Dirección de recursos humanos

50 %
50 %
Information about Dirección de recursos humanos

Published on November 8, 2016

Author: Alcyta

Source: slideshare.net

1. Dirección de Recursos Humanos 1 Universidad Politécnica de Madrid Escuela Técnica Superior de Ingeniería Agronómica, Alimentaria y de Biosistemas Máster en Gestión de la Calidad Alimentaria ALCYTA Noviembre, 2016

2. Índice 1 Introducción 2. Evolución Histórica 3. Dirección Estratégica de los Recursos Humanos: Funciones 4. Retos en la Gestión de los Recursos Humanos 5. Modelo de Madurez de la Gestión de Recursos Humanos 6. La Organización de Alto Desempeño 7. Ejemplos de caso en gestión de recursos humanos de la industria alimentaria: – Mercadona – Mi plato.es Código de la plaza: 1110-380 2

3. • Recursos Humanos: El conjunto de personas pertenecientes a una organización, independientemente de su nivel jerárquico. • Capital Humano: Es una composición de empleados, conocimientos, habilidades y competencias (Playhart et al., 2011) 3 Dirección de Recursos Humanos Es la encargada de determinar la política que se ha de seguir dentro del Departamento de Recursos Humanos, en lo que a la gestión del capital humano e intelectual se refiere. Objetivo Proporcionar el capital Humano adecuado, mantenerlo, motivarlo y retenerlo consiguiendo que sea efectivo y eficiente. 1. Introducción

4. 4 2. Evolución Histórica

5. 5 3. Dirección Estratégica de los Recursos Humanos: Funciones Dirección Estratégica de los Recursos Humanos Reclutamient o y Selección Contratación Gestión del desempeño Formación Compensación -Motivación Gestión de los conflictos

6. 6 3.1 Reclutamiento y Selección Diseño de puesto Tarea Función Responsabilidad Reclutamiento Búsqueda interna Búsqueda externa Selección Pruebas escritas, entrevistas, exámenes físicos, referencias

7. 7 3.2 Contratación Tipos de contratos Contrato de trabajo por tiempo indefinido: • Contrato ordinario por tiempo indefinido • Contrato indefinido acogidos al Nuevo Programa de Fomento de Empleo Contrato de duración determinada: • Estructurales • Coyunturales • Formativos • En prácticas • Para la formación

8. 8

9. 9 3.3 Formación Mejora la calidad, la productividad y las condiciones del trabajador, mejorando así la capacidad competitiva empresarial. Tipos de Formación • Inicial • Continua Detección de las necesidades de formación • Conocimiento o habilidades necesarios para el desempeño de cada puesto de trabajo. • Detección de las necesidades de formación de cada empleado para el desempeño en cada puesto de trabajo. Nuevas prácticas: Entrenamiento o Coaching Se define como la formación individualizada y planificada para desarrollar el potencial interno de un directivo y mantener al día sus competencias. • Se trata de programas individuales no colectivos. Cada persona necesita una atención personal. • Nadie posee siempre todas la capacidades precisas para un puesto. Hay habilidades que es preciso desarrollar porque no se poseen y otras que es necesario actualizar porque han quedado desfasadas.

10. 10 3. 4 Gestión del desempeño Formas de evaluación del seguimiento del desempeño Se analizan tanto las actividades realizadas por el evaluado como la progresión de los resultados obtenidos, con objeto de reforzar aquellas acciones que sean correctas y de corregir las acciones inadecuadas. Métodos: 1. Evaluación por factores 2. Evaluación por objetivos 3. Evaluación mixta 4. Juicios relativos 5. Juicios absolutos 6. Gestión por competencias Fijación de Objetivos para cada puesto de trabajo Cualitativos: Ej. Mejora clima laboral, Mejora en el actitud ante la resolución de problemas en el trabajo y los conflictos laborales. Cuantitativos: Ej. Productividad, ventas.

11. Código de la plaza: 1110-380 11 3.5 Compensación Retribución monetaria: • Retribución Fija • Retribución Flexible Incentivos Desarrollo de carrera profesional: Estatus profesional Retribución en EspeciaDías libres Días libres

12. Fuente: informe great pleace to work, 2013 3.5 Compensación y Motivación

13. 13 3.6 Gestión de Conflictos Tipos de conflictos: Cambios organizacionales Estrés por el puesto de trabajo Relaciones interpersonales Interrelación entre trabajo y el hogar ¿Cómo solucionar conflictos? Enfrentamiento directo Objetivos amplios Aumento de recursos Negar el conflicto Limar diferencias Compromiso-Negociación: SMAC (Servicio de Mediación Arbitraje y Conciliación) Imposición Modificar procedimientos u organización Inclusión de extraños…

14. 14 4. Retos en la Gestión de RRHH

15. 15 5. Modelo de Madurez de la gestión de las personas en las organizaciones Nivel Enfoque de la gestión Orientación 1 Administración de personal A la tarea 2 Recursos Humanos A la función 3 Capital Humano A los procesos 4 Talento A las personas 5 Personas y Redes de Talento A la innovación

16. 16 5.1 Orientación a la tarea “Necesitamos con urgencia un nuevo Supervisor de Planta” “Tenemos problemas con el cierre de la Nomina” “Preparemos con urgencia, la desvinculación de 3 trabajadores, considerando los beneficios de ley” • Constituye la expresión más elemental en la gestión de personas de una empresa moderna. • Conformada por técnicos de escasa calificación, suele reportar a una unidad de Administración o Finanzas, estrictamente orientada al control de costes. • Su gestión es netamente operativa. • Agrega poco valor de negocio • Las personas suelen ser subestimadas como seres emocionales y sensibles que son.

17. 17 5.2 Orientación a la función • Conformada por especialistas RRHH implanta las funciones que le son inherentes. • El responsable de gestionar las personas de la empresa, reporta la mayor parte de las veces a un Director de Finanzas, o a su equivalente funcional.. • Comienza a orientarse al Desarrollo de las capacidades técnicas de los empleados. • se automatizan paulatinamente, las diferentes funciones de gestión de personas de la empresa. • Gestión orientada a la eficiencia creciente de la función • construcción y posterior aplicación, de los primeros indicadores de gestión. • Se inicia el desarrollo de políticas, normas y procedimientos, que aún no son aplicados en todos lo ámbitos de la empresa. “El Índice de rotación de personal se ha disparado a un 30% anual. Solicitemos un estudio salarial” “Elena. Vente conmigo por favor, a la reunión del Comité de Dirección, para discutir el tema del ajuste salarial”

18. 18 5.3 Orientación a los procesos • Creciente inversión en tecnología para las áreas de gestión de personas, y su mayor influencia estratégica. • Se enfoca a la gestión de personas, con énfasis en la eficiencia operativa. • Se crean indicadores estratégicos de gestión de personas que integrarse a los indicadores de otras áreas funcionales . • Se analiza sistemáticamente la evolución y el estado del clima laboral. • Se incrementa el interés de comparar las prácticas de gestión de personas, con las de otras empresas, que ya destacan como referentes en la aplicación de mejores prácticas de Gestión de Personas. “Contrastemos los resultados del estudio de clima, con los de la competitividad salarial, y la encuesta de compromiso para definir un plan de mejora integral”

19. 19 5.4 Orientación a las personas “Contrastemos los resultados del estudio de clima, con los de la competitividad salarial, y la encuesta de compromiso para definir un plan de mejora integral” • La Gestión del Talento incrementa su influencia, como habilitador relevante de la estrategia de negocios. • El departamento de Talento Humano se sitúa al nivel de la alta dirección. • Desarrollo de planes de beneficios, contemplando un atractivo balance entre el trabajo y la vida personal . • Se aplican modelos de competencias profesionales en los diferentes procesos que conforman el Ciclo del Talento.

20. 20 5.5 Orientación a la innovación “Contrastemos los resultados del estudio de clima, con los de la competitividad salarial, y la encuesta de compromiso para definir un plan de mejora integral” • Se potencian con la implantación agresiva de tecnologías de última generación, para construir una cultura de innovación. • Líderes transformadores, emocionalmente inteligentes. • Equipos de alto rendimiento integrados por los mejores talentos del mercado. • Aplican modelos predictivos para diseñar prácticas de gestión del talento apropiadas a la gestión competitiva de la empresa en distintos escenarios de negocio. • Conformar una organización ágil y flexible.

21. 21 6. La Organización de Alto Desempeño • Es una organización intencionalmente diseñada para obtener lo mejor de cada una de las personas y desarrollar resultados sostenibles. • La base de la organización de alto desempeño es el capital intelectual, definido como la suma de conocimiento, habilidades y dedicación disponible en la fuerza laboral de una organización. Siguen políticas de recursos humanos orientadas hacia el aumento de la flexibilidad, el desarrollo de las habilidades, el conocimiento y la motivación del empleado. Cuentan con menos niveles organizacionales, los gerentes se centran en el coaching y la integración del trabajo en los equipos, facilitando el trabajo de éstos, para que puedan desarrollarse de forma más eficaz, satisfaciendo plenamente las expectativas del cliente. Aspectos Clave Cultura de la empresa Participación del empleado Equipos de trabajo auto dirigidos Tecnología de producción optimizada Aprendizaje organizacional Gestión de la calidad total

22. Mercadona: Modelo Gestión Calidad total Desde 1993, Mercadona se inició en la filosofía de Calidad Total. Esta decisión ha llevado a la compañía a realinear sus objetivos instaurando el siguiente orden: Cliente, que internamente es conocido con el apelativo de "El Jefe", Trabajador, Proveedor, Sociedad y Capital. Recursos humanos: El modelo de Calidad Total nos ha llevado a considerar al trabajador como segundo objetivo de la empresa. Ejemplo de ello es que el 100% de las más de 70.000 personas que componen la organización son fijos. También es de destacar el pago del 100% del sueldo en caso de incapacidad laboral, disfrutar de unos sueldos mínimos que superan la media del sector, así como la formación en Calidad Total a las más de 70.000 personas y una inversión en formación de 450 euros de media en 2011 por trabajador, entre otras.

23. 23 RED INNprende y Mi plato.es, pequeña empresa orientada al alto rendimiento La cocina tradicional de Baldomero Gas y sus Bodegas Mezquita. A través de su suculenta web Miplato.es, el cordobés lleva haciendo la boca agua a más de 200 madrileños, catalanes y valencianos, entre otros. Un par de proyectos que han sido descubiertos en la segunda edición de Red INNprende, el programa de alto rendimiento para emprendedores de la Fundación Cruzcampo, que en 2013 decidió apostar por el “Talento del Sur –expresión que da nombre a la línea de apoyo al emprendimiento en Andalucía. Generar empleo en áreas especializadas es uno de los objetivos de este proyecto Un proyecto que pone el foco en atraer, retener y motivar el ingenio de los jóvenes andaluces, así como en la generación de ofertas de empleo”, explica la directora de la fundación. Entre lo “pionero e innovador” de la iniciativa, está el hecho de la especialización: “Buscamos la profesionalización y dignificación de tres sectores clave para la economía española y, en concreto, la andaluza, como son el turismo, la hostelería y la agroalimentación”.

Add a comment