Efektywne zarządzanie projektami (publicznymi) w Polsce

50 %
50 %
Information about Efektywne zarządzanie projektami (publicznymi) w Polsce
Business

Published on March 27, 2014

Author: marek.kowalczyk

Source: slideshare.net

Description

Projekty publiczne w Polsce nie są efektywnie zarządzane, czego dowodzą przedstawione w prezentacji dane.

Są dwie główne grupy przyczyn: 1) opóźnienia po stronie wykonawców i 2) opóźnienia po stronie administracji. Przyczyną dodatkową jest 3) brak skutecznej dyskusji o tym stanie rzeczy. Łańcuch krytyczny jest najlepszą znaną odpowiedzią na problem 1). Jednodniowy czas reakcji (wdrożony m.in. w Japonii) — odpowiedzią na problem 2), a m.in. narzędzia myślowe Goldratta — na problem 3).

Jednak są dwie znaczne przeszkody do wdrożenia tych rozwiązań: a) łańcuch krytyczny jest zmianą paradygmatu, ale przede wszystkim b) ze swojej natury biurokracja nie jest zainteresowana zwiększaniem efektywności; jak napisał bowiem Ludwig von Mises: "Jest powszechnym złudzeniem, że sprawność agend rządowych mogą podnieść specjaliści ds. efektywności oraz ich metody naukowego zarządzania". Dzieje się tak, ponieważ biurokracja nie posiada obiektywnej miary skuteczności działania i dlatego polega na przestrzeganiu (arbitralnych) reguł. W takiej sytuacji pojawia się problem zachęt, a — jak zauważył Goldratt — "powiedz mi, jak mnie mierzysz, a powiem Ci, jak będę się zachowywać".

Konkluzją prezentacji jest to, że aby doprowadzić do efektywności należy zminimalizować sferę zarządzania biurokratycznego, czyli w maksymalnym stopniu urynkowić życie publiczne. Inaczej wszelkie próby podnoszenia efektywności w sektorze publicznym (w tym wprowadzanie łańcucha krytycznego) będą co najwyżej nieszkodliwym dziwactwem grona zapaleńców.

Prezentacja wygłoszona 2014-03-27 na spotkaniu Reformy dla Polski https://www.facebook.com/events/759445304079613/?ref=22

Autor: Marek Kowalczyk, prezes MANDARINE Project Partners http://mandarine.pl

Efektywne zarządzanie projektami (publicznymi) w Polsce Marek Kowalczyk MANDARINE Project Partners

© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. 1.Co zmienić? 2.Na co to zmienić? 3.Jak spowodować zmianę? Ideas are not solutions!

http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Sukces 
 projektu Właściwe rzeczy Robić właściwie Ważny 
 problem Dobre rozwiązanie Dobry plan wdrożenia Dobre 
 wykonanie

http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Zakres Czas Koszty (nie wyczerpując ludzi)

http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.

http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. © 2009 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.

http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. © 2009 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.

http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. © 2009 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.

© 2009 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.

----------------------------------------------------------------------------- 1 ------------------------------------------------------------------------- Agrotec Polska Sp. z o.o. & OBET sp. z o.o. „Skuteczność projektów pomocy technicznej Funduszu Spójności 2004- 2006 dla realizacji inwestycji kolejowych; poszukiwanie rekomendacji dla poprawy skuteczności wdrażania projektów kolejowych w sektorze transportu POIiŚ 2007-13” Raport końcowy PROJEKT Zamawiający Ministerstwo Rozwoju Regionalnego ul. Wspólna 2/4 00-926 Warszawa Wykonawca: Konsorcjum projektowe Warszawa, marzec 2012 r.

„Skuteczność projektów pomocy technicznej Funduszu Spójności 2004-2006 dla realizacji inwestycji kolejowych; poszukiwanie rekomendacji dla poprawy skuteczności wdrażania projektów kolejowych w sektorze transportu POIiŚ 2007-13” – Raport końcowy ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ----------------------------------------------------------------------------- 69 ------------------------------------------------------------------------- Agrotec Polska Sp. z o.o. & OBET sp. z o.o. Wykres 3.2.3 Terminy realizacji projektów przygotowawczych ISPA/FS naniesione na oś czasu grudzień00 styczeń01 luty01 marzec01 kwiecień01 maj01 czerwiec01 lipiec01 sierpień01 wrzesień01 październik01 listopad01 grudzień01 styczeń02 luty02 marzec02 kwiecień02 maj02 czerwiec02 lipiec02 sierpień02 wrzesień02 październik02 listopad02 grudzień02 styczeń03 luty03 marzec03 kwiecień03 maj03 czerwiec03 lipiec03 sierpień03 wrzesień03 październik03 listopad03 grudzień03 styczeń04 luty04 marzec04 kwiecień04 maj04 czerwiec04 lipiec04 sierpień04 wrzesień04 październik04 listopad04 grudzień04 styczeń05 luty05 marzec05 kwiecień05 maj05 czerwiec05 lipiec05 sierpień05 wrzesień05 październik05 listopad05 grudzień05 styczeń06 luty06 marzec06 kwiecień06 maj06 czerwiec06 lipiec06 sierpień06 wrzesień06 październik06 listopad06 grudzień06 styczeń07 luty07 marzec07 kwiecień07 maj07 czerwiec07 lipiec07 sierpień07 wrzesień07 październik07 listopad07 grudzień07 styczeń08 luty08 marzec08 kwiecień08 maj08 czerwiec08 lipiec08 sierpień08 wrzesień08 październik08 listopad08 grudzień08 styczeń09 luty09 marzec09 kwiecień09 maj09 czerwiec09 lipiec09 sierpień09 wrzesień09 październik09 listopad09 grudzień09 styczeń10 luty10 marzec10 kwiecień10 maj10 czerwiec10 lipiec10 sierpień10 wrzesień10 październik10 listopad10 grudzień10 2001/PL/16/P/PA/005 - WOD 2001/PL/16/P/PA/005 - UOD 2001/PL/16/P/PA/005 - RK 2004/PL/16/C/PT/006 - WOD 2004/PL/16/C/PT/006 - UOD 2004/PL/16/C/PT/006 - RK 2006/PL/16/C/PA/002 - WOD 2006/PL/16/C/PA/002 - UOD 2006/PL/16/C/PA/002 - RK 2002/PL/16/P/PA/012 - WOD 2002/PL/16/P/PA/012 - UOD 2002/PL/16/P/PA/012 - RK 2002/PL/16/P/PA/009 - WOD 2002/PL/16/P/PA/009 - UOD 2002/PL/16/P/PA/009 - RK 2002/PL/16/P/PA/008 - WOD 2002/PL/16/P/PA/008 - UOD 2002/PL/16/P/PA/008 - RK 2004/PL/16/C/PT/005 - WOD 2004/PL/16/C/PT/005 - UOD 2004/PL/16/C/PT/005 - RK 2006/PL/16/C/PA/001 - WOD 2006/PL/16/C/PA/001 - UOD 2006/PL/16/C/PA/001 - RK 2004/PL/16/C/PA/002 - WOD 2004/PL/16/C/PA/002 - UOD 2004/PL/16/C/PA/002 - RK TERMIN REALIZACJI PROJEKTU - WEDŁUG DANYCH Z WOD TERMIN REALIZACJI PROJEKTU - WEDŁUG DANYCH Z UOD TERMIN REALIZACJI PROJEKTU - WEDŁUG DANYCH Z RK 2010200920082007200620052004200320022001 Źródło: dane sprawozdawcze nt. realizowanych projektów (opracowanie własne)

Na poniższym wykresie przedstawione zostało opóźnienie liczone w miesiącach pomiędzy deklarowanymi przez PKP PLK S.A. w WOD terminami rozpoczęcia realizacji projektów, a faktycznymi terminami rozpoczęcia ich realizacji. Wykres 3.2.3 Liczba miesięcy opóźnienia pomiędzy deklarowanym terminem rozpoczęcia projektu (z WOD), a faktycznym terminem rozpoczęcia realizacji projektu (z raportu końcowego z realizacji projektu przygotowawczego) 5,0 10,5 18,1 22,0 27,0 30,0 32,4 33,6 42,8 2004/PL/16/C/PT/006 2004/PL/16/C/PA/002 2002/PL/16/P/PA/009 2004/PL/16/C/PT/005 2006/PL/16/C/PA/001 2001/PL/16/P/PA/005 2006/PL/16/C/PA/002 2002/PL/16/P/PA/012 2002/PL/16/P/PA/008 Źródło: dane sprawozdawcze nt. realizowanych projektów (opracowanie własne) Zakładane przez PKP PLK S.A. w WOD terminy rozpoczęcia realizacji projektów okazywały się być niemożliwe do zrealizowania. W każdym z ocenianych projektów wystąpiło opóźnienie w tym zakresie. Naturalną konsekwencją powyższego był fakt, iż terminy zakończenia realizacji projektów deklarowane w WOD również ulegały przekroczeniu (wykres 3.2.4).

„Skuteczność projektów pomocy technicznej Funduszu Spójności 2004-2006 dla realizacji inwestycji kolejowych; poszukiwanie rekomendacji dla poprawy skuteczności wdrażania projektów kolejowych w sektorze transportu POIiŚ 2007-13” – Raport końcowy ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Wykres 3.2.4 Liczba miesięcy opóźnienia pomiędzy deklarowanym terminem zakończenia realizacji projektu (z WOD), a faktycznym terminem zakończenia realizacji projektu (z raportu końcowego z realizacji projektu przygotowawczego) 1,0 25,3 27,8 30,4 36,5 43,6 67,5 73,6 77,1 2004/PL/16/C/PT/006 2004/PL/16/C/PA/002 2006/PL/16/C/PA/001 2006/PL/16/C/PA/002 2004/PL/16/C/PT/005 2002/PL/16/P/PA/012 2001/PL/16/P/PA/005 2002/PL/16/P/PA/009 2002/PL/16/P/PA/008 Źródło: dane sprawozdawcze nt. realizowanych projektów (opracowanie własne) Jednym z istotniejszych zestawień w zakresie analizy opóźnień w projektach przygotowawczych ISPA/FS jest liczba miesięcy liczona od momentu przyznania dofinansowania na realizację projektu (pierwsza decyzja KE przyznająca dofinansowanie) do rozpoczęcia realizacji prac w projekcie. Szczegóły przedstawia poniższy wykres.50

http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. DLACZEGO PROJEKTY SIĘ OPÓŹNIAJĄ?

----------------------------------------------------------------------------- 79 ------------------------------------------------------------------------- Agrotec Polska Sp. z o.o. & OBET sp. z o.o. wykorzystania środków w ramach projektów przygotowawczych ISPA/FS. Problemy uszeregowano od najczęściej do najrzadziej występujących. 1. Opóźnienia w wykonywaniu prac przez wykonawcę Opóźnienia w wykonywaniu prac przez wykonawcę jako przyczyna generalnych przesunięć w harmonogramie projektu pojawiła się w prawie wszystkich projektach ISPA/FS (poza jednym). Opóźnienia takie mogą mieć różne przyczyny, np. może to wynikać z dużego zakresu rzeczowego kontraktu. W sytuacji, gdy zakres kontraktu jest bardzo szeroki, wystąpienie nawet drobnego problemu (np. w zakresie pozyskiwania danych, czy oczekiwania na decyzje administracyjne) powoduje, iż wykonawca kontraktu odnotowuje opóźnienia względem zakładanego harmonogramu. W projektach objętych badaniem zdarzały się sytuacje, w których wykonawcy nie zawsze mieli bezpośredni wpływ na powstawanie opóźnień w kontraktach. Zdarzało się, że na skutek czynników zewnętrznych (np. zmiana prawa) występowały problemy, które powodowały opóźnienia wykonawcy w realizowanym kontrakcie. Ponadto często kontrakty realizowane w ramach ISPA/FS były wieloetapowe, przy czym etapy były ze sobą powiązane i od siebie zależne. Pojawienie się opóźnienia w pierwszych etapach/zadaniach w kontrakcie, powodowało opóźnienia w realizacja całego kontraktu (np. gdy w ramach pierwszych etapów miały zostać opracowane produkty wykorzystywane w etapach następnych). Jak wykazano w innych fragmentach niniejszego raportu, jeden z kluczowych problemów powodujących opóźnienia w realizacji projektów przygotowawczych ISPA/FS to zbyt krótkie harmonogramy przewidziane na realizację kontraktów. Na w/w problem składa się też konieczność rozliczenia projektu przygotowawczego ISPA/FS zgodnie z okresem kwalifikowalności wydatków (w innym wypadku, kontrakt rozliczany po tym terminie będzie musiał być zapłacony ze środków własnych PKP PLK S.A., co z kolei obniża efektywność udzielonego wsparcia z UE). W wielu projektach przygotowawczych ISPA/FS pojawiała się konieczność „gonienia terminów”, tak by móc zrealizować cały projekt w okresie kwalifikowalności wydatków. Wykonawcy kontraktów mierzyli się także z problem związanym z utrudnionym pozyskaniem danych niezbędnych do realizacji kontraktu (temu zagadnieniu poświęcony został odrębny fragment w niniejszym rozdziale – pkt 10). Opóźnienia w przekazywaniu danych niezbędnych do opracowania SW mogły powodować opóźnienia w realizacji kolejnych kontraktów. Powstawanie opóźnień w przygotowaniu dokumentacji mogło też wynikać z problemów z terminowością i jakością prac powierzonych do realizacji podwykonawcy przez generalnego wykonawcę (żaden wykonawca, z którym prowadzone były wywiady pogłębione, nie wskazał co prawda tego problemu w swoim kontrakcie, niemniej jednak problem ten wymieniali pracownicy PKP PLK S.A.). W kontrakcie 2004/PL/16/C/PT/006 dokumentacja projektowa i przetargowa przekazywana była przez wykonawcę z opóźnieniem. Dokumentacja była wielokrotnie zwracana wykonawcy do poprawy, co w konsekwencji niekorzystnie wpłynęło na terminowość realizacji umów (pomimo, iż zamawiający prowadził stały monitoring działań wykonawcy dokumentacji oraz prowadzone były

http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. © 2009 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie TRUDNOŚCI OBIEKTYWNE?

http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. © 2010 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie "17

sporządzenia nowego SW dla całego odcinka Warszawa - Białystok — Sokółka, ze względu na to, iż poprzednie SW z 2001 r. po weryfikacji przez Wykonawcę, okazało się nieaktualne i nieprzydatne. W przypadku wykonawcy jednego z kontraktów w projekcie 2006/PL/16/C/PA/001 dokumenty pozyskiwane z Zakładu Linii Kolejowych (należących do spółki PLK) były nieaktualne (np. dane związane z inwentaryzacją obiektów inżynieryjnych na linii). 13. Niekorzystne warunki atmosferyczne na etapie wykonywania zdjęć lotniczych i prac geologicznych W celu przeprowadzenia prac projektowych niezbędne jest wykonanie prac w terenie, np. badania geologiczne. W projekcie 2006/PL/16/C/PA/002 na skutek niekorzystnych warunków atmosferycznych, powstało opóźnienie w harmonogramie realizacji etapów pośrednich w kontrakcie na wykonanie prac projektowych. Niekorzystne warunki atmosferyczne nie wpłynęły jednak na ostateczny termin wykonania całego dzieła. Z doświadczenia ekspertów uczestniczących w Panelu wynika, iż opisywany problem może mieć wpływ na opóźnienie prac projektowych nawet do kilku lub kilkunastu tygodni. 14. Konieczność przeprowadzenia dodatkowych badań geotechnicznych Utrudnienie związane z koniecznością przeprowadzenia dodatkowych badań geotechnicznych pojawiła się w jednym z analizowanych projektów. W projekcie 2001/PL/16/C/PA/005 konieczne okazało się przeprowadzenie badań geotechniczno-geologicznych na szerszą od przewidywanej skalę, ze względu na pojawienie się na etapie projektowania tzw. gruntów

3.2.5 Podsumowanie W każdym z projektów przygotowawczych ISPA/FS objętych badaniem wystąpiły opóźnienia w terminach realizacji. Każdy projekt ISPA/FS trwał w rzeczywistości dłużej niż zakładano na etapie UOD średnio o ok. 60%. Jak wynika z uszczegółowionych opisów poszczególnych problemów, najczęściej opóźnienia i trudności w projektach wynikały z następujących przyczyn: • zmiany zakresu projektu (wprowadzenie prędkości 200 km/h, zmiany wynikające z oszczędności poprzetargowych, zmiany wynikające w wymogów DOŚU), • zmiany przepisów prawa (warunków pozyskiwania DOŚU dostosowujące polskie prawodawstwo do przepisów unijnych w 2008 r., nowelizacja ustawy o transporcie kolejowym z 2007 r. tzw. „specustawa kolejowa”), • opóźnienia w wykonywaniu prac przez wykonawcę, • długotrwałe postępowania administracyjne i pozyskiwanie decyzji (środowiskowych, lokalizacyjnych i budowlanych, • długotrwałe procedury udzielania zamówień, (protesty oferentów, liczne zapytania do treści dokumentacji przetargowej, unieważnienia postępowania ze względu na błędy i nieścisłości w specyfikacji uniemożliwiające zawarcie umowy z wykonawcą, długa ocena złożonych ofert). Większość zidentyfikowanych powyżej czynników powodujących opóźnienia ma charakter zewnętrzny tj. niezależny od instytucji uczestniczących w procesie wdrażania ISPA/FS (zmieniające się prawodawstwo, niedostosowanie prawodawstwa do wymogów UE). Wśród tych „głównych ram” problemowych funkcjonował zarówno beneficjent (PKP PLK S.A.) jak i wykonawcy realizujący na jego zlecenie kontrakty. Jednocześnie wyżej wymienione problemy występujące najczęściej są właśnie tymi, które w największym stopniu powodowały występowanie poważnych (tj. długotrwałych) opóźnień w projektach przygotowawczych.

http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. © 2009 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie LUDZIE ROBIĄ TO SPECJALNIE?

http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. © 2009 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie LUDZIE 
 SĄ DOBRZY

http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. © 2009 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie CZY LUDZIE WIEDZĄ, ŻE PROJEKT MOŻE SIĘ OPÓŹNIĆ?

http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. © 2009 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie CZY JEST KARA ZA OPÓŹNIENIE PROJEKTU?

http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. © 2009 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie CO ROBIĄ LUDZIE, GDY WIEDZĄ, ŻE MOGĄ SIĘ SPÓŹNIĆ I BĘDZIE KARA?

http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. © 2010 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie "25 Ludzie dodają rezerwy

http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. © 2009 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie MOŻE REZERWY 
 SĄ ZA MAŁE?

http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. © 2010 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie Rezerwy są marnowane "27

http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Syndrom studenta Prawo Parkinsona Punkty integracji Współdzielenie zasobów Błędne miary postępu prac Zła wielozadaniowość

© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.pl Egzamin Syndrom studenta

© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.pl Błędne miary postępu Zablokowane zadanie 1010 1010 10 10 10 30 Wg EVM ich rozpoczęcie poprawia wskaźnik terminowości projektu

http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Organizacja, przebieg i zarządzanie inwestycją budowlaną 1 Metoda Wartości Wypracowanej EVM dr hab. Mieczysław Połoński prof. SGGW

http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Syndrom studenta Prawo Parkinsona Punkty integracji Współdzielenie zasobów Błędne miary postępu prac Zła wielozadaniowość

© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. 1.Co zmienić? 2.Na co to zmienić? 3.Jak spowodować zmianę? Ideas are not solutions!

http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. ŁAŃCUCH KRYTYCZNY

http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Oszczędność

http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Obserwuj Planuj Działaj

http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Obserwuj Planuj Działaj

http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Obserwuj Planuj Działaj

http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Obserwuj Planuj Działaj

http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Obserwuj Planuj Działaj

http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Obserwuj Planuj Działaj

http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Obserwuj Planuj Działaj

http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Obserwuj Planuj Działaj Przeplanuj

http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. J Ukończenie najdłuższego łańcucha Zużycie bufora projektu

http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.

http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.    

http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. ILE DNI POZOSTAŁO DO ZAKOŃCZENIA ZADANIA?

http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.

http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. FOT.:JUPITERIMAGES Realizacja projektów zwykle przeciąga się. Nowe podejście do zarządzania ich realizacją pozwala skończyć zadania nawet o połowę wcześniej, jeśli tylko menedżer zmieni podejście do zarządzania czasem. KONIEC PROJEKTU PRZED TERMINEM? TAK, GDY INACZEJ PLANUJESZ CZAS ZARZĄDZANIE PROJEK TAMI_ T E K S T > Marek Kowalczyk

http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mintbooks.pl

http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Systemowe przyczyny opóźnień w projektach Łańcuch krytyczny Opóźnienia generowane przez administrację Reakcja w jeden dzień Brak rzetelnej dyskusji Teoria integralna Dynamika spiralna Cynefin Narzędzia myślowe

24 © 2007 TOCICO. All rights reserved. TOCICO 2007 Conference Contractors can be chosen by quality history, proposals and cost Contractor can Make quicker decision Public works finish earlier Implement One Day Response Project Contractors have effective information during constructions Contractor management understand status Contractors can choose the bit Contractors get higher quality record Have more advantage in the government bit Contractor can Make a effective proposals Government supervisors get more flexible for change Public works wiill provide good quality infractruture while supporting government financial difficulty turnaround Contractors make profit Tax income increase Enhance competancy of government supervisors Realize economic effect ealier Government supervisors are more motivated Make Tax payers /resident happy Contractors are happy Quality of public work law implementation Win Win Win One Day Response projectOne Day Response project

http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Prawie zawsze ludzie, którzy dokonali fundamentalnego odkrycia nowego paradygmatu byli albo bardzo młodzi lub zupełnie nowi w dziedzinie, której paradygmat zmienili “ — Thomas Kuhn

© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. 1.Co zmienić? 2.Na co to zmienić? 3.Jak spowodować zmianę? Ideas are not solutions!

© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.plhttp://mandarine.pl © 2009-2013 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Zarządzanie zmianą 6. Czy uda się pokonać przeszkody? 7. Czy uda się uzgodnić szczegółowy przebieg wdrożenia? 8. Czy uda się poradzić z ryzykami wdrożenia? Jak spowodować zmianę? 3. Czy kierunek, w którym idzie rozwiązanie jest OK? 4. Czy szczegóły rozwiązania są OK? 5. Czy uda się uniknąć negatywnych skutków? Na co to zmienić? 0. Czy w ogóle jest jakiś problem? 1. Na czym polega problem? 2. Czy mam wpływ na problem? Co zmienić? 9. Czy czuję się komfortowo? Co powiedzą ludzie? Itd. Pozamerytoryczne Ludzie przyzwyczajają się do długotrwałych bolesnych problemów i przestają widzieć je jako negatywne Dobre rozwiązania są przedwcześnie odrzucane Plany wdrożeniowe 
 mają luki Poruszane za wcześnie

http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Sprzedaż odbywa się w bólu “ — David Sandler

http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Jest powszechnym złudzeniem, że sprawność agend rządowych mogą podnieść specjaliści ds. efektywności oraz ich metody naukowego zarządzania “ — Ludwig von Mises

http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Powiedz mi, jak mnie mierzysz, a powiem Ci, jak będę się zachowywać “ — Eliyahu Goldratt

http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. CARTHAGO DELENDA ESTQED

http://mandarine.pl Marek Kowalczyk Managing Partner / Prezes Zarządu (+48) 501 670 625 (+48) 22 652 3780 mko@mandarine.pl MANDARINE Sp. z o.o. pl. Inwalidów 10 01-552 Warszawa www.mandarine.pl Przyspieszamy projekty

Add a comment

Related presentations

Boat chandlery

Boat chandlery

October 26, 2014

http://ecommerce-for-business.com/shackles-boats-theboatonlinestore/ We offer a ...

http://vendere-su-internet.com/shackles-for-boats-from-theboatonlinestore/ Moori...

Silver bar!

Silver bar!

October 21, 2014

Pretty similar to gold bars are these silver slabs. Silver is considered as the mo...

Gold coin prices!

Gold coin prices!

October 21, 2014

If you are an investor of gold bars and coins, one of the major things that you ou...

CyberSecurity's social media stats for one week as of Oct 21st 2014

CyberSecurity's social media stats for one week as of Oct 28th 2014

Related pages

Efektywne zarządzanie projektami (publicznymi) w Polsce

Projekty publiczne w Polsce nie są efektywnie zarządzane, czego dowodzą przedstawione w prezentacji dane. Są dwie główne grupy przyczyn: 1 ...
Read more

Efektywne zarządzanie projektami (publicznymi) w Polsce ...

Zarządzanie projektami w organizacjach NGO 1. Zarządzanie projektami w NGOWarsztaty dla Grupy Nowe Technologie Federacja Organizacji Słu ...
Read more

Efektywne zarządzanie projektami. Wydanie VI książka ...

cena 79.00 Efektywne zarządzanie projektami. Wydanie VI, ... Definiowanie grup procesów w zarządzaniu projektami i korzystanie z nich; Część druga.
Read more

Książka Efektywne zarządzanie projektami - Ceneo.pl

Pozostałe oferty dla Efektywne zarządzanie projektami. Ocena 4,5/ 5 8174 opinie: ... Publiczne fundusze nieruchomości w Polsce; Ekonomia i biznes Będzin;
Read more

Standardy zarządzania projektami w Polsce cz.1 - YouTube

Wystąpienie Tomasza Nędzi podczas wydarzenia Nowa Era Trenera. Tomasz Nędzi Ekspert w zakresie zarządzania projektami, PRINCE2® Approved ...
Read more

Skrypt - Zarzadzanie finansami publicznymi

„Zarządzanie finansami publicznymi ... W Polsce dopiero rozpoczyna się debata nad ... utrudniające w sposób zasadniczy efektywne zarządzanie.
Read more

Efektywne zarządzanie projektami - Biznes

Efektywne zarządzanie projektami. ... Zarządzanie projektami to także sposób i techniki ... Najlepsi pracodawcy wśród największych firm w Polsce ...
Read more

Zarządzanie Projektami. Magazyn | LinkedIn

See who you know at Zarządzanie Projektami. ... • interesujące projekty realizowane w Polsce i ... • efektywne techniki zarządzania projektami
Read more