Educación y Entrenamiento

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Education

Published on March 8, 2014

Author: carlosguillermoblanco

Source: slideshare.net

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Una copilación y traducción de textos referidos a la educación y al entrenamiento en el campo de la seguridad.

Prohibida su reproducción sin permiso de sus autores y editores Educación y Entrenamiento "El que te enoja, te domina" "Reaccionas tal como entrenas" ¿Está "Retirado en Servicio"? ¿Vive en condición OWAC? (Operating without a clue, Operando sin la menor idea) "Los viejos hábitos se resisten a morir" En el Ejército, estar AWOL (Absent Without Leave, ausente sin permiso) significa su baja. En Gendarmería, estar MAWOL (Mentally Absent Without Leave, mentalmente ausente sin permiso) significa su muerte. ¿Por qué hay "Instructores de Tiro" y "Profesores de Defensa Personal" y no "Instructores de Uso de la Fuerza"? La experiencia es un maestro poderoso, pero la experiencia en sí misma no es la forma más eficiente para aprender – Fred Leland Jr. Ideal disciplinario: «Reprimir sin herir, sancionar sin desmoralizar, corregir enseñando, aconsejar instruyendo y, sobre todo, ser justo». Traducción y copilación de: Carlos Guillermo Blanco Comandante Mayor (R) Oficial de Estado Mayor Licenciado en Administración de Seguridad Pública Especialización en Justicia Criminal y Gestión Policial Magister en Ciencias en Liderazgo y Gestión Policial carlosblancoraadsen@hotmail.com carlosgblanco@gmail.com 1

Prohibida su reproducción sin permiso de sus autores y editores Apéndice 22 Memorando de la Dra. Janet Foster al Parlamento Británico Instituto de Criminología Universidad de Cambridge Diciembre 1998 1. Introducción. 1.1 Los comentarios en este documento están influidos por mi contacto con el servicio de policía en las siguientes formas: - Como directora de la Diplomatura / Maestría en Criminología Aplicada, con la experiencia de enseñar a los oficiales superiores de la policía en el Curso de Comando Estratégico desde 1996. - Como investigadora sobre el crimen, la delincuencia y las cuestiones relacionadas con el servicio policial. - Como examinadora externa e interna de la asociación policía/universidad que imparte educación para niveles inferiores de la organización policial. 1.2 El servicio policial en la Gran Bretaña contemporánea es una tarea cada vez más compleja, que incluye roles muy diversos desde la respuesta al 999 y el servicio policial rutinario en el sector de responsabilidad, a la investigación del crimen complejo global, transfronterizo y nacional. Esta serie de requerimientos demanda diferentes tipos de entrenamiento, genérico y especializado, en orden a equipar a los oficiales para desempeñar su rol particular dentro de la organización policial más efectivamente. 1.3 La estructura y organización de la educación policial es compleja, con un pequeño porcentaje (cerca del 10 %) brindado por el Entrenamiento Policial Nacional (NPT, National Police Training 1998: iii), junto al entrenamiento a nivel local, regional y de la Fuerza. El Inspector Jefe de Policía de Su Majestad señaló que "en todo el servicio, existe una coherencia limitada, con falta de acuerdo corporativo en cuanto a las prioridades de entrenamiento y falta de consistencia en la entrega de soluciones de capacitación para satisfacer ostensiblemente los mismos objetivos" (HMIC, Her Majesty's Inspectorate of Constabulary, Inspectoría de Policía de Su Majestad, 1998a: 39). Donald Alan Schön (1930-1997) fue un pensador influyente en el desarrollo de la teoría y la práctica del aprendizaje profesional reflexivo en el siglo XX. Graduado de la Universidad de Harvard con una tesis doctoral sobre John Dewey. De éste retomó la idea rectora de "aprender haciendo", en base al cual construyó su propuesta. Su aporte a la Educación lo podemos catalogar dentro de los supuestos del "aprendizaje reflexivo" o "educación experiencial". Sus investigaciones giraban en torno a la praxis de los profesionistas. Se preguntaba por ejemplo cómo es el proceso cognitivo de los arquitectos, los gerentes de empresas, los profesores, los terapeutas, mientras están ejerciendo su profesión. En otras palabras se podría definir también su propuesta como "La epistemología de la práctica": El conocimiento está en la acción, independientemente de que si el alumno pueda dar una explicación verbal del procedimiento metodológico que utilizó para llegar a ello. 1.4 Esta presentación sugiere que se requieren cambios radicales en la formación policial. La discusión y las recomendaciones están primariamente centradas en el reclutamiento, en los problemas con la capacitación y en la igualdad de oportunidades. Se argumenta que el servicio de policía debe ser más profesional (con 2

Prohibida su reproducción sin permiso de sus autores y editores título de grado como norma); que se pone un énfasis insuficiente en la formación en sí, y dentro de la organización en general, para desarrollar la práctica profesional reflexiva ["capacidad para reflexionar sobre la acción así como de participar en un proceso de aprendizaje continuo"], que según el creador del término, el Profesor Emérito Donald Alan Schön (1930–1997), es "una de las características definitorias de la práctica profesional"; según la definición implica "prestar atención crítica a los valores prácticos y teorías que informan las acciones cotidianas, examinando la práctica pensativa y reflexivamente]; poco uso se hace de la experticia fuera del servicio, que utilizada debidamente, mejoraría considerablemente la capacitación policial; e insuficiente atención se da al contexto en el que se produce el servicio policial (crucial para algunos temas críticos del servicio policial que actualmente están recibiendo publicidad). 1.5 Por otra parte, la implicancia externa y la supervisión en el reclutamiento y la capacitación es esencial si algunos de los temas más polémicos en el servicio de policía contemporáneo deben ser mejorados. Como dijera Southgate (1988:233), el entrenamiento no es una "actividad auto-contenida" aislada, sino que está vinculada al "desarrollo organizacional y al cambio". Esta propuesta también sugiere una serie de maneras en las que podría ser reformada la estructura y la organización de la capacitación policial (incluyendo una mejor relación costo-beneficio, un proceso de reclutamiento equitativo y eficiente) con el fin de dotar al servicio para los desafíos que enfrenta en el nuevo milenio. 2. Servicio Policial profesional: Obteniendo los ingredientes correctos. 2.1 Existen pocas organizaciones en las que uno de los roles más esenciales, que se basa en el ejercicio de una considerable discrecionalidad y fundamentalmente impacta en las actitudes públicas, es realizado por el personal más joven y, a veces, menos experimentado que realmente tiene poco o ningún acceso a la amplia capacitación general de sus colegas más antiguos. La naturaleza del trabajo policial y sus complejidades contemporáneas deben requerir policías que desempeñen esos deberes, que sean altamente calificados. 2.2 En las últimas dos décadas hubo cambios significativos en el número de oficiales que se incorporaron al servicio con un título de grado. En 1968 sólo 168 graduados fueron reclutados, en 1988 el número fue 6.625 (Brown y Campbell 1994: 156). En 1997-98 casi el 13% de los incorporados tenían títulos de grado (HMIC 1998b). A pesar de esos cambios, el servicio necesita moverse mucho más rápidamente hacia un reclutamiento con mayoría de graduados. Las razones se describen a continuación. 2.3 Durante muchos años la organización policial ha luchado para establecer si el servicio policial es un oficio o una profesión (Reiner 1992). La tradición del servicio policial como oficio (fundado en la experiencia) antes que basado en el conocimiento, es problemático simplemente porque "alguien que parece experimentado en una tarea no ha aprendido necesariamente la mejor manera de hacerlo. O incluso si la tienen, esa manera puede ser ahora obsoleta" (Southgate 1988: 235). 2.5 "Los oficiales graduados universitarios eran más abiertos que sus colegas no universitarios (Roberg 1978) ... más propensos a ser tolerantes con las personas de diferentes estilos de vida, raza y etnicidad (Goldstein 1977), menos propensos a recurrir a la fuerza en situaciones de conflicto, a trabajar dentro de los marcos legales (Sterling 1974), a ejercer su discreción adecuadamente (Worden, 1985), a comunicarse más efectivamente (Bell, 1979), son más profesionales (Carter y Sapp 1988) y tienen menos denuncias y acciones disciplinarias dirigidas contra ellos (Carter y Sapp 1989: 158, Cohen & Chaiken 1972, Dalley 1975, Cascio 1977, Roberg 1978). 2.6 Esas diferencias surgen porque la educación "fomenta el pensamiento independiente y crítico" (Worden 1985) y porque los graduados tienen "un mayor conocimiento de las normas y valores organizacionales" (Sterling 1974) lo cual significa que "entienden" y operan dentro de "los parámetros de comportamientos aceptables como lo articula la normativa, así como su marco conceptual más amplio" (Cater et al, 1988). 2.7 Carter y Sapp (1989) describen un oficial profesional como alguien que tiene la habilidad "para diagnosticar problemas en situaciones confusas y variables, (y) basado en su diagnóstico... tomar oportunamente decisiones discrecionales". Requieren "mínima supervisión directa", son "adaptables" y 3

Prohibida su reproducción sin permiso de sus autores y editores capaces de "manejar las emociones volátiles en un momento, y una gran sensibilidad interpersonal en otro;... haciendo rápidas decisiones críticas en circunstancias de gran tensión" y aplicando la ley "justa y equitativamente" (Carter y Sapp 1989: 157-8). El trabajo de Fyfe (1996) reveló que incluso la propensión de los policías a participar en tiroteos fatales en los Estados Unidos está vinculada con el logro educativo. 2.8 La investigación descrita anteriormente sugiere que los reclutas altamente calificados deben ser buscados activamente por el servicio de policía, no sólo porque van a ser más profesionales, sino también porque en el largo plazo le ahorrarán dinero a la organización. "La policía... debe preocuparse en reducir el riesgo de responsabilidad, no sólo porque es una responsabilidad ética", sostienen Carter y Sapp (1989:163), "sino también por las implicaciones pragmáticas de la gestión de los recursos". 2.9 Hay probabilidad también de hacer un ahorro considerable para el servicio si, en el punto de ingreso, los reclutas son más calificados. Como Guyot (1991: 298) señala "la mayoría de las organizaciones con personal profesional" no suele "soportar el coste de la formación profesional, sino el lugar que carga sobre el individuo". Claramente todos los reclutas requerirán algún entrenamiento policial especializado en el inicio de su carrera, pero la naturaleza de su capacitación puede ser muy diferente si el calibre de los oficiales fuera mayor en el punto de incorporación al servicio. 2.10 Hubo preocupación recientemente sobre la corrupción en la Policía Metropolitana y en las demás policías. La investigación realizada por el Departamento de Policía de New York, tras graves escándalos de corrupción, sugiere que un bajo nivel educativo fue un factor significativo en la historia de oficiales seriamente corruptos. Cuanto más educados sean los policías en el momento de su incorporación, menor probabilidad de corrupción. El Departamento cambió su política, aumentando la edad de reclutamiento y los requisitos educativos. El nivel de logro educativo aumenta con el grado y es una condición para el ascenso. 2.11 La propensión de los policías a mentir también está relacionada con el nivel educativo (Barker et al, 1994). La investigación sobre policías de Los Ángeles después de los disturbios de 1991, por ejemplo, demostró que el 58% de los oficiales encuestados consideró que es "moderadamente aceptable" mentir para "sacar al chico malo fuera de la calle". La duración del servicio no estaba relacionada con la respuesta, pero tampoco lo fue el género sino el logro educativo. "Mentir con propósitos ilegítimos" (quebrando "leyes sustantivas o de procedimiento/ regulaciones del departamento") disminuyó con la educación (Barker et al 1994: 161-2). 2.12 Hay pocos trabajos sobre la educación y su impacto en la práctica policial en el contexto del Reino Unido. Sin embargo, la investigación de Hack (1993), aunque basada en una muestra muy pequeña, sugirió que "mejores calificaciones educativas y un estilo más analítico de pensamiento figuró de manera más prominente" en personas en periodo de prueba, que eran "alumnos de alto rendimiento". 2.13 Pese a los vínculos entre la educación y la buena práctica profesional, "la cultura policial no valora mucho el ‘aprendizaje de libros’ o la capacidad académica como una habilidad para los policías" (Fielding 1988: 58). En efecto Flynn (de próxima publicación) concluye que "a fines de la década de 1990 la educación superior atrae poca significación o importancia en las fuerzas policiales en Inglaterra y Gales", el servicio no "capitaliza las habilidades, el conocimiento y la experiencia adquiridos por los oficiales en cursos de educación superior" y "no tiene en cuenta los logros académicos de los oficiales en la planificación y desarrollo de la carrera". La Encuesta de Flynn, realizada en 1988 refuerza los hallazgos anteriores (ver Smithers et al 1990, Taverne 1967). 2.14 Con el fin de abordar algunos de los problemas más intransigentes en el servicio policial, la evidencia parece sugerir la necesidad de avanzar hacia la incorporación de oficiales -todos- con título de grado (o la oportunidad de ganar esas cualificaciones a través de estudios a tiempo parcial durante el servicio de los oficiales). Esto pondría al servicio policial en línea con otras profesiones como el trabajo social, la enfermería, y la probación. Como en Nueva York, se requeriría una maestría para la promoción más allá del grado de sargento. 4

Prohibida su reproducción sin permiso de sus autores y editores 2.15 El empleo de los graduados per se no resolverá los problemas del servicio de policía. El reclutamiento tiene que centrarse en el empleo de los graduados correctos y utilizar sus habilidades. "Los departamentos de policía están tan acostumbrados a entrenar a su propio personal", comentó Guyot (1991: 298), que adoptan un enfoque único que no tiene en cuenta la educación que un oficial tiene antes de ingresar, ni influye en su despliegue a la estación/asignación de deberes, etc. De hecho, en la presentación del NPT (National Police Training) se señala que no hay problemas asociados con la incorporación simple y el entrenamiento estandarizado para los reclutas cualquiera que sea su antecedente o título académico. Es claramente muy problemático no solo en orden a maximizar el potencial de los individuos, sino porque tales diferencias siempre necesitan ser tenidas en cuenta. 2.16 Los graduados están entre los que dejan el servicio de policía con más frecuencia (véase Brown y Campbell 1995: 156, Holdaway y Barron 1997, Silvester 1989, Fielding 1988) y pocos desearían dimitir si sus habilidades fueran más valoradas por la organización y tenidas en cuenta en el entrenamiento y en la asignación de tareas. 2.17 El reclutamiento policial no sólo debe buscar las características requeridas en un policía, sino su potencial de capacitación (Johnson 1983). La investigación de Pugh (1985a/b), por ejemplo, sugiere que los reclutas que se pensaba eran "buenos policías" dos años después de la selección calificaron muy alto por su capacidad para "ajustarse, ganar confianza y volverse parte del departamento de policía". Sin embargo después de cuatro años y medio los reclutas que se pensaba eran buenos policías calificaron muy alto en "habilidades sociales, de responsabilidad y madurez" (Grant y Grant 1996: 160). Capacitar y desarrollar a un policía es una inversión a largo plazo y es importante seleccionar a las personas correctas para los puestos adecuados. 2.18 Obtener las personas adecuadas para unirse a la organización también se ve obstaculizada por la exagerada y engañosa imagen del servicio policial como una actividad peligrosa y de machos (Martin 1989, Jermier et al, 1989 en Brown y Campbell, 1994: 151) algo que a menudo está en desacuerdo con la realidad de gran parte del trabajo mismo (ver Reiner 1992) y deja de lado aspectos igualmente importantes del rol como el valor de las "habilidades interpersonales" (Brown y Campbell 1994: 153). La sensibilidad, por ejemplo, puede ser tan importante como la asertividad, pero la sensibilidad es frecuentemente vista como una debilidad en la organización policial, no una fortaleza. Los estereotipos pueden reducir el atractivo de la policía como una carrera, especialmente para las mujeres. Mientras que para los hombres y mujeres pertenecientes a grupos étnicos minoritarios el pobre estatus del servicio policial en comparación con otras profesiones y la falta de modelos de conducta tienden a ser factores inhibidores. 2.19 Un reclutamiento de más graduados se vincula directamente con cuestiones relativas a la paga de los policías. Es mucho mejor reclutar menos policías, pero más capaces y adecuados, y pagarles bien, que abrir el servicio a reclutas con niveles más deficientes (porque los candidatos potencialmente buenos son disuadidos por las pobres condiciones salariales) y los problemas que podría causar para el servicio en el corto y largo plazo. 3. Reclutar un servicio policial representativo. 3.1 Los reclutas policiales no provienen de un amplio sector de la población británica (Brown y Campbell 1994: 155). Hay un número muy pequeño de los grupos étnicos minoritarios. En marzo de 1998 sólo el 1,96 % de los casi 127.000 policías eran de minorías étnicas, aunque esos oficiales de minorías étnicas representaban el 3 % de los reclutados en 1997-1998 (Ministerio del Interior 1998: 9). 3.2 Muchas barreras que impiden una mayor incorporación de las minorías étnicas no están suficientemente comprendidas por los servicios de policía y tienen tanto que ver con "las dimensiones externas de las relaciones raciales de la policía" (Holdaway y Barron1997: 13), porque son sobre procedimientos y prácticas internas. 5

Prohibida su reproducción sin permiso de sus autores y editores 3.3 Hay un número mayor (sobre 10%), no representativo, de mujeres policías (Anderson, Brown y Campbell 1993, Heidensohn 1994a). El 27% de los oficiales contratados en 1997-98 eran mujeres (Ministerio del Interior 1998: 27) 3.4 Todas las secciones del público, cualquiera que sea su origen étnico o condición, deben recibir un servicio profesional policial justo y eficaz. Casos lamentables como el de Stephen Lawrence, las desproporcionadas cifras de paradas y requisas (Smith 1994) y las experiencias de las víctimas (ver Bowling 1998) sugieren que esto no es siempre el caso. Una encuesta reciente llevada a cabo por la Policía Metropolitana (1997: 8) reveló una marcada renuencia por parte de los grupos étnicos minoritarios a reportar incidentes de acoso racial a la policía. Sólo el 58% de los encuestados oriundos de Asia dijeron que "ciertamente llamarían a la policía si fueran víctimas de acoso racial". Otras investigaciones indican que las personas negras perciben que la policía es descortés con más frecuencia que sus contrapartes blancas (Skogan 1990, Southgate y Crisp 1992, Bucke 1996). Esos hallazgos sugieren problemas estructurales fundamentales en, y las percepciones acerca de, las relaciones entre la policía y los grupos étnicos minoritarios (Foster 1999: 268). ¿Es sorprendente que el servicio de policía no sea una opción profesional inmediata? 3.5 Las preocupaciones a veces expresadas que la introducción de mayores niveles de instrucción discriminaría a los candidatos de las minorías y parecería que las recomendaciones de la sección 2 reforzaran esta tendencia. Sin embargo, hay muchas maneras de impulsar el reclutamiento de las minorías que no impliquen bajar los estándares (por ejemplo ofreciendo apoyo adicional en las escuelas, y esquemas de becas y patrocinio para el nivel "A" y los estudiantes universitarios). 3.6 Además, hay muchos jóvenes bien calificados de origen negro y asiático. Muchos de ellos, sin embargo no se postulan para ingresar al servicio de policía. Un estudio reciente, por ejemplo, reveló que los estudiantes de minorías étnicas eran más propensos a moverse a la educación superior y "en las zonas urbanas a obtener mejores resultados en los exámenes que sus contrapartes blancos" (Policy Studies Institute, en Albury y Snee 1996: 359). "No es suficiente" por lo tanto "solo alentar más solicitantes de las minorías étnicas... la policía debería apuntar a reclutar a personas desde el tope de la escala de capacidad en este grupo", porque los que aplican actualmente "son generalmente de un nivel inferior de habilidad que los solicitantes blancos" que conduce a "un desempeño aparentemente menor de las minorías étnicas en el Test de Reclutamiento Policial Inicial" (Ashley sin fecha: 24). 3.7 El estudio de los oficiales negros, asiáticos y blancos de Holdaway y Barron (1997: 50) que dimitieron del servicio sugirieron que, a partir de "una etapa muy temprana de reclutamiento", la raza fue un factor predominante. "A los oficiales negros y asiáticos (se les pidió en las entrevistas de selección) si serían rechazados o estarían demasiado atados a "su propio pueblo" para hacer juicios adecuados sobre la actuación policial. La "raza" fue articulada como un problema "ahí afuera" invadiendo las relaciones entre la policía y las minorías étnicas". Sin embargo, "la cuestión crucial de las relaciones racializadas dentro del servicio de policía y su relevancia para la vida laboral de los oficiales negros y asiáticos era... rara vez, o nunca, mencionada durante una entrevista de selección o discusión relacionada" a pesar de su presencia previniendo "la participación plena en y el disfrute de los beneficios del empleo de policía" (Holdaway y Barron (1997: 57/8). 3.8 El panorama no es mejor en relación con el género. En 1996, un informe sobre la igualdad de oportunidades del HMIC informó que si bien había ejemplos de "buenas prácticas" y "muchas personas" en el servicio "ven la igualdad de oportunidades como crucial para el desarrollo de una fuerza laboral moderna, eficiente y diversa... las actitudes arraigadas continúan frustrando sus mejores esfuerzos" (HMIC, Cuerpo de Inspectores de Su Majestad, 1996: 9). 3.9 Sin embargo, como Jennifer Brown (1997: 36) sugiere "una organización policial sensible con mayor igualdad de oportunidades... (Produciría) un estilo de servicio policial más inclusivo que exclusivo". Como destaca el informe del Cuerpo de Inspectores de Su Majestad (HMIC 1996): "La equidad, la tolerancia y el 6

Prohibida su reproducción sin permiso de sus autores y editores respeto a los derechos humanos son todas cualidades que inspiran la confianza del público y son fundamentales para el servicio policial" (HMIC 1996: p. 11-12). 3.10 Algunas organizaciones son más propensas a la discriminación y al acoso que otras. Las características más comunes: menos del 20% de la fuerza laboral de las minorías, representación insuficiente de los grupos minoritarios en la gestión en todos los niveles de la organización, sub-representación a través de los diferentes departamentos y especialidades (Fiske 1990, citado en Brown 1997: 46). Todas esas características pertenecen a la fuerza policial británica actualmente, tanto para las mujeres como para las minorías étnicas. 3.11 Es evidente que más mujeres y minorías étnicas deben ser blanco de reclutamiento activamente. Hay aquí un rol para los altos funcionarios operacionales y los oficiales de ACPO para involucrarse más proactivamente en el proceso de reclutamiento promoviendo una visión de un servicio de policía verdaderamente representativo (en términos de etnicidad y de género). Los oficiales de ACPO toman un alto perfil en el terrorismo y en los delitos graves, si queremos un servicio de policía representativo para mañana ellos necesitan hacer lo mismo con el reclutamiento y la capacitación. 4. Supervisión externa del reclutamiento policial. 4.1 La organización policial, en parte debido a la naturaleza de su trabajo, tiene una tendencia a ser más bien introspectiva; manifiesta lo que Jones caracterizó como una "distancia psicológica" del público, con independencia "del estilo del servicio policial adoptado" (Jones 1986). 4.2 La fuerza de la cultura organizacional y la tendencia a la introspección torna esencial la supervisión externa (tanto laica como profesional) en la selección de los policías. La investigación en Estados Unidos, por ejemplo, revela que la participación ciudadana en la selección mejora la relación con la comunidad y el proceso de reclutamiento (Grant & Grant, 1996). Este enfoque, sin duda, aumenta la credibilidad de la policía, tiene el potencial de empoderar a los grupos étnicos minoritarios y hace que el proceso de selección sea transparente (ver O'Hara y Love 1987). La investigación de Hazlett (1995) sugiere que quienes se sentaron como representantes de la comunidad para el reclutamiento policial eran "imparciales" en su selección de postulantes de las mayorías y las minorías. 5. Reformar el proceso de reclutamiento. 5.1 El Test de Reclutamiento Policial Inicial (PIRT, Police Initial Recruitment Test) que "cubre las habilidades básicas como la lectura, la escritura y la ortografía" es el único componente nacional de reclutamiento policial. A pesar de ello "el mínimo exigido varía de fuerza a fuerza" (Flynn, de próxima publicación), y los solicitantes rechazados en una fuerza pueden ser nombrados en otra, especialmente en las fuerzas de las grandes ciudades, que encuentran más difícil atraer reclutas. Dado que se trata de áreas metropolitanas donde el crimen está más concentrado, donde los problemas sociales y económicos son más intensos (véase Hope 1996), y la tarea del servicio de policía es más difícil, son esas áreas las que requieren los mejores candidatos. 5.2 El test PIRT es muy simplista en efecto y debería prescindirse. Antes de los cambios recientes, introducidos en junio de 1998, el test pareció discriminatorio para algunos solicitantes de las minorías étnicas a causa de la redacción de algunas preguntas y las limitaciones de tiempo impuestas para completar el test (Smith et al, 1994). No es efectivo para eliminar a los candidatos, ni "testea" las competencias básicas requeridas para los policías. 5.3 El proceso de reclutamiento actual destaca las dificultades en 43 diferentes fuerzas que adoptan sus propios procedimientos y prácticas de reclutamiento y entrenamiento más allá del PIRT básico, y resulta en inconsistencia (Cuerpo de Inspectores de Su Majestad, 1998). 5.4 Existe un fuerte argumento para un proceso de reclutamiento nacional, organizado en forma centralizada. Los reclutas potenciales aplicarían a un organismo central especificando sus preferencias para 7

Prohibida su reproducción sin permiso de sus autores y editores las fuerzas a las que les gustaría unirse. Las Fuerzas anunciarían cuántas vacantes tienen disponibles en un determinado año y las aplicaciones se distribuirían a las fuerzas de preferencia. Es muy similar al sistema de admisión a la universidad (UCAS, university admission system). El cuerpo central coordinaría todas las postulaciones, establecería las competencias básicas y monitorearía los perfiles y la calidad del recluta. 5.5 El formulario de postulación a la policía requeriría una información similar a la del formulario del UCAS (historia educacional, una declaración personal, referencias, y tal vez un test en un "escenario" donde el candidato debería describir cómo trataría un encuentro de la policía con el público). Las fuerzas individuales podrían entrevistar luego a los candidatos, ponerlos en un centro de evaluación o cualquier otro procedimiento de selección de su elección. 5.6 El potencial de ahorro podría ser considerable, el sistema sería mucho más eficiente y rentable y permitiría que los estándares nacionales sean alcanzados en beneficio del servicio en su conjunto y del público al que sirven. Las fuerzas de la ciudad también podrían ser capaces de obtener una mayor calidad de reclutas. Por ejemplo, si los solicitantes se postulan a una fuerza que tiene plazas insuficientes en un año se les puede ofrecer otras fuerzas donde las vacantes estén disponibles. 5.7 Un esquema centralizado de este tipo estimularía el movimiento hacia el pensamiento de las necesidades del servicio como un todo, en lugar de una determinada policía solamente. Sin embargo, se retendría un elemento esencial de control local y de flexibilidad. 6. La importancia del contexto en la capacitación policial. 6.1 Los problemas que actualmente enfrenta el servicio de policía se refrenan en parte por la ausencia de conciencia y comprensión del contexto más amplio en que tiene lugar el servicio policial. Los oficiales requieren tal conocimiento en orden a ejercer su discreción apropiadamente. 6.2 La percepción de que la policía representa la "delgada línea azul" que mantiene el orden entre el caos (Reiner 1992) en un clima público y político cada vez más hostil, es una característica de los policías en todos los niveles en la organización y es transmitida a los reclutas en una etapa temprana en su socialización en el mundo policial (ver Fielding 1988). El cinismo que a veces lo acompaña viene de años de exposición a los problemas y dificultades de relativamente pocas personas sin ningún tipo de contexto sobre el crimen, las condiciones en las que ocurre con mayor frecuencia, y el mejor medio para disuadirlo o prevenirlo. En una ocupada división del centro de la ciudad, por ejemplo, la violencia parece moneda corriente. Sin embargo, como una proporción del patrón de violencia criminal total representa un número muy pequeño de infracciones registradas cada año (Mirrlees-Black et al, 1998), una tendencia que parece contra intuitiva para muchos policías que trabajan en áreas propensas al delito. Sin embargo, incluso en las áreas más conflictivas el servicio policial es más acerca de "mantener la paz" que de luchar contra el crimen (Reiner 1992). 6.3 Similarmente en las áreas donde hay grandes poblaciones de minorías étnicas los policías suelen creer que la mayor parte de su trabajo está compuesto por personas pertenecientes a esos grupos, cuando en realidad no lo es (Foster 1989). Los delincuentes blancos son mucho más numerosos que los delincuentes negros (en realidad el robo en la calle es el único delito con más delincuentes negros que blancos, y este delito comprende una pequeña proporción del número total de delitos en un año), sin embargo, como lo destaca la investigación, el servicio policial sostiene activamente estereotipos racializados (ver Holdaway y Barron 1997, Bowling 1998, Solomos 1989). 6.4 También hay una tendencia a ver un núcleo de necesidades de capacitación práctica divorciado del contexto en el que ocurren. Así las cuestiones que rodean al servicio policial diversificado no son integrales sino marginales. Por ejemplo, la presentación del NPT destaca la naturaleza "superpoblada" de la capacitación en el período de prueba y "reconoce que con más tiempo, podría darse más atención a las cuestiones de igualdad de oportunidades y relaciones raciales y comunitarias" pero cree que "el balance justo" ha sido logrado (NPT 1998: 31/ix). Comunidad, relaciones raciales e igualdad de oportunidades deben 8

Prohibida su reproducción sin permiso de sus autores y editores ser centrales en todos los aspectos del entrenamiento policial. Por ejemplo, cuando los oficiales aprenden los procedimientos para parar y requisar necesitan ser conscientes de su uso desproporcionado sobre los jóvenes negros, y que se le pregunte por qué puede ser y cómo pueden garantizar que el uso de esas paradas sea legítimo, no discriminatorio. La práctica policial nunca puede divorciarse del contexto en que ocurre. Los "aprendientes" necesitan "aprender cómo desempeñar esas tareas mientras, al mismo tiempo, tienen en cuenta las dinámicas personales y sociales que están en juego" (Southgate 1988: 231). 6.5 La percepción del servicio policial como una ocupación cada vez más peligrosa caracterizada por el conflicto con grupos particulares aviva el miedo, genera una presión cada vez mayor por una mejor tecnología y "equipamiento con lo necesario" (chalecos antibalas, porras, espray CS [El CS fue descubierto por dos norteamericanos, Ben Corson y Roger Stoughton, en 1928, y el producto químico toma su nombre de las primeras letras de los apellidos de los científicos]), y crea un telón de fondo de potencial hostilidad, todo lo cual aleja más a la policía del público al que sirve. 6.6 Las competencias profesionales son requeridas para tratar con los problemas del crimen y el desorden y la criminología aplicada debe formar una parte fundamental de ésas en todos los niveles de la organización. En la investigación criminal, por ejemplo, los detectives no reciben capacitación en psicología de la delincuencia, patrones del delito y victimización, carreras criminales, y prevención del delito, que son todas claves para la labor básica en la que se involucran. Su conocimiento incrementaría la eficacia. 6.7 Con un mayor conocimiento contextual y concienciación, los policías pueden ejercer su discreción de manera diferente y ser más eficaces. También los empoderaría para innovar y mejorar su propia práctica profesional. 7. La importancia de la práctica reflexiva. 7.1 La capacitación policial tiene que animar a los oficiales a pensar y reflexionar sobre su práctica profesional, no simplemente a responder y reaccionar. Esto es crucial en la mayoría de los ambientes del servicio policial plagados de conflictos. La práctica reflexiva, un concepto desarrollado por Schön (1983, 1988) destaca la importancia de "la comprensión situacional y el autocontrol... de las acciones, pensamientos y supuestos dentro de la práctica (profesional) según ocurre (reflexión-en-acción), o después que la acción ha sido completada (reflexión-sobre-la-acción)" (Bright 1995:221). 7.2 La naturaleza jerárquica de la organización policial y su código de disciplina estricta hacen que la franqueza, la honestidad y la práctica reflexiva sea difícil. Aunque rara vez discutidas o expuestas, el entrenamiento de los profesionales debe centrarse en los procesos involucrados en la toma de decisiones, así como los resultados mismos, así como los pensamientos, sentimientos, expectativas y suposiciones que se encuentran debajo de la superficie del "iceberg" tienen un impacto crucial en la práctica profesional (Fish y Coles 1998). Un ambiente seguro es esencial para realimentar tanto el fracaso como el éxito. 7.3 El entrenamiento de reclutas ha incorporado un elemento de la práctica reflexiva desde 1986 (Bright 1995: 239). Pese a esto la investigación de Bright sugirió que los principios detrás de la práctica reflexiva "no estaban considerados como algo muy importante" y que "en todos los grados" había "incapacidad para comprender o aceptar el concepto". Fue reforzado en el trabajo (próximo) de Adlam que reveló que un enfoque reflexivo fue difícil de lograr entre los oficiales de rango medio de la policía. 7.4 La participación externa en la capacitación y el desarrollo de los policías, la exposición a una serie de experiencias más amplias que simplemente las de la organización policial en sí y la necesidad de un aprendizaje más independiente y de auto-desarrollo, son todas cruciales para el desarrollo de la práctica policial más reflexiva. Este proceso debe comenzar durante las primeras etapas de entrenamiento de los reclutas, y puede ser facilitado a través de grupos de apoyo (que puede ser multiagencial), pero a cargo de personal ajeno a la policía. 9

Prohibida su reproducción sin permiso de sus autores y editores 7.5 Una estructura de apoyo fuera del entorno policial es crucial para alentar a los oficiales a confrontar los problemas que enfrentan y para ofrecer un respiro de -y desafiar a- la cultura organizacional. 7.6 La mayor parte de la capacitación policial actualmente es específica por grados. Hay mucho para ganar del entrenamiento cruzado entre grados. Como señaló Guyot (1991: 297), "la consulta colegial es críticamente importante para facilitar el desarrollo en los oficiales de la comprensión común de la rectitud, y aún es muy limitada en la práctica". Es importante también porque el movimiento hacia un estilo de entrenamiento más reflexivo necesita ser emparejado por los diferentes estilos de gestión. Southgate (1988: 234) argumenta con razón que una organización más reflexiva requiere de un principio de "aprender juntos" con el fin de alentar el cambio en todos los niveles de la organización. Y continúa: "necesitamos... pensar en la capacitación... como un programa de desarrollo que ayuda a individuos, a grupos y a la organización como un todo a aprender cómo aprender y cómo tomar una actitud proactiva, creativa y adaptada al ambiente en el que tienen que trabajar" (Southgate 1988: 240). 7.7 Como en otras organizaciones del sector público, un mayor énfasis ha sido puesto en la eficiencia y la eficacia del servicio de policía a través de indicadores de desempeño y del servicio de policía guiado por objetivos, con énfasis en los resultados (ver Fish y Coles 1998). Hay conciencia de las cada vez más complejas demandas sobre la organización. El enfoque de gestión se caracteriza por "reglas, leyes, rutinas y prescripciones; diagnóstico y análisis; experticia técnica; estándares fijos y mensurables; evaluación; acreditación, e instrumentalidad (Fish y Coles 1998: 41. La práctica profesional reflexiva sin embargo, se basa en una comprensión de las áreas grises entre "patrones y marcos"; busca "creatividad" y permite "espacio para errores; la teoría emerge de la práctica; la incertidumbre es abrazada"; la calidad emana de "profundizar la visión en uno de los valores, prioridades y acciones; y la educación es intrínsecamente valiosa" (Fish y Coles 1998: 41). Son esos valores de la práctica profesional que el servicio de policía debe abrazar ahora. 7.8 El aprendizaje continuo durante toda la vida (ver Comité Nacional de Investigación sobre Educación Superior, 1997) juega un rol clave en la práctica reflexiva. Mientras que todos los policías requieren algún tipo de formación básica, más allá de esto los oficiales deben tomar posesión de su propio aprendizaje y, en conjunto con sus supervisores y superiores de grado alto (y tal vez un asesor externo), desarrollar perfiles de aprendizaje individual. Los oficiales podrían ser provistos de una serie de comprobantes (que pueden ser mejorados por ejemplo por un buen trabajo) para ser usados en la facilitación de su desarrollo, sea lateral o jerárquico. 8. ¿Quién debe entrenar? 8.1 Existe un considerable margen para aumentar el rol de las agencias externas en la formación de los policías en todos los niveles. Los escasos recursos actualmente son desperdiciados por el servicio de policía debido a que la extensa investigación de evidencias, muy relevante para la práctica policial y el desarrollo estratégico, rara vez se usa, sea porque la organización no es consciente de ello o porque es indiferente a ella. 8.2 La capacitación debe ser el reino de los expertos y algo de esto es entregado mejor (por ejemplo, gestión y criminología) por personas ajenas a la organización. Todos los policías implicados en la capacitación deben tener un título de grado y, preferiblemente, una maestría que abarque si es posible el conocimiento sustantivo en el campo/área del que son responsables. Por ejemplo, derecho penal debe ser enseñado por alguien con conocimientos jurídicos prácticos y teóricos. 8.3 Este enfoque representaría un cambio significativo para la organización, donde las destrezas siguen siendo valoradas. Sin embargo, como lo demuestra la investigación indicada en los párrafos 2.4-2.6, los oficiales con educación universitaria "entienden el rol policial" de una manera que sus colegas sin títulos de grado no lo hacen (Carter y Sapp, 1989). Además, la organización ya cuenta con recursos en el gran número de oficiales con grados cuyas cualificaciones educativas no están siendo explotadas actualmente por sus fuerzas (Flynn, de próxima publicación). 10

Prohibida su reproducción sin permiso de sus autores y editores 8.4 Es crucial que los instructores sean cuidadosamente seleccionados. Como remarca Southgate (1988:234), los "buenos oficiales de policía no se convierten automáticamente en buenos instructores, pero es poco probable que una persona sea un buen instructor si no es un buen oficial operativo también". 8.5 Un mayor estatus necesita ser conectado a la capacitación policial. Los esquemas incentivos (incluyendo pagos por mérito) deben ser desarrollados para atraer a los mejores y más brillantes (o un elemento de compulsión menos atractivo, pero posiblemente necesario, que en orden a ser considerado para el ascenso los oficiales capaces deban tener alguna participación en el entrenamiento durante sus carreras). 9. Entrega y evaluación del entrenamiento. 9.1 Demasiado énfasis está puesto en la formación en el aula y muy poco en fomentar el aprendizaje independiente en todos los niveles de capacitación. Los estudios sobre cómo aprenden las personas indican que el tiempo pasado fuera del aula es tan importante, y a veces es más importante, que el tiempo gastado en ella (Anderson & Sosniak 1994). El tiempo en clase puede ser importante para establecer el contexto y para estimular el aprendizaje autónomo; pero a menudo parece ser una sensación en los círculos policiales que el tiempo fuera de la clase no es productivo. Permitir tiempo para absorber y pensar es crucial para el aprendizaje y la aplicación. Esto debería reflejarse en más tiempo de estudio privado construyéndose en los cursos y menos en la carga frontal. Como comentó la Baronesa Blackstone (1998): "Los estudiantes adultos no tienen todos las mismas necesidades de aprendizaje. Tampoco todos aprenden al mismo tiempo y del mismo modo. Sin embargo, con demasiada frecuencia, lo que las instituciones de educación superior ofrecen a ellos –como los cursos estandarizados-, tienen un contenido, horario y duración que se adaptan mejor a la institución que al alumno". Esta declaración se aplica igualmente a la capacitación policial. 9.2 Es "una tarea nada fácil proporcionar un aprendizaje individualizado" (Southgate 1988: 232). Sin embargo, si el servicio de policía avanza con algún entrenamiento estandarizado diseñado personalmente, el desarrollo profesional es crucial. 9.3 La formación sólo vale la pena (y por lo tanto sería rentable) si el conocimiento es retenido y vuelto operacional en la práctica. Una interacción constante entre la formación y el entorno del servicio policial práctico es esencial para que sea oportuno, pertinente y dinámico. Los sílabos del curso (planes de estudio) y los materiales deben ser desarrollados en consulta con académicos, profesionales competentes y agencias con un elemento continuo de supervisión externa y basarse en una buena investigación antes de su establecimiento en relación a las necesidades de quienes requieren capacitación y cursos diseñados para reflejar esas necesidades. Todos los cursos de formación deben ser continuamente evaluados y actualizados para asegurar que cumplen con las necesidades de los oficiales que asisten a ellas. 9.4 Los cursos deben ser cada vez más modulares: proporcionar entrenamiento corto, bien estructurado (posiblemente con un día libre, cursos cortos de tres días y de dos semanas para que la interacción entre el ambiente, la capacitación y la reflexión se produzcan continuamente) con apoyo permanente en el lugar de trabajo usando el aprendizaje mediado por ordenador (con personal adecuado, con los tutores de los cursos que ofrecen trabajo y asesoramiento) con cursos cortos de seguimiento para la reflexión y el refuerzo. 9.5 Alguna capacitación debe ser genérica e involucrar a otras agencias. El entrenamiento multidisciplinario en prevención del delito, por ejemplo, ayudaría al trabajo asociado y ayudaría a las agencias a trabajar juntas con mayor eficacia. Esto se demostró hábilmente en las observaciones de Neyroud (1993) sobre la participación multiagencial en el acoso racial, donde los enfoques de otras agencias para abordar el problema ampliaron el pensamiento acerca de las estrategias policiales que podrían ser empleadas. La Ley de Desorden y Crimen ya ha dado lugar al desarrollo de un entrenamiento conjunto; más desarrollos de este tipo deberían ser alentadas. 9.6 El entrenamiento multidisciplinar, siempre que sea posible, debe ser facilitado por los socios externos con el fin de igualar las relaciones entre las diferentes agencias conforme la investigación sobre las 11

Prohibida su reproducción sin permiso de sus autores y editores asociaciones revele que el rol de la policía puede ser demasiado dominante (véase Crawford 1997, Crawford y Jones 1995). 10. Obtener lo mejor de la asociación. 10.1 La organización policial con frecuencia se ha considerado omni-competente (de hecho, este término es usado en el informe de investigación conducido en nombre de la Federación, véase Davies, sin fecha: 75). No es posible ser omni-competente. El servicio policial en un mundo cada vez más complejo significa que ninguna agencia o persona tiene todos los conocimientos necesarios requeridos. 10.2 Las propuestas de la Federación de la Policía para un universidad policial virtual tiene muchos aspectos atractivos y positivos (por ejemplo, el acceso a la información, el apoyo a todos los oficiales, "la necesidad para toda la plantilla de actualizar y mejorar sus habilidades, conocimiento y comprensión de forma regular a lo largo de su carrera, independientemente de su rango" [Davies et al, sin fecha: 75]). Esto es muy importante ya que el servicio ha fallado en proveer a los oficiales de primera línea el apoyo y la capacitación adecuados para el rol vital que desempeñan en la organización. 10.3 No obstante, las propuestas de la Federación de Policía en otro nivel personifican la insularidad de la organización policial. Hay poca necesidad de una universidad policial si el servicio de policía hizo uso de los recursos ya disponibles y concretó asociaciones a medida entre los servicios de policía y las universidades para ofrecer capacitación enfocada y apropiada. El servicio de policía debe centrarse en sus tareas esenciales. Menos policías implicados en la capacitación a través de un mejor uso de las asociaciones, libera al personal para los deberes operacionales. 10.4 Este es un reto para las universidades también, pero está empezando a ocurrir con una serie de asociaciones entre el National Police Training (NPT) y las Universidades de Portsmouth, Cambridge, Manchester y el Instituto de Gestión dirigidos a diferentes grados, desde aspirantes a potenciales oficiales de ACPO. 10.5 El valor de esas asociaciones en dos niveles muy diferentes en la organización se describen en las secciones 11 y 12 siguientes. 11. Programa para personas a prueba (probationers) de la Universidad de Portsmouth. 11.1 La Universidad de Portsmouth desarrolló, en colaboración con la Policía Metropolitana y últimamente con el Entrenamiento Policial Nacional (NPT), un Certificado de Educación Superior en Servicio de Policía, y para aquellos que deseaban continuar sus estudios más allá de un programa de nivel de grado. Más de 600 estudiantes de policía han tomado este curso desde su inicio en 1991. 11.2 La Encuesta de Flynn de un centenar de oficiales que asistieron al curso (basados en una tasa de respuesta del 62%) hallaron niveles muy altos de oficiales (93,5%) dispuestos a recomendar el curso a otros reclutas (mucho más altos que los niveles de satisfacción [aprox. 75%] para la capacitación de las personas a prueba, ver Davies et al, sin fecha). 11.3 Más del 95% de los oficiales sugirieron que el curso ha facilitado su comprensión de la psicología del crimen y de la justicia criminal (Flynn, en prensa). Sin embargo, cuando se les preguntó si el curso los "animó" a "aplicar" sus nuevos conocimientos en su trabajo policial el 80,6% dijo que no (Flynn, en prensa). Esto puede haber sido debido a las percepciones de los oficiales que sus estudios tenían "baja estima de los administradores", que también puede dar cuenta de los niveles muy bajos de oficiales (21% de la muestra) que optaron por seguir la licenciatura. 12. Criminología Aplicada para Oficiales Superiores de la Policía - Universidad de Cambridge. 12.1 Este Diploma a tiempo parcial y Máster en Criminología Aplicada para potenciales Jefes de Policía ejemplifica algunos aspectos planteados en las secciones anteriores en relación con la capacitación. El programa tiene como objetivos: 12

Prohibida su reproducción sin permiso de sus autores y editores - Aumentar la capacidad de los oficiales de alto nivel para aplicar la investigación académica actualizada sobre los aspectos estratégicos del crimen y el servicio policial. - Incrementar el conocimiento de las investigaciones existentes sobre crimen y policía. - Permitir que los oficiales superiores de policía evalúen críticamente los métodos de investigación y los hallazgos. - Proveer un marco de trabajo para usar la investigación en las políticas y la planificación estratégicas. - Proveer instrucción de alta calidad para que los oficiales obtengan un Diploma/Maestría en Criminología Aplicada. 12.2 El programa ha tenido mucho éxito con los oficiales en las tres cohortes hasta la fecha, calificando el curso como bueno o muy bueno en general. Lo más importante es que la evidencia sugiere que los oficiales están utilizando lo que han aprendido en su práctica profesional (véase el apéndice A [27]) y que son profesionales cada vez más reflexivos como resultado. 12.3 Con el fin de evaluar en qué medida la información del curso fue usada y aplicada en su práctica profesional, a los oficiales se les pidió, un año después de regresar a sus funciones operativas, que tasaran hasta 10 el valor del curso contra las competencias básicas de ACPO. Los resultados descritos en la tabla 1 a continuación se basan en una tasa de respuesta del 100%. Tabla 1: Impacto de la Diplomatura/Maestría de Cambridge, valorado contra las Competencias de ACPO (Puntos por 10) Cohorte de 1997 Cohorte de 1998 Práctica professional total 8 8 Negociación e influencia 7 6 Juicio 7 7 Confianza como líder 7 6 Desarrollo de una perspectiva estratégica 8 8 Utilidad de los materiales del curso 8 8 Desarrollo profesional 8 8 Capacidad para buscar información 7 7 13. Conclusión. 13.1 Se han producido cambios significativos en el servicio de policía con tendencias hacia una mayor profesionalidad. Esto tiene dividendos: mejora la equidad, y acerca los ideales y las prácticas de gestión (Guyot 1991: 295-6). 13.2 Aunque una mayor eficiencia y eficacia es bienvenida, en el servicio policial los medios por los cuales esos resultados se logran son cruciales. Sólo un encuentro negativo entre un policía y un miembro del público puede tener un impacto profundo en las actitudes hacia la policía, y como las cuestiones planteadas por el caso Stephen Lawrence sugieren, todavía hay mucho por hacer. Como Holdaway y Barron (1997:23) señalan: "Las cuestiones raciales... revelan deficiencias de la política, la gestión y organización que son de relevancia directa para todas las políticas, las prácticas de gestión y las estructuras organizacionales". 13.3 Las propuestas contenidas en este artículo ofrecen la oportunidad de mejorar la profesionalidad de la policía a través de un proceso de reclutamiento gestionado a nivel nacional que atraiga a los oficiales de todos los sectores de la sociedad y exigiendo altos estándares educativos; entrenamiento y educación que fomenten la práctica reflexiva y una comprensión del contexto del servicio policial; y la impartición de capacitación a través de asociaciones que se basan en las habilidades disponibles fuera de la organización policial. Un servicio de policía educado y profesional sólo puede beneficiar a la población a la que sirve. 13

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Prohibida su reproducción sin permiso de sus autores y editores Desarrollo curricular para la aplicación de la ley: Pedagogía versus Andragogía Sargento (R) Ed Flosi Magister en Ciencias de California State University Long Beach Analista Certificado de Uso de la Fuerza (Minnesota State University) Analista Forense Certificado 6 de junio de 2011 Parte 1: La teoría de las inteligencias múltiples reconoce que no todo el mundo se entera de la información de la misma manera y que el entrenamiento debe ser brindado de varias maneras para acomodar los diferentes estilos de aprendizaje. La capacitación es un componente crítico para el éxito de cualquier agencia del orden

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