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Dirección de equipos de alto rendimiento

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Information about Dirección de equipos de alto rendimiento
Business & Mgmt

Published on July 25, 2013

Author: pedaldonbenito

Source: slideshare.net

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Presentación completa y desarrollo para equipos de alto rendimiento.
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MANUAL DE DIRECCIÓN DE EQUIPOSMANUAL DE DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTODE ALTO RENDIMIENTO Sergio Sánchez Díaz Consultor de gestión del talento

Dirección de Equipos INDICE 1. CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO. 2. HABILIDADES DE OBSERVACIÓN. 3. CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN. 4. LIDERAZGO SITUACIONAL. 5. CONOCIMIENTO DE UNO MISMO Y DE LOS DEMÁS. •Ventana de Johari •Rueda de Retroalimentación 6. HABILIDADES DE COMUNICACIÓN. 7. COACHING. 8. TRATAMIENTO DE CONFLICTOS.

CARACTERÍSTICAS DE UNCARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTOEQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

Dirección de Equipos 4 pwc INTRODUCCIÓN En este módulo se identifican las características que deben tener los equipos de trabajo en las oficinas de empresas para lograr ser eficaces. Además, se marcarán objetivos para el grupo que permitirán alcanzar las características que definen a un equipo de alto rendimiento. OBJETIVO h Conocer las características de los equipos de alto rendimiento. h Identificar las habilidades necesarias para dirigir o formar parte de un grupo eficaz. h Constituir equipos de aprendizaje permanentes y designar nombres para los equipos. h Explicar las metas de aprendizaje del equip y desarrollar un compromiso para lograr alcanzar el objetivo propuesto. 1 CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

LOS CUATRO NIVELES DE CAMBIO* TIEMPO NECESARIO (alto) (bajo) (breve) (largo) DIFICULTAD COMPORTAMIENTO DE EQUIPO COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL ACTITUDES CONOCIMIENTOS Tiempo y Dificultad Necesarios para realizar Cambios * Paul Hersey y Ken Blanchard Gestion del comportamiento Organizativo. Englewood Cliffs, Nueva Jersey. CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO 1 Cada oficina, departamento, unidad constituye un equipo de trabajo que tiene que funcionar al unísono, como si de una sola persona se tratase. El individuo, a medida que sucede el cambio, empieza formándose y documentándose lo que le va a provocar un cambio de actitudes. Esto le va a llevar, con el transcurso del tiempo, a variar su comportamiento individual para, al final, adquirir un comportamiento de equipo. 5 Dirección de Equipos ¿ POR QUÉ TRABAJAR EN EQUIPO? En cualquier compañía el trabajo en equipo es fundamental. Cada oficina, departamento, unidad en sí, constituyen un equipo de personas que tienen que funcionar al unísono, es decir, como si fueran una sola. Ya no podemos depender de unos cuantos empleados que rindan al máximo y tiren del resto. Por eso, los equipos tienen que estar formados por personas comprometidas con los objetivos e involucradas en la tarea, cada uno dentro de sus posibilidades. Los rápidos cambios que suceden en los diferentes sectores de la economía hacen que cada vez se exijan más y mejores resultados, todo ello sin dejar de lado una óptima calidad en la atención que se le presta al cliente.

Dirección de Equipos 6 pwc Existe una sinergia que hace que un equipo sea más que la suma de sus componentes individuales. 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.- 7.- 8.- CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO 1 Existe una sinergia que hace que un equipo sea más que la suma de sus componentes individuales. ¿Qué características crees que debería tener un buen equipo dentro de su compañía? CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO Cuando un equipo, funciona al máximo de su capacidad, está siendo más creativo y resuelve problemas mejor que si cualquiera de sus miembros funcionara a solas. Existe una sinergia que hace que un equipo sea más que la suma de sus componentes individuales. Independientemente de la función, existen ciertas características comunes a todos los equipos eficaces. Conocer estas características es fundamental si los miembros del equipo son capaces de ayudar a su grupo a desarrollarse hasta constituir un equipo de alto rendimiento. Por ejemplo,

Características de un equipo de alto rendimiento: •Objetivo •Potenciación/Empowerment •Flexibilidad •Resultados •Reconocimiento y Aprecio •Moral CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO 1 7 Dirección de Equipos Las características que ha de tener un equipo para funcionar a pleno rendimiento son las siguientes: Objetivo Los miembros de los equipos de alto rendimiento comparten un objetivo común. Tienen claro qué es lo que tienen que hacer, por qué es importante para ellos y para la compañía y para cuándo lo tienen que presentar. Además, pueden describir lo que el equipo tiene intención de alcanzar, han desarrollado metas acordadas por todos que se relacionan claramente con el objetivo de la oficina. Cada miembro comprende su papel para realizar el objetivo. Potenciación/Empowerment Los miembros tienen plena confianza en la capacidad del grupo para superar los obstáculos y materializar el objetivo que ha de alcanzar. Un sentimiento de respeto mutuo les permite compartir responsabilidades, ayudarse unos a otros y tomar iniciativas con las que afrontar los retos. Los miembros tienen la oportunidad de desarrollarse y aprender nuevas habilidades. Existe una sensación de poder personal además de poder de grupo. Relación y Comunicación El equipo está centrado en una comunicación abierta, y los miembros del mismo se sienten libres para poder expresar su opinión, pensamientos y sentimientos sin ningún temor. Escuchar se considera tan importante como hablar. Se valoran las diferencias de opinión y de perspectiva y se comprenden los métodos para tratar conflictos. A través de una retroalimentación honesta, que demuestre interés, los miembros son conscientes de sus fuerzas y debilidades como integrantes del grupo. Existe un ambiente de confianza y aceptación, con sentimientos de comunidad. En definitiva, la cohesión del grupo es alta. Flexibilidad Los miembros del grupo son flexibles y realizan diferentes tareas y funciones según se necesitan. La responsabilidad del desarrollo del grupo y de liderazgo se comparte. Las fuerzas de cada miembro son pwc

Dirección de Equipos 8 pwc identificadas y utilizadas y los esfuerzos individuales son coordinados cuando es necesario. El equipo tiene un funcionamiento fluido y abierto tanto a las opiniones como a los sentimientos. Se trabaja duro y se disfruta. Los miembros reconocen la dura competencia del sector bancario, así como la necesidad de adaptarse al cambio permanente. Resultados Los equipos de alto rendimiento generan resultados significativos. Existe una dedicación a obtener altos estándares y resultados de calidad. Realizan su trabajo, cumplen los plazos y alcanzan los objetivos. El equipo ha desarrollado métodos eficaces para la toma de decisiones y la resolución de conflictos que generan resultados óptimos y fomentan la participación y la creatividad. Los miembros han desarrollado fuertes habilidades en el proceso de funcionamiento en grupo así como de cumplimiento de tareas. Reconocimiento y Aprecio El líder del equipo, así como los demás miembros, reconocen de forma frecuente los éxitos individuales y colectivos celebrando los acontecimientos y hechos. Los resultados del equipo son apreciados por el resto de los equipos de la compañía . Los miembros se sienten altamente apreciados dentro del equipo y experimentan una sensación de satisfacción personal en relación con su labor en el equipo y su contribución a la generación de resultados de la compañía. Moral Los miembros se muestran entusiasmados con el trabajo del equipo, y cada miembro se siente orgulloso de poder pertenecer al mismo. Los miembros, con confianza y dedicación, se sienten optimistas respecto al futuro. Existe una sensación de entusiasmo respecto a los logros individuales y colectivos, así como la forma en que los miembros del equipo funcionan juntos. El espíritu de equipo es alto y todo el mundo se siente orgulloso de pertenecer a la compañía. CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO 1

Identifica a cada uno de los miembros de tu equipo, gente de tu propia oficina que trabajo contigo, y señala algún aspecto que los caracterice positivamente: DEPARTAMENTO Nº DE MIEMBROS NOMBRE CARACTERÍSTICA 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.- 7.- 8.- 9.- 10.- 11.- 12.- CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO 1 9 Dirección de Equipos pwc

Dirección de Equipos 10 pwc Evalúa el estado actual de tu equipo de trabajo teniendo en cuenta las características que debe tener un equipo para ser eficaz y márcate un objetivo. Para ello valora del 1 (mínimo) al 5 (máximo) en cada una de las características que creas que tu equipo posee en la actualidad y, posteriormente, establece el objetivo que te gustaría que alcanzase en un futuro. Puntuación 1 Mínimo 2 Máximo CARACTERÍSTICAS DEL EQUIPO O F IC IN A A C T U A L O B JE T IV O ♦ O b jetiv o ♦ P o ten cia ció n ♦ R ela ció n /C o m u n ica ció n ♦ F lex ib ilid ad ♦ R esu lta d o s ♦ R eco n o cim ien to /A p recio ♦ M o ra l TOTAL 1 CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

HABILIDADES DE OBSERVACIÓNHABILIDADES DE OBSERVACIÓN

Dirección de Equipos 12 pwc INTRODUCCIÓN Tanto el director como el resto de personal de los departamentos de la compañía deben contar con la habilidad de ser observadores activos. Esta habilidad consiste en la capacidad para tomar parte en el qué hace el departamento (contenido) y al mismo tiempo ser consciente de cómo lo hace (proceso). Todo esto se consigue observando y controlando todas las actividades que desarrollan a lo largo del día los miembros del equipo. Por tanto, comprender cuál es la dinámica del grupo es la dinámica del grupo es la clave para diagnosticar tanto su funcionamiento como su fase de desarrollo. El objetivo de este módulo consiste en practicar las habilidades de observación del grupo de trabajo y familiarizarse con las dinámicas que ocurren dentro de los mismos. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE • Comprender la diferencia entre contenido y proceso. • Comprender las ocho dimensiones del funcionamiento de grupos dentro del departamento. • Aprender y practicar habilidades de retroalimentación. • Tener conciencia tanto del comportamiento individual como del comportamiento de grupo. La habilidad de observación consiste en la capacidad para tomar parte en el qué hace la oficina y, al mismo tiempo, ser consciente de cómo lo hace. El objetivo básico a conseguir consiste en aprender a observar comportamientos en el equipo para modificar actitudes y mejorar el rendimiento. 2 HABILIDADES DE OBSERVACIÓN La habilidad de observación consiste en la capacidad para tomar parte en el qué hace el departamento y, al mismo tiempo, ser consciente de cómo lo hace. El objetivo básico a conseguir consiste en aprender a observar comportamientos en el equipo para modificar actitudes y mejorar el rendimiento.

COMPLEJIDAD DEL GRUPO A medida que aumentan los miembros del equipo, el grado de complejidad del grupo se incrementa y se forman un mayor número de subgrupos. Tamaño del Grupo Número de Subgrupos 4 8 16 24 11 247 65.519 16.777.191 El hecho de que el tamaño del grupo condicione su complejidad implica que a mayor número de miembros: • Mayor es el número de subgrupos que se generan debido al incremento de las relaciones de cada uno de los miembros. • Más difícil se hace la comunicación, tanto vertical como horizontal. • Existe más probabilidad de que surjan conflictos. • Se hace mucho más complicado el establecimiento de un liderazgo apropiado por parte del director de la oficina. Evidentemente, cuanto más grande es un equipo de trabajo o cuantos más miembros componen una oficina, más difícil resulta su organización interna. HABILIDADES DE OBSERVACIÓN 2 13 Dirección de Equipos pwc

Dirección de Equipos 14 pwc DINÁMICA DE INTERACCIÓN DEL GRUPO En toda dinámica de grupo cabe distinguir siempre: Contenido Es la tarea que el equipo tiene que realizar. Por ejemplo, en una entidad financiera, correspondería a cada una de sus funciones dentro de la oficina: - Captar nuevos clientes. - Vender determinados productos. - Equilibrar activo y pasivo. - Cuidar el riesgo crediticio. - Alcanzar objetivos, etc Procesos Define los pasos que hay que dar para la realización de la tarea encomendada. En definitiva, el proceso nos indica cómo hay que comportarse para alcanzar los objetivos. El proceso viene dado por la sistemática de trabajo, es decir, la planificación, la utilización de los procedimientos adecuados, la atención al cliente. Interacción del Grupo Contenido Proceso Qué Función Cómo Funcionamiento Analizando la dinámica de trabajo de cada una de las oficinas del L cabe distinguir siempre dos acciones: •Lo que tienen que hacer (la función) •Como hay que hacerlo (el funcionamiento) HABILIDADES DE OBSERVACIÓN 2 Analizando la dinámica de trabajo de cada uno de los equipos cabe distinguir siempre dos acciones: • Lo que tienen que hacer (la función) • Como hay que hacerlo (el funcionamiento)

¿QUÉ OBSERVAR EN LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO? Existen varios factores que es importante observar en todas aquellas personas que componen un equipo. Mediante los mismos, no solamente tomamos conciencia del contenido, sino también del proceso propio de la oficina, departamento,unidad, etc. Los factores que podemos observar son los siguientes: hComunicación y participación La comunicación consiste en dar y recibir información sobre objetivos, productos, negocio, clientes, pensamientos, opiniones, sentimientos, etc. hToma de decisiones La toma de decisiones es el proceso por el cual se determina una cosa u otra. Normalmente, las decisiones eficaces tienen en cuenta la naturaleza de lo que se va a hacer, la calidad de dicha acción y en qué grado asumen dicha decisión los miembros del grupo. hConflictos Surgen cuando existen entre los integrantes del equipo diferencias de opinión, percepción, objetivos, metas, ideas, necesidades, etc. El conflicto, en sí, es inevitable y necesario para alcanzar soluciones creativas y eficaces a los problemas. hLiderazgo Las funciones del líder pueden ser provocadas por cualquier miembro del equipo y constituyen un proceso de influencia en los demás a la hora de realizar las tareas, asumir compromisos y cumplir los objetivos propuestos. Las funciones de liderazgo incluyen dos tipos de comportamientos: Los factores que se pueden observar en cuanto al funcionamiento de un equipo son los siguientes: Comunicación y participación Toma de decisiones. Conflictos. Liderazgo. Objetivos. Normas de la oficina. Resolución de problemas. Ambiente de la oficina. Comportamiento individual. HABILIDADES DE OBSERVACIÓN 2 15 Dirección de Equipos pwc

Dirección de Equipos 16 pwc - Tarea: se centran en el qué - Mantenimiento: se centran en el cómo. h Normas del equipo Son las normas que regulan el comportamiento del equipo y pueden estar escritas o, por el contrario, pueden ser de conocimiento general sin necesidad de estar incluidas en ningún manual, informe , memoria, etc. h Resolución de problemas La correcta resolución de problemas implica identificar y formular el problema, generar soluciones alternativas, analizar las consecuencias de aplicar estas soluciones, planificar las acciones y evaluar su resultado. h Ambiente de la Oficina No existe un único indicador. A veces, por la comunicación verbal y no verbal de cada uno de los miembros se puede palpar el ambiente; por ejemplo, en términos de agradable o desagradable. h Comportamiento individual En la observación del comportamiento individual es necesario tener en cuenta tanto el comportamiento de tarea como en el comportamiento de mantenimiento. Además, ambos comportamientos orientados hacia uno mismo se basan en necesidades individuales y no tienen por qué contribuir al desarrollo del grupo. 2 HABILIDADES DE OBSERVACIÓN

LA RETROALIMENTACIÓN Después de haber realizado una observación sistemática y adecuada del comportamiento de cada uno de los miembros de una oficina estamos en disposición para dar y recibir información. Por eso, la retroalimentación consiste en comunicar a una persona información acerca de cómo su comportamiento puede afectar al desarrollo de la tarea, en el comportamiento de los demás. La Retroalimentación es una forma de ayudar; es un mecanismo corrector para el individuo que desea saber hasta qué punto su comportamiento se corresponde con sus intenciones. Por otro lado, la retroalimentación se puede dar, pero también se puede recibir y caben diferentes comportamientos en cada caso. Criterios para dar una retroalimentación eficaz 1.- Tiene que ser más descriptiva que valorativa, de esta manera se logrará ser más objetivo y, así evitar juicios de valor. 2.- Ha de ser más específica que general. Debemos ser concretos para evitar cualquier tipo de ambigüedad. Es más útil decirle a un colaborador: “Hace un momento no debías haberle dicho al cliente que era un ignorante”; en lugar de: “Te has comportado como un grosero con ese cliente”. 3.- Debe tener en cuenta las necesidades del receptor y, por tanto, hay que mostrar empatía a la hora de dar información. 4.- Tiene que estar dirigida hacia los comportamientos sobre los que el receptor tenga poder de modificación. De no ser así, podemos crearle una gran frustación si le decimos que es bajito, gordo o feo, por poner un ejemplo. 5.- Tiene que estar bien programada y darse en el momento oportuno, es decir, justo después de producirse la acción. 6.- Es necesario verificar que el receptor está comprendiendo lo que le estamos diciendo y para eso es conveniente hacerle repetir, con sus propias palabras la idea que le estamos transmitiendo. La retroalimentación consiste en comunicar a otra persona información acerca de cómo su comportamiento puede afectar al desarrollo de la tarea e, incluso, al comportamiento de los demás. Criterios para dar: • Tiene que ser descriptiva. • Ha de ser específica. • Debe tener en cuenta al receptor. • Debe dirigirse hacia comportamiento s modificables. • Hay que darla en el momento. • Verificar. • Verificar la comprensión de la información. HABILIDADES DE OBSERVACIÓN2 17 Dirección de Equipos pwc

Dirección de Equipos 18 pwc 7.- Evidentemente, cuando la retroalimentación se hace en grupo, tanto el emisor como el receptor tienen la posibilidad de verificar la comprensión de la información que están transmitiendo a los demás miembros del grupo. Criterios para recibir retroalimentación de manera eficaz. 1.- Resulta más útil cuando es solicitada por el receptor, es decir, cuando éste realiza preguntas a los observadores. 2.- El receptor debe escuchar al emisor hasta el final. 3.- No hay que adoptar posturas defensivas ni excusatorias. 4.- Es muy importante verificar que estamos comprendiendo lo que nos está diciendo. 5.- Es imprescindible dar las gracias al observador por la información recibida. Criterios para recibir: •Ser solicitada. •Escuchar. •No defenderse. •Verificar. •Agradecer. HABILIDADES DE OBSERVACIÓN 2 Criterios para recibir: •Ser solicitada. •Escuchar. •No defenderse. •Verificar. •Agradecer.

CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓNCUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN

FORMULARIO PARA LA OBSERVACIÓN DE GRUPOS DEPARTAMENTO DIRECTOR FECHA OBSERVACIÓN 20 CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN 3Dirección de Equipos pwc

INSTRUCCIONES Mediante este formulario puedes analizar una serie de variables de tu equipo que te permitirán comprender cómo está funcionando el equipo y porqué está obteniendo los resultados actuales. El formulario tiene dos objetivos principales: Sirve como instrumento para verificar el nivel de funcionamiento del equipo y, así, identificar posibles áreas de mejora. También, puede utilizarse como herramienta para ayudar a los individuos a desarrollar habilidades de observación. El formulario está dividido en los nueve apartados siguientes: Comunicación y participación Toma de Decisiones Conflictos Funciones de Liderazgo Objetivos Normas del equipo Resolución de problemas Ambiente de la oficina Comportamiento individual 1. 2. Proceso de interacción continua Eficacia del Equipo Retroalimentación 21 CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN 3Dirección de Equipos A. B. C. D. E. F. G. H. I. pwc

CUMPLIMENTACIÓN h El formulario se debe rellenar una vez cada cuatrimestre en base a la observación realizada sobre el comportamiento del equipo. h Las nueve facetas a observar se repartirán entre todos los miembros del equipo, pudiendo corresponderles más de una a cada persona en caso de haber menos de 9 personas por equipo. h Cada persona deberá observar durante el periodo requerido cada una de las caracterísitcas de la faceta que le corresponda. h Este proceso ha de repetirse cada cuatrimestre y también tiene que haber una rotación de observadores, de tal forma que a nadie le toque la misma observación durante 2 cuatrimestres seguidos. h En la reunión de equipo, cada profesional deberá traer correctamente cumplimentados los epígrafes del cuestionario de observación que le correspondan. Para ello deberá valorar, del 1 (falso/mínimo) al 5 (verdadero/máximo), cada uno de los aspectos a observar y será fundamental que describa en cada apartado un ejemplo concreto que refleje el por qué de esa valoración. h La sesión la abrirá voluntariamente cualquier miembro del equipo y comentará brevemente las características que le haya tocado observar, todo ello en no más de dos minutos. Seguidamente, y por orden de izquierda a derecha, cada uno hará aportaciones adicionales, si lo cree conveniente. A continuación, y siguiendo el mismo orden, se repetirá el proceso hasta llegar a la última persona. 22 CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN 3Dirección de Equipos pwc

COMUNICACIÓN Y PARTICIPACIÓN OBSERVADOR FECHA CUATRIMESTRE 1. TODOS PARTICIPAN POR IGUAL MÍNIMO MÁXIMO FALSO CIERTO P.e: 1 2 3 4 5 2. LA COMUNICACIÓN SE DIRIGE A TODOS LOS MIEMBROS DEL EQUIPO P.e: 1 2 3 4 5 3. SE ESCUCHAN LAS OPINIONES DE TODOS LOS MIEMBROS P.e: 1 2 3 4 5 4. LOS MIEMBROS DEL EQUIPO EXPRESAN FACILMENTE SENTIMIENTOS Y OPINIONES P.e: 1 2 3 4 5 5. EL EQUIPO APOYA Y FOMENTA LOS COMENTARIOS DE TODOS DE SUS MIEMBROS P.e: 1 2 3 4 5 6. LOS GESTOS O LA FORMA DE ACTUAR DE ALGUNO DE LOS MIEMBROS INFLUYE EN EL COMPORTAMIENTO DEL EQUIPO P.e: 1 2 3 4 5 3CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN 23 Dirección de Equipos pwc

TOMA DE DECISIONES OBSERVADOR FECHA CUATRIMESTRE 1. EXISTE UN PROCESO CONCRETO PARA TOMAR LAS DECISIONES EN EL EQUIPO MÍNIMO MÁXIMO FALSO CIERTO P.e: 1 2 3 4 5 2. SIEMPRE SE ANALIZAN LAS POSIBLES CONSECUENCIAS DE LAS DECISIONES QUE SE TOMAN P.e: 1 2 3 4 5 3. LAS DECISIONES SON CLARAMENTE RECONOCIDAS Y ACEPTADAS POR TODOS LOS MIEMBROS DEL EQUIPO P.e: 1 2 3 4 5 4. EL GRUPO REALIZA COMENTARIOS PREMATUROS SOBRE LAS DECISIONES P.e: 1 2 3 4 5 24 CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN 3Dirección de Equipos pwc

TOMA DE DECISIONES (Cont.) OBSERVADOR FECHA CUATRIMESTRE 5. LOS METODOS PARA TOMAR DECISIONES QUE MAS FRECUENTEMENTE SE UTILIZAN EN LA OFICINA SON LOS SIGUIENTES • Por autoridad • Por minoría dominante • Por mayoría dominante • Por consenso • No se admiten sugerencias • Falta de respuesta. Se ignoran las sugerencias MÍNIMO MÁXIMO FALSO CIERTO 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 P.e: 25 CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN 3Dirección de Equipos pwcpwc

CONFLICTOS OBSERVADOR FECHA CUATRIMESTRE 1. LOS CONFLICTOS Y DESACUERDOS SE EXPRESAN CON LIBERTAD MÍNIMO MÁXIMO FALSO CIERTO P.e: 1 2 3 4 5 2. LOS CONFLICTOS SE BASAN EN LAS IDEAS Y NO EN LAS PERSONAS P.e: 1 2 3 4 5 3. A VECES LOS MIEMBROS DEL EQUIPO BUSCAN EL ENFRENTAMIENTO PERSONAL P.e: 1 2 3 4 5 4. LOS MIEMBROS RECIBEN MUY BIEN LA CRÍTICA, ES DECIR DE FORMA NO DEFENSIVA P.e: 1 2 3 4 5 26 CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN 3Dirección de Equipos pwc

CONFLICTOS (Cont.) OBSERVADOR FECHA CUATRIMESTRE 5. CUANDO SURGE ALGÚN CONFLICTO SE SUELE TRATAR DE LA SIGUIENTE MANERA • Se eluden los problemas (ELUDIR) • Se acostumbra uno a ellos (ACOMODARSE) • Cada uno cede un poco (COMPROMISO) • Nadie cede (COMPETIR) • Se busca el agrado de todos (COLABORACIÓN) MÍNIMO MÁXIMO FALSO CIERTO 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 P.e: 3CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN 27 Dirección de Equipos pwc

FUNCIONES DE LIDERAZGO OBSERVADOR FECHA CUATRIMESTRE 1. LAS FUNCIONES DE LIDERAZGO SE COMPARTEN MÍNIMO MÁXIMO FALSO CIERTO P.e: 1 2 3 4 5 2. EXISTE UN EQUILIBRIO ENTRE LOS COMPORTAMIENTOS DIRECTIVOS Y DE APOYO P.e: 1 2 3 4 5 3. LOS MIEMBROS SON FLEXIBLES Y SE ADAPTAN A LAS CIRCUNSTACIAS P.e: 1 2 3 4 5 4. EL DIRETOR DA LAS DIRECTRICES APROPIADAS, AL TIEMPO QUE ANIMA Y APOYA A LA GENTE A SEGUIR P.e: 1 2 3 4 5 5. TODOS CONTRIBUEN A DAR ÁNIMOS AL EQUIPO Y A AYUDARSE MUTUAMENTE PARA LOGRAR OBJETIVOS P.e: 1 2 3 4 5 28 CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN 3Dirección de Equipos pwc

FUNCIONES DE LIDERAZGO (Cont.) OBSERVADOR FECHA CUATRIMESTRE 6. LOS COMPORTAMIENTOS INDIVIDUALISTAS DE LOS COLABORADORES ESTÁN RECONOCIDOS Y SE RESPONDE A ESTOS DE FORMA ABIERTA MÍNIMO MÁXIMO FALSO CIERTO P.e: 1 2 3 4 5 7. ¿QUE FUNCIONES DE LIDERAZGO NO ESTÁ REALIZANDO EL GRUPO ADECUADAMENTE? P.e: 1 2 3 4 5 3CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN 29 Dirección de Equipos pwc

OBJETIVOS OBSERVADOR FECHA CUATRIMESTRE 1. EL OBJETIVO GLOBAL DEL EQUIPO ESTÁ CLARO PARA TODOS LOS MIEMBROS MÍNIMO MÁXIMO FALSO CIERTO P.e: 1 2 3 4 5 2. LOS OBJETIVOS PARA CADA PROFESIONAL ESTÁN MUY BIEN DEFINIDOS P.e: 1 2 3 4 5 3. SE HA ESTABLECIDO EL PLAN DE ACCIÓN ADECUADO PARA ALCANZAR EL OBJETIVO P.e: 1 2 3 4 5 4. EXISTE UNA PLANIFICACIÓN ADECUADA EN LA OFICINA P.e: 1 2 3 4 5 5. LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO TIENEN CLARAS SUS RESPONSABILIDADES P.e: 1 2 3 4 5 30 3CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN Dirección de Equipos pwc

OBJETIVOS (Cont.) OBSERVADOR FECHA CUATRIMESTRE 6. TODO EL EQUIPO SABE CUÁLES SON LOS REQUISITOS MÍNIMOS DE RENTABILIDAD, CALIDAD Y EFICACIA MÍNIMO MÁXIMO FALSO CIERTO P.e: 1 2 3 4 5 7. LOS OBJETIVOS, AUNQUE SUPONEN UN RETO, SON ASEQUIBLES P.e: 1 2 3 4 5 8. LOS PLAZOS Y LAS FECHAS SON RAZONABLES Y ESTÁN CLAROS PARA TODOS P.e: 1 2 3 4 5 9. TODOS LOS MIEMBROS TRABAJAN PARA LOGRAR EL OBJETIVO P.e: 1 2 3 4 5 5. ¿CUAL ES EL OBJETIVO DEL EQUIPO? P.e: 1 2 3 4 5 CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN 3 31 Dirección de Equipos pwc

NORMAS DEL EQUIPO OBSERVADOR FECHA CUATRIMESTRE 1. LOS MIEMBROS DEL EQUIPO COMPRENDEN CLARAMENTE LAS NORMAS MÍNIMO MÁXIMO FALSO CIERTO P.e: 1 2 3 4 5 2. LAS NORMAS SON COMPLEMENTARIAS A LOS OBJETIVOS DEL GRUPO P.e: 1 2 3 4 5 3. LOS MIEMBROS DEL GRUPO CUESTIONAN NORMAS QUE LES PARECEN INADECUADAS P.e: 1 2 3 4 5 4. EL EQUIPO MODIFICA LAS NORMAS IMPRODUCTIVAS P.e: 1 2 3 4 5 5. CONSIDERE NORMAS RELACIONADAS CON LOS ESQUEMAS DE COMUNICACIÓN, TOMA DE DECISIONES, CONFLICTOS Y LIDERAZGO. ¿QUÉ NORMAS SON CLARAS EN EL EQUIPO? P.e: 1 2 3 4 5 32 3CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN Dirección de Equipos pwc

RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS OBSERVADOR FECHA CUATRIMESTRE 1. LOS PROBLEMAS QUE SE DISCUTEN SE COMPRENDEN CLARAMENTE POR TODO EL MUNDO MÍNIMO MÁXIMO FALSO CIERTO P.e: 1 2 3 4 5 2. SE SUELEN PROPONER VARIAS ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN P.e: 1 2 3 4 5 3. SE ANALIZAN LAS CONSECUENCIAS P.e: 1 2 3 4 5 4. LOS MIEMBROS DEL EQUIPO SUELEN COMPRENDER Y ACEPTAR LAS SOLUCIONES P.e: 1 2 3 4 5 5. SE ANALIZAN LOS PASOS A SEGUIR P.e: 1 2 3 4 5 6. SE ESTABLECE UN PLAN PARA EVALUAR RESULTADOS P.e: 1 2 3 4 5 33 3CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN Dirección de Equipos pwc

34 CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN 3Dirección de Equipos AMBIENTE DEL EQUIPO Marque la cifra que esté más cercana a sus impresiones: ATORMENTADO 1 2 3 4 5 CALMADO CONTENTO 1 2 3 4 5 ANSIOSO CONFUSO 1 2 3 4 5 CLARO FRÍO 1 2 3 4 5 CALIENTE SATISFECHO 1 2 3 4 5 FRUSTRADO VAGO 1 2 3 4 5 ENÉRGICO CONECTADO 1 2 3 4 5 SEPARADO APÁTICO 1 2 3 4 5 INVOLUCRADO CERCANO 1 2 3 4 5 DISTANTE INSEGURO 1 2 3 4 5 CONFIADO DESEOSO 1 2 3 4 5 RETICENTE INCAPAZ 1 2 3 4 5 COMPETENTE PRODUCTIVO 1 2 3 4 5 IMPRODUCTIVO PROTEGIDO 1 2 3 4 5 DE FIAR ABIERTO 1 2 3 4 5 CERRADO APOYO 1 2 3 4 5 COMPETITIVO CONSERVADOR 1 2 3 4 5 INNOVADOR Describir el ambiente observado en el equipo: pwc

35 CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN 3Dirección de Equipos OBSERVACIÓN DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL COMPORTAMIENTOS DE TAREA Iniciar Buscar y dar información Buscar y dar opiniones Aclarar y elaborar Resumir Evaluar y probar de forma consensuada Coordinar COMPORTAMIENTOS DE FUNCIONAMIENTO Gestión de conflictos Motivar Vigilancia (gestión de los flujos de comunicación) Diagnosticar e informar del funcionamiento del grupo Escucha activa Reconocer los logros de los demás COMPORTAMIENTOS PERSONALES Luchar / controlar / distraer Resistirse a la autoridad Apoyo en exceso Formar alianzas Depender en exceso de la autoridad Retirarse Describir globalmente el comportamiento individual observado NOMBRES DE CADA INTEGRANTE O NOMBRES DE LOS EQUIPOS pwc

LIDERAZGO SITUACIONALLIDERAZGO SITUACIONAL

Dirección de Equipos 37 pwc 4 LIDERAZGO SITUACIONAL INTRODUCCIÓN Para la correcta aplicación del Liderazgo Situacional a las fases de desarrollo de cada uno de los equipos que componen la compañía es necesario tener en cuenta tres habilidades básicas: Diagnóstico Implica observar al grupo y determinar su etapa de desarrollo centrándose en dos variables clave: • Productividad (competencia). • Moral (dedicación). Una vez que se ha determinado la fase de desarrollo, dispondremos de un marco en el que evaluar las necesidades del grupo en cuanto a dirección y/o apoyo, y así podremos aplicar el modelo de Liderazgo en las etapas del desarrollo de grupos. Flexibilidad Los directores o líderes de los equipos de trabajo deben ser lo suficientemente flexibles para utilizar diferentes estilos de liderazgo en los diversos momentos del tiempo. Adaptación al Estilo de Liderazgo Adecuación de cada uno de los estilos de liderazgo a las necesidades de desarrollo del grupo. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE h Conocer las cuatro fases de desarrollo de los equipos. h Repasar el modelo de Liderazgo Situacional y mostrar cómo los cuatro Estilos de Liderazgo se adaptan a las fases de desarrollo de los grupos. h Practicar la capacidad de diagnóstico para lograr adaptar los estilos de liderazgo a las fases de desarrollo del grupo. h Evaluar el funcionamiento de tu propio grupo de trabajo en la oficina. Para ejercer un correcto liderazgo en las oficinas de es imprescindible desarrollarlas las siguientes habilidades: Diagnóstico Flexibilidad Potenciación o adaptación Para ejercer un correcto liderazgo en los equipos es imprescindible desarrollarlas las siguientes habilidades: Diagnóstico. Flexibilidad. Potenciación o adaptación.

LIDERAZGO SITUACIONAL EL DESARROLLO DE LOS GRUPOS Y EL LIDERAZGO SITUACIONAL La aceptación del concepto de liderazgo situacional desarrollado por Paul Hersey y Kenneth Blanchard, como un enfoque práctico y de fácil comprensión para la gestión y motivación de las personas, ha sido muy grande a lo largo de la última década. Se ha utilizado fundamentalmente en las interacciones directivo-subordinado y ha tenido una gran aceptación por parte de los líderes de grupos que desean saber qué deben hacer para ofrecer a su grupo desarrollo y crecimiento. La descripción que a continuación se da sobre el liderazgo se denomina Liderazgo Situacional II porque incluye las últimas aportaciones de Ken Blanchard y sus colaboradores en el Centro Blanchard de Formación y Desarrollo (BTD) y va mucho más allá que el enfoque de Hersey / Blanchard. En el Liderazgo Situacional II, el comportamiento directivo (funciones de tarea) y el comportamiento de apoyo (funciones de mantenimiento) no son estilos mutuamente excluyentes. Por el contrario, estos esquemas de comportamiento de liderazgo pueden representarse en dos ejes distintos y separados como se muestra en el gráfico. Este esquema nos facilita un marco para definir el estilo de liderazgo en términos de diversas combinaciones de comportamiento directivo y de apoyo. 4 Dirección de Equipos 38 Liderazgo Situacional se ha utilizado fundamentalmente en las interacciones directivo-subordinado y ha tenido una implicación tremenda para los líderes de grupos. E2 (Supervisión) E4 (Delegación) Comportamiento Alto en Apoyo y Bajo en Dirección E3 (Asesoramiento) Comportamiento Alto en Apoyo y Dirección Comportamiento Bajo en Apoyo y Dirección Comportamiento Alto en Dirección y Bajo en Apoyo E1 (Control) (alto)COMPORTAMIENTODEAPOYO(alto) (bajo) COMPORTAMIENTO DIRECTIVO (alto) pwc

Dirección de Equipos 39 pwc 4 LIDERAZGO SITUACIONAL Comportamiento directivo Es el que está relacionado con las funciones de tarea y se define como el grado en el cual el director o el líder se implica en una comunicación unidireccional, distribuye los objetivos a los miembros del equipo, dice a los subordinados qué hacer, cuándo hacerlo, y supervisa de cerca las actividades de la oficina. Comportamiento de apoyo Es el que está relacionado con las funciones de mantenimiento y se define como el grado en el cual el líder o el director se implica en una comunicación bidireccional, escucha, ofrece apoyo y motivación, facilita interacción e implica a los subordinados en la toma de decisiones. 1.-En el Estilo 1 que se denomina "Control", los líderes tienen un componente de apoyo bajo. Establecen objetivos y metas, dan instrucciones específicas y supervisan de cerca la realización de las tareas. 2.-Cuando se utiliza el Estilo 2, denominado "Supervisión", los líderes tienen un alto componente tanto directivo como de apoyo. Aclaran los objetivos y siguen dirigiendo la realización de tareas, pero también intentan escuchar las opiniones de los subordinados acerca de las decisiones así como sus ideas y sugerencias. 3.-El Estilo 3, denominado "Asesoramiento", está caracterizado por un comportamiento de apoyo alto y un comportamiento directivo bajo. Los directores toman las decisiones de forma conjunta con los empleados y escuchan de forma activa, apoyan y contribuyen a los esfuerzos para cumplir la tarea. 4.- En el Estilo 4, denominado "Delegación", los directores ofrecen un comportamiento bajo tanto directivo como de apoyo. Esto no significa que no exista ni dirección ni apoyo. Los profesionales se facilitan las funciones necesarias a sí mismos y a los demás miembros del grupo. La toma de decisiones y la responsabilidad por la realización de las tareas pasa ahora a los subordinados. El comportamiento directivo incluye: - Estructurar - Educar - Controlar - Supervisar El comportamiento de apoyo incluye: - Facilitar - Escuchar Recordar que las características de un equipo de alto rendimiento son las siguientes: • Objetivo • Potenciación • Relación y Comunicación • Flexibilidad • Optimo rendimiento • Reconocimiento y aprecio • Moral El comportamiento directivo incluye: - Escuchar - Educar - Controlar - Supervisar El comportamiento de apoyo incluye: - Facilitar - Escuchar Recordar que las características de un equipo de alto rendimiento son las siguientes: • Objetivo • Potenciación • Relación y comunicación. • Flexibilidad • Optimo rendimiento • Reconocimiento y aprecio • Moral

LIDERAZGO SITUACIONAL4 Dirección de Equipos 40 Liderazgo Situacional se ha utilizado fundamentalmente en las interacciones directivo- subordinado y ha tenido una implicación tremenda para los líderes de grupos. Liderazgo Situacional está basado en el concepto de que no existe un estilo de liderazgo "mejor" que los demás: los líderes que son capaces de impactar de forma positiva sobre el rendimiento y la satisfacción son aquellos capaces de adaptar su estilo a la situación Evaluar el nivel de desarrollo de los colaboradores es el factor clave en Liderazgo Situacional, para determinar cuándo poner en práctica cada uno de los cuatro estilos de liderazgo. El nivel de desarrollo se define como el índice de competencia y dedicación de los miembros del equipo, para llevar a cabo una tarea en concreto o resolver cierto problema con poca dirección o apoyo por parte del líder /director. La competencia está en función de los conocimientos y experiencia. La dedicación está en función de la motivación y la confianza. Por ello, el modelo de Liderazgo Situacional identifica cuatro niveles de desarrollo, consistente cada uno en una combinación diferente de competencia y dedicación como se muestra a continuación: Alta Alta Algo de Baja Competencia Competencia Competencia Competencia Alta Dedicación Baja Alta Dedicación Variable Dedicación Dedicación D4 D3 D2 D1 Según el Liderazgo Situacional, a medida que aumenta el nivel de desarrollo de los individuos del D1 a D4, su competencia y dedicación fluctúa. Cuando empiezan una tarea en la que han tenido una escasa o nula experiencia previa, la mayoría de las personas se muestran entusiasmadas con poder aprender (D1). pwc

Dirección de Equipos 41 pwc 4 LIDERAZGO SITUACIONAL Luego, cuando empiezan a realizar la tarea, los individuos suelen darse cuenta de que, o bien es más difícil de aprender, o menos interesante de lo que habían previsto. Esta desilusión hace descender su dedicación (D2). Si superan esta fase de desarrollo y aprenden a realizar la tarea con la necesaria ayuda del jefe, la mayoría de las personas se encontrarán con dudas acerca de su capacidad para realizar la tarea por sí solos. El contraste del sentimiento de competencia y duda genera una dedicación variable, que fluctúa del entusiasmo a la inseguridad (D3). Con el apoyo adecuado, las personas de alto rendimiento pueden, eventualmente, dar el paso hacia su auto-desarrollo y demostrar un elevado nivel de competencia y dedicación (D4). Este movimiento podría, prácticamente, describirse como el paso desde ser un principiante entusiasta a ser un aprendiz desilusionado, a ser un trabajador reticente, a ser una persona de alto rendimiento El modelo de Liderazgo Situacional se basa en el concepto de que, con el tiempo, los individuos adquieren el potencial para desarrollarse y funcionar por sí solos con poca dirección y apoyo por parte de su director/líder. A medida que los individuos pasan por los diferentes niveles de desarrollo desde D1 a D2 a D3 a D4, el estilo de liderazgo apropiado cambia desde grandes cantidades de dirección (E1), a cantidades crecientes de apoyo (E2), a menores cantidades de dirección y constantes de apoyo (E3), y por último, a la eventual necesidad de poco apoyo y dirección (E4). Llegados a este punto, tanto la dirección como el apoyo suministrados por el líder o por el director pueden reducirse, ya que se obtiene el premio en forma de rendimiento y sentimientos de autoestima del seguidor, sin necesidad de felicitación o motivación por parte del líder del equipo. Los cuatro estilos de liderazgo varían en función de la cantidad de: Dirección que ofrece el líder. Apoyo que el líder ofrece. Implicación de los miembros en la toma de decisiones. En definitiva, LSII se basa en el concepto de que los individuos, con el tiempo, adquieren el potencial para desarrollarse y funcionar por sí solos, con poca dirección y apoyo por parte del director. Los cuatros estilos de liderazgo varían en función de la cantidad de: Dirección que ofrece el lider. Apoyo que el lider ofrece Implicación de los miembros en la toma de decisiones. En definitiva, LSII se basa en el concepto de que los individuos, con el tiempo, adquieren el potencial para desarrollarse y funcionar por sí solos, con poca dirección y apoyo por parte del director.

4 Dirección de Equipos LIDERAZGO SITUACIONAL 42 En el comportamiento Grupal, se pueden distinguir de la misma manera, 4 fases de desarrollo que son las siguientes: FASE 1: ORIENTACION: Nivel de desarrollo bajo En esta fase, los miembros del grupo están moderadamente ansiosos, tienen unas expectativas generalmente positivas sobre los resultados de esta experiencia, muestran cierta ansiedad y preocupación acerca de por qué están ahí, qué obtendrán, qué significa para ellos el objetivo, qué tendrán que hacer, qué hará el director/líder, dónde encajan, etc. Asímismo, tienen cierta preocupación acerca de los demás miembros en lo relativo a quiénes son y cómo van a trabajar juntos en la oficina. En esta fase, los miembros del grupo dependen de la autoridad. El trabajo del grupo se caracteriza por unos resultados entre bajos y medios y por un trabajo centrado en definir las metas y funciones e identifcar las habilidades necesarias para llevarlas a cabo. La duración de esta fase dependerá de la claridad con la que se defina la función y cómo sea de fácil alcanzarla. Con funciones sencillas y claramente definidas, la etapa de orientación será relativamente corta: necesitará de un cinco a un diez por ciento del tiempo disponible para el grupo. Por otro lado, los grupos con metas y funciones complejas pueden destinar a esta fase entre un treinta y un sesenta por ciento de la actividad del grupo. FASE 2: INSATISFACCION:Nivel de desarrollo entre bajo y moderado En esta fase, los miembros del grupo experimentan algunas discrepancias entre las esperanzas iniciales y la realidad de la situación; se sienten insatisfechos de su dependencia de la autoridad, con frecuencia experimentan sentimientos de frustración y rabia acerca de las metas y funciones, pueden tener reacciones negativas frente al líder formal o los demás miembros y, algunas veces, experimentan sentimientos de incompetencia y frustración. Por tanto, el trabajo puede verse perturbado por sentimientos negativos aunque se produce un incremento paulatino de la realización de tareas y desarrollo de habilidades. En el comportamiento grupal se pueden distinguir cuatro fases de desarrollo: 1.- Orientación. 2.- Insatisfacción. 3.- Resolución. 4.- Producción. La principal función de un directivo es centrarse en ayudar al equipo como conjunto a avanzar a lo largo de las fases de desarrollo. pwc

Dirección de Equipos 43 pwc La caída en la moral y la intensidad de esta fase se atribuyen al grado de discrepancia entre las expectativas iniciales y la realidad de la situación según la perciben los miembros del grupo. Esta fase suele iniciarse más tarde en grupos con metas y funciones complejas. La resolución y la insatisfacción dependen, en parte, de la redefinición de las metas y tareas de manera que éstas sean asequibles. Esta fase generalmente constituye una fracción relativamente pequeña de la vida del grupo. Pese a ello, algunos grupos pueden atascarse en esa fase y seguir estando desmoralizados y, a la vez, escasamente productivos. FASE 3: RESOLUCIÓN: Nivel de desarrollo entre moderado y alto En esta fase, los miembros del grupo se vuelven menos insatisfechos a medida que se aclaran en la forma de trabajar juntos; resuelven las diferencias entre las expectativas iniciales y la realidad en relación a las metas, funciones y habilidades; desarrollan sentimientos del respeto mutuo, armonía, confianza y cohesión de grupo. Además, empiezan a sentir mayor autoestima en relación a la pertenencia al grupo y la realización de tareas. El trabajo del grupo aumenta, por un lado, a medida que se van desarrollando la comprensión y las habilidades, y, por otro, gracias a los sentimientos positivos entre los miembros del grupo. Esta fase entre la insatisfacción y la producción puede ser muy breve (prácticamente inexistente) o bastante larga. La duración de esta fase depende de la facilidad para resolver la sensación de insatisfacción, la capacidad para aprender nuevas habilidades, la calidad de las realaciones interpersonales y la habilidad del grupo para desarrollar normas y procedimientos para aumentar su capacidad para trabajar juntos y valorar diferencias. Si estas condiciones no son favorables, el grupo puede disolverse o mantenerse en la fase de insatisfacción. Dado que los sentimientos de cohesión y confianza son nuevos y en cierta manera frágiles, el grupo puede tender a evitar los conflictos o diferencias por temor a perder el clima positivo. Esto puede retrasar el desarrollo del grupo y llevar a una toma de decisiones menos eficaz. El liderazgo eficaz de un grupo consiste en diagnosticar las necesidades del mismo y actuar de forma que uno se adapte a esas necesidades. LIDERAZGO SITUACIONAL 4 El liderazgo eficaz de un grupo consiste en diagnosticar las necesidades del mismo y actuar de forma que uno se adapte a esas necesidades.

LIDERAZGO SITUACIONAL Dirección de Equipos 44 FASE 4: PRODUCCIÓN: Elevado nivel de desarrollo En esta fase, los miembros del grupo tienen un sentimiento positivo de deseo de pertenecer al equipo, se sienten confiados acerca de los resultados, trabajan bien juntos y están de acuerdo acerca de la naturaleza de su relación, son autónomos, es decir, no dependen del líder designado, reconocen, apoyan y estimulan la competencia y resultados de los demás, se comunican de forma abierta y libre acerca de la pertenencia al grupo gracias al alto nivel de los resultados. El trabajo del grupo aumenta gracias al orgullo en el trabajo bien hecho y en la cohesión del grupo. Asimismo, es más fácil, más eficiente y más satisfactorio con un incremento constante de las habilidades, conocimientos y confianza entre sus miembros. En esta fase los niveles de trabajo permanecen altos y el tono socio-emocional permanece positivo. El tiempo que se tarda en alcanzar esta etapa depende del éxito en la resolución de la insatisfacción, en la complejidad de la función, la facilidad para adquirir conocimientos, y la discrepancia entre las expectativas originales y la realidad posterior. Saber que existen estos cambios en los logros en el trabajo y en la moral, que son predecibles de una fase de desarrollo a otra, y que los grupos no van a alcanzar todo su potencial en términos de trabajo o satisfacción hasta que atraviesen todas las fases, tiene muchas implicaciones de cara a los líderes y miembros del grupo. No sólo explica lo que es probable que pase en determinada fase de la vida del grupo, sino, lo que es más importante, sugiere que: La principal función del directivo con un colaborador es centrarse en ayudarle a avanzar a lo largo de las etapas de desarrollo. Si el directivo no tiene éxito en su papel, el grupo puede atascarse en la fase de Insatisfacción y seguir estando desmoralizado, y relativamente improductivo, hasta que al grupo o bien se disuelva o se vuelva disfuncional. Mientras que el papel de los líderes en el desarrollo del grupo parece claro, no se presta mucha atención a lo que los líderes pueden hacer para ayudar al desarrollo del grupo e impactar sobre la productividad y satisfacción en grupos pequeños. No hay fase de desarrollo mala. Cada fase forma parte del camino hacia la creación de equipos de alto rendimiento. 4 pwc

Dirección de Equipos 45 pwc LIDERAZGO SITUACIONAL 4 En primer lugar, los directivos que enfatizan la realización de trabajo o la moral a costa del otro durante largos períodos de tiempo tienden a no ser tan eficaces. Está aceptado que tanto las funciones de tarea como de mantenimiento son fundamentales y que deben interaccionarse para crear cohesión en el grupo, algo esencial a la hora de incentivar la productividad. Funciones de tarea Son aquellos comportamientos que se centran en llevar a cabo el trabajo y prestan atención a lo que se supone que el grupo debe hacer. Incluye temas como redactar agendas, establecer y aclarar objetivos, dar instrucciones, iniciar temas, establecer límites, forzar decisiones, dar y buscar información, y resumir. En general, son funciones directivas o educativas centradas en la tarea. Funciones de Mantenimiento Son aquellas dirigidas al proceso del grupo y se centran en el desarrollo de la armonía del grupo y su cohesión y prestan atención a cómo está funcionando el grupo. Incluyen el dar apoyo y reconocimiento, armonizar o mediar en conflictos, compartir o fomentar la participación, crear relaciones y analizar el crecimiento del grupo. En general, son funciones de apoyo centradas en el desarrollo del grupo. Está demostrado que los comportamientos directivos y de apoyo son tipos de funciones distintos, y ambos son necesarios para que un grupo sea eficaz. Además, los líderes y miembros más eficaces deben ser capaces de aplicar ambos comportamientos con la misma frecuencia. La flexibilidad es la clave para una participación o liderazgo eficaz en el grupo, y la situación ideal es aquella en la que estas funciones son compartidas por igual entre todos los miembros de la oficina de empresa. Los líderes de grupo eficaces ajustan su estilo parar ofrecer al grupo lo que éste no puede conseguir por sí mismo. Los líderes de grupo eficaces ajustan su estilo para ofrecer al grupo lo que éste no puede conseguir por sí mismo.

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CONOCIMIENTO DE UNOCONOCIMIENTO DE UNO MISMO Y DE LOS DEMÁSMISMO Y DE LOS DEMÁS

Dirección de Equipos 50 pwc 5 CONOCIMIENTO DE UNO MISMO Y DE LOS DEMÁS LA VENTANA DE JOHARI La ventana de Johari se presenta al directivo como un modelo gráfico de comprensión de las relaciones interpersonales en la oficina. Cuando surjan dificultades, cuando los métodos de trabajo normales no funcionen o cuando queramos aprender más, no queda otra alternativa que examinar nuestro propio comportamiento en relación a los demás. 1 2 43 Área de Libre actividad Área ciega Área Oculta Área de Actividad Desconocida LA VENTANA DE JOHARI Conocido por uno Mismo Desconocido para uno Mismo Conocido por los demás Desconocido para los demás La Ventana de Johari se compone de cuatro cuadrantes de fácil visualización: h Cuadrante I, es el área de libre actividad, referida al comportamiento y motivación conocidos por la persona y los demás. h Cuadrante II, constituye el área ciega, donde los demás pueden ver cosas en nosotros que nosotros mismos ignoramos. h Cuadrante III, el área oculta, representa cosas que sabemos pero que no revelamos a los demás. Constituye un instrumento muy eficaz para examinar el grado de comunicación entre los individuos y, también, entre los grupos que componen la oficina de de . La Ventana se compone de cuatro cuadrantes: 1.-Área Libre. 2.-Área Ciega. 3.-Área Oculta. 4.-Área Desconocida. Constituye un instrumento muy eficaz para examinar el grado de comunicación entre los individuos y, también, entre los grupos La Ventana se compone de cuatro cuadrantes: 1- Ärea Libre 2- Área Ciega 3- Área Oculta 4- Área Desconocida

CONOCIMIENTO DE UNO MISMO Y DE LOS DEMÁS5 Dirección de Equipos 51 hCuadrante IV, es el área de actividad desconocida, donde ni el individuo ni los demás son conscientes de ciertos comportamientos. Pero podemos suponer su existencia porque algunas cosas acaban haciéndose evidentes y, entonces, nos damos cuenta de que esos comportamientos desconocidos estaban influyendo sobre las relaciones. LOS CUADRANTES Y LA INTERACCIÓN EN EL EQUIPO En un equipo de reciente creación, o cuando se forma un equipo nuevo, el Cuadrante I es muy pequeño; no hay mucha interacción libre y espontánea. A medida que el equipo crece y madura, el Cuadrante I aumenta su tamaño; y esto, normalmente, significa que tenemos mayor libertad para ser nosotros mismos y percibir a los demás como son en realidad. El Cuadrante III disminuye a medida que aumenta el Cuadrante I. Encontramos una necesidad menor de esconder o negar cosas que sabemos o sentimos. El Cuadrante II tarda más en reducir su tamaño, porque normalmente hay “buenas” razones para ser psicológicamente ciegos ante cosas que hacemos o sentimos. El Cuadrante IV puede que se reduzca tras un análisis especial, pero podemos suponer que se realiza incluso con menor velocidad que los cambios en el Cuadrante II. De cualquier manera, el Cuadrante IV es mucho más fluyente en las relaciones individuales en el equipo de lo que el gráfico representa de forma hipotética. Pero el modelo no se aplica únicamente a las relaciones interpersonales, sino que se puede utilizar también en el estudio de relaciones inter-grupo, tanto entre los diversos grupos del equipo, como entre los distintos equipos de la compañía. Normalmente, en equipos nuevos, o cuando los miembros de un equipo se desconocen entre sí, el primer cuadrante suele ser muy pequeño. El primer cuadrante se irá abriendo conforme el equipo vaya madurando. pwc

Dirección de Equipos 52 pwc CONOCIMIENTO DE UNO MISMO Y DE LOS DEMÁS 5 Así, de la misma manera, el Cuadrante I significa que el comportamiento y la motivación son conocidos por el grupo y también por los demás grupos. El Cuadrante II representa el área de comportamiento en la que el grupo está ciego; pero los demás grupos son conscientes de este comportamiento, por ejemplo cultismo o prejuicios. El Cuadrante III, el área oculta, hace referencia a cosas que el grupo sabe acerca de sí mismo pro que oculta a los demás. El Cuadrante IV, el área desconocida, significa que el grupo desconoce algunos aspectos de su propio comportamiento, y los demás grupos también desconocen ese comportamiento. Posteriormente, a medida que el grupo conoce cosas de sí mismo, existe un trasvase del Cuadrante IV a uno de los otros cuadrantes. PRINCIPIOS DEL CAMBIO Un cambio en cualquier cuadrante afectará a los demás cuadrantes. Exige esfuerzo el ocultar, negar o ser ciego ante el comportamiento implícito en una interacción que se produzca en el equipo. Las amenazas por parte de los directivos tienden a disminuir la conciencia; la confianza mútua tiende a incrementar la conciencia. La conciencia forzada (exposición) no es deseable ni suele ser eficaz. El trabajar con los demás resulta más fácil cuando hay una gran Area Libre. Significa que se puede aplicar a la tarea más recursos y habilidades de los miembros del equipo. Cuanto más pequeño sea el primer cuadrante, peor será la comunicación. Un cambio en cualquier cuadrante afectará a los demás cuadrantes. Un cambio en cualquier cuadrante afectará a los demás cuadrantes.

CONOCIMIENTO DE UNO MISMO Y DE LOS DEMÁS5 Dirección de Equipos 53 Existe una curiosidad universal acerca de las áreas desconocidas, pero se mantiene bajo control debido a las costumbres, formación social y diversos temores. El aprender acerca de los procedimientos del grupo a medida que este va adquiriendo más experiencia ayuda a incrementar la consciencia (mayor cuadrante I) del grupo como un todo, así como de sus miembros individuales. GRÁFICO I Conocido por uno Mismo Desconocido para uno Mismo Conocido por los Demás Desconocido para los Demás A U T O A P E R T U R A LIBRE CIEGA OCULTA DESCONOCIDA A medida que la confianza en el grupo es mayor se produce un proceso de autoapertura, reflejado en el crecimiento del Cuadrante I, a costa del Área Oculta principalmente. Cuanto más pequeño sea el primer cuadrante, peor será la comunicación. pwc

Dirección de Equipos 54 pwc 5 CONOCIMIENTO DE UNO MISMO Y DE LOS DEMÁS GRÁFICO II Conocido por uno Mismo Desconocido para uno Mismo Conocido por los Demás Desconocido para los Demás A U T O A P E R T U R A LIBRE CIEGA OCULTA DESCONO- CIDA RETROALIMENTACIÓN En una fase posterior se producirá un proceso de retroalimentación en los equipos que permitirá conocer mejor nuestras motivaciones internas. El Cuadrante II se ve, de esta forma, reducido, ampliándose todavía más el Área Libre. Por medio de la retroalimentación se consigue incrementar el Área Libre y lograr la autoapertura con los demás.

55 CUESTIONARIO La Ventana de Johari Marque con una cruz la respuesta con la que más se identifica ante cada una de las preguntas. Busque una respuesta rápida, no hace falta que analice detenidamente cada pregunta. 1. Si estuviese en una reunión e ignorase por completo el tema sobre el que se debate, (y todos los demás pareciesen comprenderlo), confesaría mi ignorancia a la primera oportunidad y les pediría que me pusieran al corriente del asunto. En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamente parecido a mí a mí a mí como yo 0 1 3 4 5 6 7 8 92 10 2. Si me diese cuenta de que uno de mis mejores empleados estaba llegando tarde una o dos veces por semana, llamaría a mi empleado y le diría que me ha dado cuenta, amonestándose sobre su conducta. En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamente parecido a mí a mí a mí como yo 0 52 3 41 6 7 8 9 10 3. Si mi jefe diese una orden directa para hacer algo improcedente, desde mi punto de vista, le preguntaría por qué quiere llevar a cabo tal tarea, comunicándole la opinión que me merece al asunto. En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamente parecido a mí a mí a mí como yo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 pwc

56 6. Si uno de mis empleados pareciese estar evitándome de forma continuada, le preguntaría qué es lo que va mal. En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamente parecido a mí a mí a mí como yo 0 7. Si estuviese conduciendo una entrevista de evaluación del rendimiento con un buen empleado y hubiese algunos pequeños puntos negativos, se los mencionaría aunque ellos le sentara mal. En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamente parecido a mí a mí a mí como yo 0 52 3 41 6 7 8 9 10 8. Si escuchase de una buena fuente que se me había desconsiderado para un ascenso, le preguntaría a mi jefe sobre la veracidad del rumor. En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamente parecido a mí a mí a mí como yo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 92 3 4 5 6 7 81 10 5. Si uno de mis colaboradores habituales realizase varias cosas que realmente me disgusten, le hablaría sobre mis sentimientos, aclarándole mi desaprobación. En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamente parecido a mí a mí a mí como yo 0 1 83 4 5 6 7 92 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4. Si evaluase negativamente el rendimiento de uno de mis colaboradores, y el manifestara “Bueno”, tu tampoco eres un directivo tan excepcional”; le alentaría a que me hablase más sobre sus sentimientos. En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamente parecido a mí a mí a mí como yo pwc

57 11. Si reconociese un problema entre dos de mis mejores empleados, les llamaría y les explicaría como veo la trascendencia que sus problemas tienen sobre el trabajo que están realizando. En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamente parecido a mí a mí a mí como yo 0 12. Si uno de mis empleados mencionase que se había dado cuenta de que yo parecía no gustar a alguien con el que trabaja, le pediría que me contase más. En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamente parecido a mí a mí a mí como yo 0 52 3 41 6 7 8 9 10 13. Si tuviese que asignar deprisa una tarea de última hora a un empleado, y él me preguntase por qué lo había hecho de ese modo, yo le explicaría todo lo que supiera. En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamente parecido a mí a mí a mí como yo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 92 3 4 5 6 7 81 10 10. Si me diese cuenta de que uno de mis mejores empleados estaba llegando una o dos veces tarde por semana, le preguntaría cuál es el problema. En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamente parecido a mí a mí a mí como yo 0 1 83 4 5 6 7 92 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 pwc 9. Si tuviese que asignar una tarea a un empleado sobre el que me cabe la sospecha de que no le agrada, pero aquel no dijese nada, le preguntaría al empleado cómo se siente respecto a la realización de la tarea asignada. En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamente parecido a mí a mí a mí como yo pwc

58 16. Si uno de mis empleados estuviese abiertamente en desacuerdo conmigo en una reunión, le alentaría para que diera más detalles sobre su disconformidad. En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamente parecido a mí a mí a mí como yo 0 17. Si mi jefe me asignase una tarea que, según mi criterio, está por debajo de mi capacidad, hablaría claramente con él para resolver el problema. En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamente parecido a mí a mí a mí como yo 0 52 3 41 6 7 8 9 10 18. Si uno de mis empleados se rebelase sobre algunos temas de poca trascendencia, intentaría preguntarle más acerca del por qué de su desencanto. En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamente parecido a mí a mí a mí como yo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 92 3 4 5 6 7 81 10 15. Si uno de mis empleados estuviese considerado para asignarle un trabajo para el que yo creo que no está capacitado, le manifestaría mi opinión al directivo responsable de dicha asignación. En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamente parecido a mí a mí a mí como yo 0 1 83 4 5 6 7 92 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 9. Si tuviese que asignar una tarea a un empleado sobre el que me cabe la sospecha de que no le agrada, pero aquel no dijese nada, le preguntaría al empleado cómo se siente respecto a la realización de la tarea asignada. En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamente parecido a mí a mí a mí como yo pwc

59 0 92 3 4 5 6 7 81 10 20. Si tuviese problemas personales que pareciese estar perturbando mi trabajo, buscaría a alguien para hablar sobre ellos de manera que me sirviese de terapia. En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamente parecido a mí a mí a mí como yo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 INSTRUCCIONES PARA OBTENER LA PUNTUACIÓN 1. Traslade los números que haya marcado en cada pregunta del cuestionario al espacio correspondiente de la siguiente tabla. Tenga en cuenta que el orden de la tabla no es el natural. Pregunta Puntuación Pregunta Puntuación nº DAR nº SOLICITAR 1. 2. 5. 7. 11. 13. 14. 15. 17. 20. 3. 4. 6. 8. 9. 10. 12. 16. 18. 19. TOTAL: TOTAL: 19. Si tuviese una polémica acalorada con uno de mis empleados y sospechase que aún se sentía mal sobre ello, intentaría conversar con él. En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamente parecido a mí a mí a mí como yo pwc

60 CUESTIONARIO 2. La suma de cada una de las columnas “DAR” y “SOLICITAR”, póngalas como un par (D,S), de forma que pueda trasladarlo a un eje de coordenadas y abscisas. 3. Trace la ordenada y la abscisa correspondiente a su puntuación, y así delimitará su Ventana de Johari. Si, por ejemplo, su resultado fuera (45,53), su Ventana de Johari tendría el siguiente aspecto: AREA DE LIBRE ACTIVIDAD AREA CIEGA AREA OCULTA O PRIVADA AREA DESCONOCIDA (45,53) 10 20 30 40 50 60 70 80 90 10 20 30 40 50 60 70 80 90 DAR SOLICITAR pwc

Dirección de Equipos 5 CONOCIMIENTO DE UNO MISMO Y DE LOS DEMÁS DEPARTAMENTO DIRECTOR FECHA OBSERVACIÓN RUEDA DE RETROALIMENTACIÓN 61 pwc

Dirección de Equipos 5 CONOCIMIENTO DE UNO MISMO Y DE LOS DEMÁS La rueda de Retroalimentación es un ejercicio muy práctico y útil por el cual todos los componentes que integran el equipo se solicitan unos a otros información acerca de su comportamiento en el trabajo. Para ello, ha de seguirse todos los principios vistos anteriormente referidos tanto a dar retroalimentación como a solicitarla. RUEDA DE RETROALIMENTACION OBJETIVO Mediante esta práctica se consiguen varios objetivos: – Los miembros del equipo saben cuál es la opinión que tienen sus compañeros con respecto a su actuación en la oficina. – Cada uno de los integrantes de la oficina tiene la oportunidad de mejorar en su desempeño ya que la Rueda de Retroalimentación saca a la luz cuáles son sus puntos fuertes y sus puntos débiles. – Se mejora la calidad y fluidez de la comunicación en la oficina logrando una mayor cohesión y solidez en el equipo. – Se facilita la resolución de problemas y de conflictos, incluso antes de que surjan. APLICACIÓN La Rueda de Retroalimentación debe aplicarse cada cierto tiempo, por ejemplo de manera cuatrimestral y para su correcto funcionamiento debe ser el director el que ejerza un control, tanto en lo referente a su convocatoria como a su aplicación. 62 pwc

Dirección de Equipos 5 CONOCIMIENTO DE UNO MISMO Y DE LOS DEMÁS FUNCIONAMIENTO 63 Se convoca a todo el equipo para reunirse en una sala que permita el total aislamiento del resto de la oficina, departamento, unidad, etc. Se eligirá a un miembro del equipo, que además de participante, realizará funciones de moderador y marcador de tiempos en la sesión. Durante 15 minutos como máximo (dependiendo del número de asistentes) cada uno hará en solitario lo siguiente: 1. 2. 3. – En la ficha personal, describir 2 aspectos de nosotros mismos que pensamos que debemos mejorar (puntos débiles) y otros 2 aspectos que consideremos que son positivos (puntos fuertes); siempre refiriéndose al entorno de trabajo. – En la ficha del grupo describir 2 aspectos a mejorar y 2 aspectos positivos de cada una de las personas que compongan la rueda. 4. Transcurridos los 15 minutos (o el tiempo que se haya estipulado) una persona iniciará la rueda comentando su visión propia de la ficha personal, en cuanto a aspectos a mejorar y en lo referente a aspectos positivos. Para ello dispondrá de 2 minutos como máximo, que se encargará el moderador de controlar. Posteriormente, la persona situada

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