advertisement

Dzielenie sie wladza w bibliotece

33 %
67 %
advertisement
Information about Dzielenie sie wladza w bibliotece

Published on June 8, 2008

Author: bjasko

Source: slideshare.net

advertisement

Dzielenie się władzą i partnerstwo w bibliotece akademickiej Bożena Jaskowska Biblioteki XXI wieku. Czy przetrwamy? Ogólnopolska konferencja naukowa, Łódź, 19-21 czerwca 2006

Czy potrzeba zmiany stylu zarządzania biblioteką akademicką? klasyczny, hierarchiczny styl zarządzania dystans decyzyjny – informowanie o podjętych decyzjach dystans emocjonalny – brak sprzężeń zwrotnych, odcięcie od informacji komunikacja pionowa i jednokierunkowa – długi czas przepływu informacji odpowiedzialność spoczywająca na szefach działów a nie na pracownikach przeciążenie decyzyjne – mała koncentracja na działaniach strategicznych kultura „bierności”, brak zaangażowania pracowników nieufność, brak zrozumienia, niechęć, a nawet opór wobec zmian kreatywne, uczestniczące zarządzanie przywódcy rezygnując z władzy na rzecz swoich podwładnych w rzeczywistości swoją władzę zwiększają: im większa autonomia – tym większy zakres kontroli społecznej znacznie lepszej od kontroli kierowniczej im większa niezależność – tym bardziej pracownicy odczuwają możliwość rzeczywistego oddziaływania na funkcjonowanie swej biblioteki

klasyczny, hierarchiczny styl zarządzania

dystans decyzyjny – informowanie o podjętych decyzjach

dystans emocjonalny – brak sprzężeń zwrotnych, odcięcie od informacji

komunikacja pionowa i jednokierunkowa – długi czas przepływu informacji

odpowiedzialność spoczywająca na szefach działów a nie na pracownikach

przeciążenie decyzyjne – mała koncentracja na działaniach strategicznych

kultura „bierności”, brak zaangażowania pracowników

nieufność, brak zrozumienia, niechęć, a nawet opór wobec zmian

kreatywne, uczestniczące zarządzanie

przywódcy rezygnując z władzy na rzecz swoich podwładnych w rzeczywistości swoją władzę zwiększają:

im większa autonomia – tym większy zakres kontroli społecznej znacznie lepszej od kontroli kierowniczej

im większa niezależność – tym bardziej pracownicy odczuwają możliwość rzeczywistego oddziaływania na funkcjonowanie swej biblioteki

Podmiotowość pracownicza w bibliotece dzielenie się władzą poczucie wpływu i sprawstwa poczucie własnej wartości i kompetencji poczucie współzależności i przynależności poczucie wiedzy i bezpieczeństwa większe zaangażowanie i satysfakcja z pracy, motywacja wewnętrzna uczenie się i doskonalenie, gotowość do podjęcia wyzwań i odpowiedzialności

Zarządzanie klasyczne vs partycypacyjne DYREKCJA otwartość, większa swoboda działania dyscyplina i porządek skupianie się na ludziach, ich kapitale i zadaniach skupianie się na strukturze i funkcjach pytania: co i dlaczego? pytania: jak i kiedy? akceptacja wyzwań i zmian akceptacja status quo wykonywanie właściwych procesów i działań właściwe wykonywanie procesów i działań kultura równościowa kultura hierarchiczna zaufanie i prawda kontrola i nadzór motywowanie korygowanie delegowanie uprawnień wydawanie poleceń współorganizowanie organizowanie wspomaganie administrowanie myślenie strategiczne planowanie

otwartość, większa swoboda działania

dyscyplina i porządek

skupianie się na ludziach, ich kapitale i zadaniach

skupianie się na strukturze i funkcjach

pytania: co i dlaczego?

pytania: jak i kiedy?

akceptacja wyzwań i zmian

akceptacja status quo

wykonywanie właściwych procesów i działań

właściwe wykonywanie procesów i działań

kultura równościowa

kultura hierarchiczna

zaufanie i prawda

kontrola i nadzór

motywowanie

korygowanie

delegowanie uprawnień

wydawanie poleceń

współorganizowanie

organizowanie

wspomaganie

administrowanie

myślenie strategiczne

planowanie

Zarządzanie klasyczne vs partycypacyjne PRACOWNIK kultura aktywności i zaangażowania kultura bierności szkolony również do bycia liderem szkolony do efektywnego wykonywania obowiązków przekonanie o potrzebie ciągłego uczenia się opieranie się na doświadczeniu i wiedzy działanie w zespołach działanie w grupach obowiązki i inicjatywa działań rozwojowych obowiązki przede wszystkim uczestnictwo w formułowaniu poleceń i procedur oraz ich wykonywanie stosowanie się do poleceń i procedur

kultura aktywności i zaangażowania

kultura bierności

szkolony również do bycia liderem

szkolony do efektywnego wykonywania obowiązków

przekonanie o potrzebie ciągłego uczenia się

opieranie się na doświadczeniu i wiedzy

działanie w zespołach

działanie w grupach

obowiązki i inicjatywa działań rozwojowych

obowiązki przede wszystkim

uczestnictwo w formułowaniu poleceń i procedur oraz ich wykonywanie

stosowanie się do poleceń i procedur

Koncepcja 3 x C zarządzania w bibliotece akademickiej Udział ( c ontribution ) Identyfikowanie umiejętności, zdolności i talentów pracowników i wykorzystywanie ich Włączanie pracowników w procesy decyzyjne (partycypacja decyzyjna: bezpośrednia i pośrednia) Tworzenie więzi, łączenie ( c onnection ) Partnerskie relacje pomiędzy pracownikami a zwierzchnikiem: władza z a nie władza ponad Tworzenie sieci w obrębie biblioteki i poza nią Współpraca ( c ollaboration ) Organizowanie pracy w zespołach (nie w grupach): wspólne cele, wspólne szukanie rozwiązań, wspólne dzielenie się wiedzą Budowanie czasowych zespołów wokół zadań i konkretnych problemów

Udział ( c ontribution )

Identyfikowanie umiejętności, zdolności i talentów pracowników i wykorzystywanie ich

Włączanie pracowników w procesy decyzyjne (partycypacja decyzyjna: bezpośrednia i pośrednia)

Tworzenie więzi, łączenie ( c onnection )

Partnerskie relacje pomiędzy pracownikami a zwierzchnikiem: władza z a nie władza ponad

Tworzenie sieci w obrębie biblioteki i poza nią

Współpraca ( c ollaboration )

Organizowanie pracy w zespołach (nie w grupach): wspólne cele, wspólne szukanie rozwiązań, wspólne dzielenie się wiedzą

Budowanie czasowych zespołów wokół zadań i konkretnych problemów

Specyfika partycypacji w bibliotece akademickiej Źródła specyfiki: porządek strukturalny tradycja funkcjonalnie zorganizowany podział pracy duże znaczenie procedur przestrzeganie norm i standardów niekomercyjny charakter niezbyt wiele motywatorów materialnych  Ograniczona partycypacja decyzyjna (formalna i nieformalna) – ale szerokie konsultacje i wspólne szukanie rozwiązań Organizowanie czasowych zespołów doradczych i konsultacyjnych złożonych z przedstawicieli kilku agend do rozwiązania konkretnego problemu Umożliwianie bezpośredniej prezentacji opinii przez „szeregowych” pracowników (otwarte drzwi, listy dyskusyjne, spotkania) Uwzględnianie stanowiska ciał doradczych np. koła SBP Motywowanie, zachęcanie, inspirowanie, szkolenie

Źródła specyfiki:

porządek strukturalny

tradycja

funkcjonalnie zorganizowany podział pracy

duże znaczenie procedur

przestrzeganie norm i standardów

niekomercyjny charakter

niezbyt wiele motywatorów materialnych 

Ograniczona partycypacja decyzyjna (formalna i nieformalna) – ale szerokie konsultacje i wspólne szukanie rozwiązań

Organizowanie czasowych zespołów doradczych i konsultacyjnych złożonych z przedstawicieli kilku agend do rozwiązania konkretnego problemu

Umożliwianie bezpośredniej prezentacji opinii przez „szeregowych” pracowników (otwarte drzwi, listy dyskusyjne, spotkania)

Uwzględnianie stanowiska ciał doradczych np. koła SBP

Motywowanie, zachęcanie, inspirowanie, szkolenie

Zmierzch charyzmatycznego przywództwa? Rola lidera biblioteki XXI w. Organizowanie sprawnej, dwustronnej komunikacji pionowej i poziomej – pełna wiedzy pracowników i dyrekcji Wyznaczanie zespołom jasnego i jednoznacznego kierunku działania i utrzymywanie go na tym samym kursie Przekazywanie uprawnień tym, którzy mają większą wiedzę, informacje i czas Motywowanie, wspieranie i czuwanie nad przekazanymi zakresami władzy, stałe ocenianie wyników i nagradzanie postępów Podejmowanie decyzji, których inni z braku czasu, wiedzy czy pozycji nie są w stanie podjąć Stwarzanie możliwość rozwoju osobistego i zawodowego, wykorzystywanie organizacyjnego kapitału intelektualnego, „dotlenianie” kreatywności Budowanie kultury partnerstwa i tworzenie atmosfery zaufania

Organizowanie sprawnej, dwustronnej komunikacji pionowej i poziomej – pełna wiedzy pracowników i dyrekcji

Wyznaczanie zespołom jasnego i jednoznacznego kierunku działania i utrzymywanie go na tym samym kursie

Przekazywanie uprawnień tym, którzy mają większą wiedzę, informacje i czas

Motywowanie, wspieranie i czuwanie nad przekazanymi zakresami władzy, stałe ocenianie wyników i nagradzanie postępów

Podejmowanie decyzji, których inni z braku czasu, wiedzy czy pozycji nie są w stanie podjąć

Stwarzanie możliwość rozwoju osobistego i zawodowego, wykorzystywanie organizacyjnego kapitału intelektualnego, „dotlenianie” kreatywności

Budowanie kultury partnerstwa i tworzenie atmosfery zaufania

Bariery na drodze partycypacji pracowników Bariery osobowościowe pracowników i dyrekcji Bariery kulturowe Bariery formalne

Bariery osobowościowe pracowników i dyrekcji

Bariery kulturowe

Bariery formalne

Bariery osobowościowe pracowników zwierzchnika lęk przed odpowiedzialnością i samodzielnością strach przed popełnieniem błędu brak wiary w siebie obawa przed wzrostem trudności pracy brak motywacji wewnętrznej strach przed zmianami nieumiejętność pracy zespołowej obawa, że ktoś okaże się być lepszym liderem przekonanie, że delegowanie władzy może oznaczać przyznanie się do własnej nieporadności i niewiedzy obawa przed utratą autorytetu i prestiżu przekonanie o braku potencjału intelektualnego w bibliotece nieumiejętność odkrywania unikalnych zdolności pracowników

lęk przed odpowiedzialnością i samodzielnością

strach przed popełnieniem błędu

brak wiary w siebie

obawa przed wzrostem trudności pracy

brak motywacji wewnętrznej

strach przed zmianami

nieumiejętność pracy zespołowej

obawa, że ktoś okaże się być lepszym liderem

przekonanie, że delegowanie władzy może oznaczać przyznanie się do własnej nieporadności i niewiedzy

obawa przed utratą autorytetu i prestiżu

przekonanie o braku potencjału intelektualnego w bibliotece

nieumiejętność odkrywania unikalnych zdolności pracowników

Bariery kulturowe skłonność do trwania przy starych i sprawdzonych wzorcach strukturalnych i funkcyjnych brak wzajemnego zaufania i zrozumienia emocjonalny dystans władzy niechęć do podjęcia procesów uczenia się silna orientacja indywidualistyczna negatywne doświadczenia z przeszłości niezrozumienie potrzeby partycypacji niska organizacyjna tolerancja niepewności nieumiejętność dzielenia się wiedzą

skłonność do trwania przy starych i sprawdzonych wzorcach strukturalnych i funkcyjnych

brak wzajemnego zaufania i zrozumienia

emocjonalny dystans władzy

niechęć do podjęcia procesów uczenia się

silna orientacja indywidualistyczna

negatywne doświadczenia z przeszłości

niezrozumienie potrzeby partycypacji

niska organizacyjna tolerancja niepewności

nieumiejętność dzielenia się wiedzą

Bariery formalne hierarchiczna struktura organizacyjna pionowy i odgórny przepływ informacji niewystarczająca wiedza i umiejętności pracowników brak pracowników chętnych do współpracy konieczność dużych nakładów czasu konieczność organizowania szkoleń i kursów dla pracowników brak zasobów technicznych brak środków finansowych

hierarchiczna struktura organizacyjna

pionowy i odgórny przepływ informacji

niewystarczająca wiedza i umiejętności pracowników

brak pracowników chętnych do współpracy

konieczność dużych nakładów czasu

konieczność organizowania szkoleń i kursów dla pracowników

brak zasobów technicznych

brak środków finansowych

Jak jest w rzeczywistości? Biblioteki uczelni państwowych 75% respondentów stwierdziło, iż zawsze lub prawie zawsze decyzje są podejmowane jednoosobowo 43% badanych przyznało, że w ich miejscach pracy istnieje dystans emocjonalny pomiędzy pracownikami a dyrekcją Biblioteki uczelni prywatnych ponad 80% bibliotekarzy stwierdziło, iż czasami, często i zawsze uczestniczą w procesach decyzyjnych 82% badanych potwierdziło mały dystans emocjonalny władzy pomiędzy pracownikami a dyrekcją równość hierarchiczność -2 2 równość hierarchiczność -2 2 -0,1 0,9 0

Biblioteki uczelni państwowych

75% respondentów stwierdziło, iż zawsze lub prawie zawsze decyzje są podejmowane jednoosobowo

43% badanych przyznało, że w ich miejscach pracy istnieje dystans emocjonalny pomiędzy pracownikami a dyrekcją

Biblioteki uczelni prywatnych

ponad 80% bibliotekarzy stwierdziło, iż czasami, często i zawsze uczestniczą w procesach decyzyjnych

82% badanych potwierdziło mały dystans emocjonalny władzy pomiędzy pracownikami a dyrekcją

Czy chcemy współrządzić naszymi bibliotekami? Tak, bibliotekarze wykazują kulturową orientację równościową : 85% respondentów z bibliotek uczelni państwowych i 94% badanych z bibliotek uczelni prywatnych chce współuczestniczyć w procesach decyzyjnych 81% respondentów z bibliotek uczelni państwowych i 88% badanych z bibliotek uczelni prywatnych opowiedziało się za zmniejszonym dystansem emocjonalnym tj. chęcią nieskrępowanego przedstawiania swego zdania przełożonemu

Tak, bibliotekarze wykazują kulturową orientację równościową :

85% respondentów z bibliotek uczelni państwowych i 94% badanych z bibliotek uczelni prywatnych chce współuczestniczyć w procesach decyzyjnych

81% respondentów z bibliotek uczelni państwowych i 88% badanych z bibliotek uczelni prywatnych opowiedziało się za zmniejszonym dystansem emocjonalnym tj. chęcią nieskrępowanego przedstawiania swego zdania przełożonemu

Co dzięki dzieleniu się władzą w bibliotece akademickiej? Badania K. Holloway wykazały, że dzięki wdrożeniu do bibliotek akademickich koncepcji organizacyjnego rozwoju opartego m.in. na dzieleniu się władzą biblioteka zyskuje wiele korzyści: usprawnienie wewnętrznych procesów organizacyjnych rozwój procesów uczenia się i doskonalenia bibliotekarzy polepszanie jakości usług bardziej racjonalna polityka finansowa (!) Ponieważ w organizacji istnieje: większa satysfakcja z pracy dzięki spożytkowaniu umiejętności i wiedzy pracowników wyższa jakość podejmowanych decyzji dzięki zespołowej organizacji pracy większa motywacja (wewnętrzna przede wszystkim) doskonalenie podwładnych – wzrost umiejętności decyzyjnych, organizacyjne uczenie się i doskonalenie

Badania K. Holloway wykazały, że dzięki wdrożeniu do bibliotek akademickich koncepcji organizacyjnego rozwoju opartego m.in. na dzieleniu się władzą biblioteka zyskuje wiele korzyści:

usprawnienie wewnętrznych procesów organizacyjnych

rozwój procesów uczenia się i doskonalenia bibliotekarzy

polepszanie jakości usług

bardziej racjonalna polityka finansowa (!)

Ponieważ w organizacji istnieje:

większa satysfakcja z pracy dzięki spożytkowaniu umiejętności i wiedzy pracowników

wyższa jakość podejmowanych decyzji dzięki zespołowej organizacji pracy

większa motywacja (wewnętrzna przede wszystkim)

doskonalenie podwładnych – wzrost umiejętności decyzyjnych, organizacyjne uczenie się i doskonalenie

Bibliograficzny obowiązek Holloway K. The significance of organizational development in academic research libraries „Library Trends” 2004 Vol. 53 No 1 p. 5-16 Mączyński J. Partycypacja w podejmowaniu decyzji Warszawa, 1996 Olson Ch., Singer P. Winning with the library leadership. Enhancing services through connection, contribution and collaboration . – Chicago , 2004 Penc J. Kreowanie zachowań w organizacji Warszawa, 2000 Penc J. Umiejętności kierowania ludźmi „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw” 2001 nr 6 s. 22-32 Przeniczka J. Rola partycypacyjnych form zarządzania w procesie kształtowania kultury organizacyjnej sprzyjającej zmianom [w:] Opór wobec zmian: szansa czy zagrożenie? III Ogólnopolska Konferencja Naukowa „Zmiana warunkiem sukcesu” Lądek Zdrój, 21-23 listopada 1999. – Wrocław: Wydaw. AE, 1999. – (Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu; 842). – S. 239-247 Riggs D. E. The crisis and opportunities ion library leadership „Journal of Library Administration” 2001 Vol. 32 no. 3/4 p. 5-17 Sikorski Cz. Ludzie nowej organizacji: wzory kultury organizacyjnej wysokiej tolerancji niepewności . Łódź , 1998 Stephens D., Russell K. Organizational development, leadership, change and the future of libraries “Library Trends” 2004 Vol. 53 No 1 p. 238-257 Tuziak A., Tuziak B. Partycypacja i partnerstwo jako przejawy podmiotowości pracowniczej [w:] Organizacje przyszłości : szanse i zagrożenia w kontekście integracji europejskiej pod red. L. Zbiegiem-Maciąg, W. Pawnika. – Kraków, 2003. – S. 55-67

Holloway K. The significance of organizational development in academic research libraries „Library Trends” 2004 Vol. 53 No 1 p. 5-16

Mączyński J. Partycypacja w podejmowaniu decyzji Warszawa, 1996

Olson Ch., Singer P. Winning with the library leadership. Enhancing services through connection, contribution and collaboration . – Chicago , 2004

Penc J. Kreowanie zachowań w organizacji Warszawa, 2000

Penc J. Umiejętności kierowania ludźmi „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw” 2001 nr 6 s. 22-32

Przeniczka J. Rola partycypacyjnych form zarządzania w procesie kształtowania kultury organizacyjnej sprzyjającej zmianom [w:] Opór wobec zmian: szansa czy zagrożenie? III Ogólnopolska Konferencja Naukowa „Zmiana warunkiem sukcesu” Lądek Zdrój, 21-23 listopada 1999. – Wrocław: Wydaw. AE, 1999. – (Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu; 842). – S. 239-247

Riggs D. E. The crisis and opportunities ion library leadership „Journal of Library Administration” 2001 Vol. 32 no. 3/4 p. 5-17

Sikorski Cz. Ludzie nowej organizacji: wzory kultury organizacyjnej wysokiej tolerancji niepewności . Łódź , 1998

Stephens D., Russell K. Organizational development, leadership, change and the future of libraries “Library Trends” 2004 Vol. 53 No 1 p. 238-257

Tuziak A., Tuziak B. Partycypacja i partnerstwo jako przejawy podmiotowości pracowniczej [w:] Organizacje przyszłości : szanse i zagrożenia w kontekście integracji europejskiej pod red. L. Zbiegiem-Maciąg, W. Pawnika. – Kraków, 2003. – S. 55-67

Dziękuję za uwagę

Dziękuję za uwagę

Add a comment

Related pages

Dzielenie się władzą i partnerstwo – czy to możliwe ...

... czy to możliwe w bibliotece akademickiej? on ResearchGate, ... Dzielenie się wiedzą i ochrona wiedzy w przedsiębiorstwie. Celina Sołek,
Read more

Dzielenie sie wladza w bibliotece - Education

ICIM w bibliotece Prezentacja mgr Bożeny Boryczki z Ośrodka Edukacji Informatycznej i Zastosowań Komputerów na temat tworzenia multimedialnych i ...
Read more

Dzielenie się władzą i partnerstwo – czy to możliwe ...

Dzielenie się władzą i partnerstwo ... czy to możliwe w bibliotece akademickiej? on ... Komunikacja a dzielenie się wiedzą w projektowych zespołach ...
Read more

Dzielenie się władzą i partnerstwo – czy to możliwe ...

Przedstawiono problematykę partycypacji pracowniczej w bibliotece ... dzielenie się władzą, partycypacja pracownicza, partnerstwo, lider ...
Read more

Dzielenie się władzą i partnerstwo – czy to możliwe ...

czy to możliwe w bibliotece akademickiej? ... Dzielenie się władzą w bibliotece, jak wspomniano, wymaga obustronnej aprobaty
Read more

Prezentacja "Dzielenie się władzą i partnerstwo – czy ...

Podmiotowość pracownicza w bibliotece dzielenie się władzą poczucie wpływu i sprawstwa ... Specyfika partycypacji w bibliotece akademickiej ...
Read more

Dzielenie się. Nowe szanse współpracy bibliotek w ...

Dzielenie się wiedzą w mediach społecznościowych Ambasador Zarządzania Wiedzą HRzPasja.pl ... Dzielenie sie wladza w bibliotece
Read more

Mgr Izabela Anna Zajączkowska

Katalogi w bibliotece w klasie III ... które będą procentować w mojej codziennej pracy. Dzielenie się swoją wiedzą i doświadczeniem sprawiło i ...
Read more