeholders. Han de conocer y entender cuáles son los grupos más importantes para la organización y saber comunicar de manera efectiva tanto con aquellos stakeholders considerados neutros, como con los grupos más contrarios a la organización y aquellos que manifiestan abiertamente su apoyo a la compañía. • Esto también implica que el CCO ha de ser capaz de informar a los stakeholders internos sobre aquellos temas más importantes para la compañía que se desprenden de las interacciones con los stakeholders externos. 28

Modelo para el éxito del CCO 29 29

Aptitudes personales de los CCO Habilidades y competencias • La actividad de los CCO será más efectiva si estos cuentan con una combinación acertada de aptitudes para la comunicación, el negocio, el liderazgo, la integración de los distintos stakeholders en la estrategia, el apoyo a las ventas, así como capacidades para saber leer el contexto social. • Esto supone que para que un CCO tenga realmente éxito en el desempeño de su función tendrá que contar con las aptitudes adecuadas adquiridas por su experiencia y formación. 30

Modelo para el éxito del CCO 31 31

CCO de 1 a 4 estrellas El éxito consiste en tener el perfil idóneo para la complejidad de la Organización y del Sector de Actividad Características: Características: Características: • • Características: • Mejorar las relaciones con los stakeholders internos y externos. • Velar para que la organización cumpla e integre los valores corporativos en todos sus comportamientos y áreas de actuación. • Utilizar datos e indicadores para determinar las estrategias y acciones de comunicación. Aptitudes • Comunicación. • Negocio. • Liderazgo. • • • • • • Ser los “ojos” y “oídos” de la organización. Construir y mantener relaciones con los principales líderes de opinión. Tener un buen nivel de comprensión del contexto político actual. Dominar el lenguaje utilizado por los políticos y los funcionarios públicos. Analizar y monitorizar los riesgos y oportunidades reputacionales. Construir y mantener relaciones con los principales medios de comunicación. Mantener una amplia red de contactos con los principales líderes de opinión del sector periodístico. Conocer los entresijos de los medios de comunicación. Aptitudes • Comunicación. • Saber leer el contexto social. • Integración de stakeholders. • Emplear la mayor parte del tiempo a liderar proyectos ligados al cambio organizativo. • Conocer bien negocio y el sector en el que está inmersa la organización. • Centrarse principalmente en los procesos de cambio interno. Aptitudes • Liderazgo. • Saber leer el contexto social. • Integración de stakeholders. • Apoyo a ventas. • Negocio. • Hacer frente a las amenazas organizativas de forma diplomática. • Ser un estratega que conoce el negocio y su contexto. • Promover las funciones transversales para romper los silos de los diferentes departamentos de la organización. • Ser asesor de confianza del CEO. • Velar por la reputación del CEO. • Asesorar al resto del Comité de Dirección en la toma de decisiones estratégicas. Aptitudes • Comunicación. • Negocio. • Liderazgo. • Saber leer el contexto social. • Integración de stakeholders. • Apoyo a ventas.

Conclusiones • Las funciones de los CCO han evolucionado mucho en las últimas décadas, han pasado a convertirse en estrategas encargados vertebrar la identidad y fortalecer la legitimidad de la organización. • El éxito del desempeño de la función viene determinado por cuatro atributos clave: 1) fomentar la relación entre los stakeholders clave, 2) llevar a cabo acciones de comunicación efectivas, 3) alinear a los empleados con la estrategia de la compañía y 4) dar asesoramiento de confianza al CEO. • Los CCO se convertirán en profesionales fundamentales para sus organizaciones si llegan a formar parte de la coalición externa e interna dominante y además cuentan con unas cualidades específicas para el desempeño de esta función. • La excelencia de los CCO puede dividirse en cuatro categorías jerárquicas, que van desde el CCO de una estrella al CCO de cuatro estrellas. Cada nivel o categoría se caracteriza por unas habilidades, responsabilidades y cargos específicos que se adecuan a la complejidad de la organización o sector en el que desempeñan su función. 33

… Unas palabras antes de acabar sobre lo que podemos hacer desde Corporate Excellence para ayudarles 34

The Global Chief Communications Officer CCO Excecutive Course

The Global CCO The Global Chief Communications Officer Módulo 1 Módulo 2 Liderazgo Comunicación Módulo 3 Geopolítica

20 Características que determinan el éxito de los CCO • Centrarse principalmente en los procesos de cambio interno. • Liderar proyectos ligados al cambio organizativo. • Promover las funciones transversales para romper los silos de los diferentes departamentos de la organización (Marketing, Recursos Humanos, Finanzas, etc.) • Conocer bien el negocio y el sector en el que está inmerso la organización. • Hacer frente a las amenazas organizativas de forma diplomática. • Asesorar continuamente al resto de directivos de la organización en la toma de decisiones estratégicas. • Utilizar datos e indicadores para determinar las estrategias y acciones de comunicación. • Velar para que la organización cumpla e integre los valores corporativos en todos sus comportamientos y áreas de actuación. • Mantener una amplia red de contactos con los principales líderes de opinión del sector periodístico. • Conocer los entresijos del mundo de los medios de comunicación. • Mantener una amplia red de contactos con los principales líderes de opinión del sector periodístico. • Construir y mantener relaciones con los principales medios de comunicación. • Ser los “ojos” y “oídos” de la organización. • Ser un estratega que conoce el negocio y su contexto. • Construir y mantener relaciones con los principales líderes de opinión. • Dominar el lenguaje utilizado por los políticos y la administración pública. • Tener un buen nivel de comprensión del contexto político actual. • Analizar y monitorizar los riesgos y oportunidades reputacionales. • Ser asesor de confianza del CEO. • Velar por la reputación del CEO.

Agenda The Global CCO The Global Chief Communications Officer • • • • • • • • • • Bienvenida de los Directores Académicos. Gestión excelente en organizaciones nacionales. Gestión excelente en organizaciones internacionales. Liderazgo. El CCO: constructor y gestor de relaciones. Entendimiento de la lógica y funcionamiento del sector público. Análisis y métricas. Ética y Responsabilidad Corporativa. Nuevos desarrollos en Comunicación Corporativa. Proyecto Solidario. • • • • Estrategias de Comunicación, reputación corporativa y riesgos reputacionales. Innovación en Comunicación y Marca. Gestión estratégica de los medios sociales. Nuevas relaciones entre medios y organizaciones. • • • • • Relación empresa-gobierno: política económica. Empresa-gobierno: relaciones no financieras. Geopolítica y asuntos globales. Lobby. El Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial: principales instituciones de los acuerdos Bretton Wood. • Organizaciones empresariales clave.

Facilitamos encuentros Profesionales y Académicos Encuentros entre profesionales de empresas globales del mismo sector o áreas de gestión y también con el mundo académico 40

Compartimos Conocimiento Documentos elaborados por Corporate Excellence en español e inglés sobre la gestión de la reputación, marca, comunicación, asuntos públicos y métricas desde una perspectiva de la gestión de la innovación. 41

Compartimos Conocimiento Biblioteca Corporate Excellence Colección de las obras más relevantes sobre la gestión de la reputación corporativa. 42

Compartimos Conocimiento Centro de Conocimiento Online 43

Compartimos Conocimiento App Corporate Excellence Acceso a los documentos de CE a través de dispositivos móviles. 44

Compartimos Conocimiento: Estudio Completo Estudio Completo disponible para los asistentes al Foro Anual de Investigación en Comunicación http://bit.ly/El-CCO-del-futuro 45

Gracias @CE4reputation www.corporateexcellence.org info@corporateexcellence.org

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