Desarrollo del talento humano

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Published on March 21, 2014

Author: ferospe9

Source: slideshare.net

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LIBRO

- @ !. . DESARROLLODEL TALENTO HUMANOc Basado en competencias

DESARROLLO DELTALENTOHUMANO- BASADOEN COMPETENCIAS

MARTHAALLES DESARROLLO DEL TALENTOHUMANO BASADO EN COMPETENCIAS G R A N I C A BUENOSAIRES -MÉXICO -SANTIAGO-MONTEVIDEO

O 2005,2008 Ediciones h k aS A O 2005,2008 by MarthaAlles S A B LI E .N O S A 1 R E S Ediciones GranicaS A Lavalle 1634- 3' E C 1048AAN Buenos Aires, Argentina Tel.:+54I145741456 F a : +5411-43'154669 Email: granica.a&pnicaeditor.com ~ t x f c o Ediciones Granica México S.A.de C.V. Cemda 1"de Mayo 21 Coi,Naucalpan Centro 53000Naucalpan, México Td,:+5255-5561)-1010 F~x:t5255-5560-1100 Email: granica.mxQgranicaeditor.com S A N T I A G O Ediciones Granicade Chile S.A. San Frmcisco 116 Santiago, Chile E-mail:granica.cl8granicaeditor.com M O N T E v I D E O Ediciones G-ranita S.A. Salta 1212 t 1200 Montevideo, Uruguay Tel./Fax:+5982410-4307 E-mail: granica.uyBgranicaedi~r.cwm 1 www.granica,com1 Reservados todos los derechos, incluso el de reproducción en todo o en parte, en cualquierforma 3 i w I.S.B.N.978-950.641-52Cl-5 Hecho el depósitoque marcah ley II.CI23 Allcs, hilarhaAlicia Dtsamllo del miento humano :b d o en mmpetencias- Ba sd.-Buenos Aires :Granita, 2008. 400 p. ;29x17 cm. BBN 978-950841-523-3 1. RecursosHumanos. 1. Tido Q3D 658.3

r Indice Cap~hilo1 TALENTOHUMANO Y COMPETENCIAS Capítulo 2 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS Capitulo 3 C ~ M OD E S A R R O U COMFETENCL4S Capitulo 4 &TODOS PARA EL DESARROUO DE COMPETENCIAS DENTRO DEL TRAEAJO ANEXO: HERRAMíENLAS DE LAMETODOLOGÍA MARTHAAUE CAPITAL HUMANO PAR4~ 1 ~ 1 6 ~DE W ~ C ~ Capítulo5 M~TODOSBAR4EL DESARROLCODE WMPETENCIAS FUERADEL TaasAJO Capítulo6 ~"ÉCNI~ASPARA ELAUTODESARROLLO DE COMPETENCIAS Capítulo 8 COMO ARMAR UNA SECCIONEN S U iNTRANET PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS ANEXO: HEF~MMENTAS DE IAMETODOLOG~AWTHA ALLES CAPITAL-0 PARA EL DESARR0LII.ODELTALENTO UNAS PALABRAS SOBREZAAUTORA

5 dice que las personas tienen talento para tal o cual cosa (oque no lo tie- nen),y se sedizan similares comentarios en 10 referente a las competencias r;en particular, al desarrollo del talento o de Ias competencias. Ambos (U- dento y competencias) están envueltos en un halo de misterio, casi mágico, muchos preconizan que "se nace" con talento o con unas ciertas cornpe- rencias, o "seadquieren" en el transcurso de la vida, pero de una mancra dc- m i n i s t a , porque asi lo quiso el destino, o Dios, para los creyentes. Si se piensa de esta manera, nada puede haceise: se tiene talento o no se tiene, se tienen ciertas competencias o no. ;Por qué unimos estos dos co~iceptos,talento y competencia? Veremos más adelante sis respectivos significados,pero en esta obra scrán utilizados Eari como sin9nimos, y tomándonos alguna libcrtad semántica crearemos la ficción de que e1 talento, para tener éxito en determinados puestos de tra- bajo, se puedc desdoblar en competencias;por lo tanto, el talento necesario para ser un buen gerente de ventas o iin buen director médico se p0d1-G 'abrir" en las competencias necesarias para ser exitoso en esa posición. Aceptada por el lector esta licencia que nos hemos tomado, el concepto "ta- lento" perderá cl halo de mágicoo divinopara transformarse en algo que se puede medir y, no sin dificultad, desarrollar. En la inhtroducci6n del capítulo 2 de un libro anterior, h c ~ hestratégi- ua de R~!CI~PSOSHumanos. Gestiónpor m-1, relatamos muy brevemente Ia historia dc Charles Cros2,que aunque cantabacon el "tdento"para ser un inventor destacado, no lIeg6 a serloya que, probablemente, tenía alta creati- vidad pero carecía de otras competencias necesarias. Por lo tanto, creemos importante definir el concepto de taiento denwo dc un marco organizacie naZ y, a continuaci611,realizar su desglose en Tos eIementos qiie lo confor- man, como una manera de trabajar sobre él. 1. Allcs, Martha, DWecEwn cshrii&gwa dt Rhuutsas Hzimaaus. Gcstiím pui cumfietmck. Ediciones Granica, BuenosAires. Nueva edicidn, 2007. 2. El relato de la hisbna de Charles Cros fue ternado de un trabajo de Tomás Eloy Martínez publi- cado cn el matutino La Nanón, de Rucnns Aires, ef 9 dejulio de 1W S .

En trabajos de otros autores SF: hace referencia al talento humano con cierta resignacion: se tiene o no se tiene talento y, en consecuencia, bendi- tos san aquellosque lo poseen. Siempre esti planteado como algo que se ha recibido como don y respecto de lo cual poco (o nada) se puede hacer, Nuestro aporte será,justamente, ofrecer caminos para mejorar en materia de talento humano. Muchas organizaciones invierten significativas sumas de dinero eh la implantación de un modelo de Gestión por competencias,pero luego no sa- ben como seguir. En realidad,no es que estrictamente 780 s t p n c h o JUBGncEo, sino que allí radica la problerriática mayor. El modelo en si apunta al desa- rrollo de competencias, y se basa en tres subsistemas: selección, para que a partir de la puesta en marchasólo ingresen personas que tengan lascompe- tericias deseadas; e h a c i ó n del desempeño, para conocer los grados de competencias de cadaintegrante de la organizaci6n;y cIfundamental,eE de- sarrollo de las mismas. O sea que, una vez que sc ha puesto en marcha un mactclo de GestiOn por competencias -es decir, cuando se han definido las competencias car- dinales y específicas, y estas fueron relacionadas con los diversos puestos de trabajo Cjob desm$lfon)-, los tres pilares de fa metodologfa son: sefec- ción, evaluación del desempeño, y desmollo (vPase figura de la páginasi- guiente).

TRES PILARES Nos hemos ocupado en obras previas de los dos primeros selección^ y mduación del desempeño4-, y quedaba pendiente el tratamiento del Últi- mo: desarrollo. ¿Por qué seguimos ese orden? No tengo ninguna explica- ción precisa al respecto; quizá sea porque el tema de la selección resultaba sencillo para alguien que realiza esa tarea desde hace años, y luego nos en- contramos con un trabajo avanzado sobre las evaluaciones de desempeño por cornpetencias y las evaluacionesde 360 grados. Por un motivo u otro, el tema del desarrollo de competenciasqucdó postergado, sin un tratamiento especial en materia de publicaciones,aunque bajo ningún concepto esto sig- nifica que hayamos pensado que no cra relevante,todo lo coritrario. Sobre selección tenemos varias obras; Tite el prinier tema que aborda- mos relacionándolo con competencias, y es el eje de la prirncra publicacióri del aiío 1999. Para niuchos es e1 prirner sistema a implementas y es, quizi, 5. Nles, Martha. Elip nt *M: Cimo n i ~ m i s 1 n ~poi- conapcteraFEas. Ediciones Gt-anica, Ruenos Aires, prime- ra edicion de 1999y duma versifin, revisada y ampliada,de 2001. 4. Mies. Marha, DestmpCnopormpefemius.Emluacióia &360".Ediciones Granica,Buenos&s. Nueva edición, 2007.

22 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETEHCIAS la parte menas complicada desde sus repercusiones iritcrnas: simplemente, a partir de un rno~nrntodado se comienza a seleccionar a las personas en base a nuevascapacidades-o las mimas, pero medidas de otro moda-. En todos 10s casos, un sistema de evaluaci6n del desempeño por com- petencias es imprescindiblc, pero sus resultados se ven luego de un tiempo; como mínimo es necesario que transcurra iin ejercicio fiscal desde su imple- mentación. Sin embargo, si se reaIiza Ia evaluaci6n de competencias del personal en el momento de la puesta en marcha de la Gestion por competencias, se pueden conocer tempranamente las brechas entre el perfil requerido y el perfil real de las personas, que serán el primer problema a resolver a través del desamdo de las competencias. Como el lector puede ver hastaaqui,no hay un orden prcestablecida en eE desarrollo de los subistemas;y todos son relevantes para el exito de la me- todoIogía. Antes de continuar nos permitiremos compartir con el lector una refe- rericia a cómo nació esta obra. En septiembre de 2002 participamos dc un congreso sobrc:recursos humanos en El Salvador.En el viaje de regreso, más precisamente en el tramo San Salvador-Miami,en las hojas pequeñasde una libreta tomamos las notas que dieron lugar, luego,a un trabajo de investiga- ci6n de rriss de un año,y a la posterior preparaci6n de la presente obra. Durante mucho tiempo nos habíamos desvelado pensando cOmo desa- rrollar las competencias de Ias personas,luego de la evaluacion dc: las mis- mas, sin arribar a una respuesta satisfactoria. La b i b l i ú e a existente es muv someray los colegas-al menos eso decían- se debatían con las mismas dudas. O ~ o ssirnplementc llegaban hasta su medición y al dásico re tinte -o ni+ d niviel deseado dt?Ed cnnzpdmcia. La conferencia inaugural del mencioriado congreso -que estuvo a mi cargo- se titulaba D1!.ram¿1Qndklidmes ~ ~ S I Z ~ O Sm competencias, y en la misma hicimos foco especialmente en los aspectos éticos; la propuesta, presentada a una andiencia de m&, de 500 personas, fue incorporar.valores corno la éti- cas al modele de competencias. 5. Lascompckncias de iin lidcr pnipueskq en la conkrench Uewimllad LideiesbElsndw m mirrpeier~nas fueron: L i d e w , Ética, Prudencia,Juqticia,Forialeza,Habilidadesmediáticas, Cosmopolitismo, En- trepreneurial y Competencia del náufrago. Podrá encontmr la defmiciónde cada una de estm com- petrnciaii cn mi o b n G~cdiOnpw conapdmwh. .El daEc%mimio,Ediciones Granica, Buenos Aiw.N u m edición,2007.

En ese momento (aiio 2002},aUi1 estaban muy frescos el caso Enron y b debacle de Arthz~rAndersen. Tal fue la repe1.cusi6ndel tema que el mis zm fue recogidopor la prensa local (estabaen eI periódicoque leía un com- &era de asiento en t l mencionado trayecto de avión). De toda modos, ~ u e s a asensacibn era que no sabáamosc6mo desarrollar competencias,y que Tct dicho en la conferencia era insuficiente. Si bien se babia presentado un remade alguna rnanera provocador, como fue incorporar lasvirtudes arist* a un modelo de rnanagement, sentimos que debiarnosavanzar un pa- -w mis y proponer vías, caminos para el desarrollo de competencias. Y la idea llegó; el esquema se hizo en menos de dos horas, y llevarlo al presente nive1 de desarrollo demandó casi dos años. A través de este trabajo no s61o demostraremosque si bien es ciert~que las competencias "se tienen o non, es igualmente cierto que las personas vueden ti-abajar sobre ellas para lograr algún grado de mejora. No es sim- ple. N o intentamos generar la idea de que es fácil ni que se puede lograr cualquier cosa que se desee en materia de desarrollo de competencias. Es nuestro propósito, en una primera instancia, aclarar dudas sobre qué significa redmente desarrollo de m p e i e n h , ya que muchaspersonas tie- nen una idea equivoca&a. Si una penona asiste a un cmo sobre liderazgoy/a estudiacon ahíncoso- bre el particular, podrá saber mucho sobre esa temática, podia. incluso ser dc- cente y enseñar a otrm qué significaser líder, pero eso no querrá decir qiie esa persona sea un ñider -y quizá la distancia entre una cosa y otra sea muy grari- de-, ni que ha mejoradoo incrernentadosus ~ornportamientosde liderazgo. Esta obra tiene como antecedente previo una investigacibn financiada por nuestra empresa consultora y que hemos denominado Manual de Desa- rrolle. Esa investigación demando un trabajo de varios años, y nos ha llevado a analizar materiales y actividades de diversa índole que podrían ayudar al desarrollo de competencias, como peiículaq comerciales libros. En una aprctada síntesis, las características de csc trabajo fueron las siguientes. Se realizóuria investigaci8n amplia y detallada sobre diferentes activida- des, deportesy hobbies que coadyuvm al desarrollo de competencias. * Dicha investigación incluyó otras opciones; por eje~nplo,análisis de centenares de pelíctilas comerciales con el propósito de ubicar com- petencias,y -con el mismo fin- lecturas recomendadas. En ambos ca- sos se sugiere el porqué de la eleccihri y qué se podrá encontrar en

24 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPFTENCIAS ambas (peliculasy lechims);y un elernento adicional, que explicare- mos más adelante: las figurasreferentes. * La investigación inicial realizada se focaiizó en 50 competencias6,y contamos con una amplia base de datos de diferentesactividades, de- portes y hobhies para abarcar todo el espectro de posibilidades y to- das las edades, gustos, preferenciasy estilos de vida (cultura}. En la parte práctica del capitulo 8 del presente libro se presentan dos competenciascon sus definiciones,cuya fuente es una obra anterior (Gestiónpor competencias.E1 diccionario7).Las competencias selccciona- das han sido: J Tmbajo en equipo J Ética - ' Como se ve, hemos tomado s6Io dos competencias: una "cl5sica",pero no por ello menos necesaria, como es Trabajom epi@ y#en las antipodas de esta, otra competencia que muchos dicen que "nose puede desarrollar", mmo es Ética. Considerarnos que, si bien la Ctica se encuentradentrode los valores personales, las organizaciones pueden hacer algo en esta mate~iaa través de promover el desarrollo de esta competencia. Que encontrará en esta abra Partiendo de la idea expuesta acerca de que la administración de una ges- tión de recursos humanos por cornpetcncias se basa -una vez que se ha im- plantado el sistema- en lo que hemos denominado "tres pilaresm:selecci6n, evaIuación del desempeño y desarrollo, en este trabajo haremos foco en el último de estos ejes, y nos ocuparemos de 61 a lo largo de ocho capímlos, abordaildo ir1tegralmente todos los elemeritos que lo componen. El desafio al desarrollar recursos humanos no es solamente capacitar y/o entrenar al persorial en materia de conocimientos, sino también desmi- tificar el concepto cerrado que existe sobre el termino "talento"a traves del 6. En el momento de la publicxcion de esta obra, la misma se ha exkndido a un número senaible- mente mayor de competencias. 7.Alles, Martha. Gcsaaón pmcompeknc8ns. El ds'cclmza~io,Ediciones Cm~iica,Buenov Airtli, Nuew cdicion, 200'1.

Presentación 25 =miento particular de las distintas partes en que el mismo puede ser de- -egado: las competencias. Como nuestro trabajo se relaciona con las organizaciones, el talento se- 6 matado con referencia a los puestos de trabajo que la persona ocupa u mparii en algún momento, y no estableceremosrelación con otros tipos de dento, tales como el artistico o el deportivo. Coincidimos con otros autores en que el conocimiento propio de las or- zanizaciones es mucho más que Ia surnatoriade los conocimientos de Ios in- siriduos que las integran. En ese mismo sentido, podemos decir que las competencias organizacionales requieren, para su desarrollo, de elernentos adicionales no tratados en este libro. Sin embargo, y sin desconocer este en- ioque, en esta obra nos referiremos a los esfuerzos que las organizaciones y ?osindividuos realizan, o pueden realizar, para la mejora de los cornporta- mientos individuales dentro de un marco organizacional. Si bien el talento requiere -ademaJ- conocimientos, y estos son muy irnportances, no aborda- remos esta temática en la presente obra. Sólo se hará referencia al desamo- 40de las competencias como determinantes del talento humano. TRES PILARES En el capítulo 1 presentamos nuestra propuesta para el desarrollo del talento humano, que -expresada en muy pocas palabras- consiste en la apertura de un concepto cerrado -como suele concebirse al de "talento

26 DESARROLLO DEL TALEHTO HUMANO BACADO EN COMPETENCIAS humanon- mediante una segmentación del mismo basada en la metadolo- gía de geslión de reciirsos humanos por competencias. De esta manera, las personas podrán trabajar para eI mejoramiento de ciertas competencias co- mo una manera de acercarse al concepto de talento. En los capitulos 2 y 3 explicanios cómo es el desarrollo natural de las competencias y los distintos caminos para concretarlo.En los capitulas 4 y 5 i se presentan los métodos m& habituaIesutiIizados en las organizaciones pa- ra el desarrollo de personas, tanto dentro del ambiente de ñabajo (cap. 4), como fuera de él (cap.5). Y a partir del capitulo 6 tiene lugar todo 10 con- cerniente a nuestra propuesta de autodesarrollo de competencias a través de las guías de desarroIlo. Las métodos expuestos en los capitiilos 4 y 5 reflejan los más usados cn las organizaciones 11no difieren de los que se pueden encontrar en los ma- l nuales clásicos sobre el tema. Nuestro aporte diferencial, por el cual crecrnos 1 que sejustificad que se-analice nuestro trabajo, es la intcrrelación entre los métodos tradicionaIesy nuestra propuesta del uso combinado de las g u hde desarrollo (capitulos6a 81, tanto para el autodesar~ollocomo para una acti- vidad dirigida, como por ejemplo, entrcnamiento experto y codesarrollo. TRES PILARES TRES PFLARES t I Esta obra también puede ser Util a los responsables del desarrollo del talento humano en las organizaciones, o a los docentes y alumnos que

Presentación 27 deban estudiar esta temática. Para los primeros hemos intentado ofrecer, en rdos los casos, un enfoque práctico orientado a resolver los proble~riasque .sic pIanteen. Para los segundos, nos hemos asegurado de haber investigado !atemas a fondo, consultando diversas fuentes, a fin de brindar un enfoque abarcativo, que incluye diferentes opiniones. Desde esta perspectiva, hemos hecho lo posible para que la presente obra constituyaun verdadero manual sobre el tema que nos ocupa: el desarrollo de1 talento humano. Seguiremos en contacto con nuevas obras sobre capital humano.

Capítulo 1 Talento humano y competencias

30 DESARROLLODEL TALENTO HUMANO BASADO EM COMPETENCIAS La preocupacián por el comportamiento humano y cómo mejorarlo Los textos antiguos desde una perspectiva actuai La preocupacidn por cómo mejorar en materia de comportamientoso con- ductas humanas viene de muy antiguo. Dejando de lado los documentosy textos religiosos, es posible observair esta preocupacibn en muchos textos populares, por ejemplo, en las fábulas y cuenms. A modo de introduccion de la tematica que nos ocupa voy a compartir con ustedes una fabula de origen indio. La rata transformada en niña] Dijo el Who:Dicm que un bum h&t! relagioso, cuyaVEZDths da, estaba un d k m la Rbera de un &g vio una rata laslimds. hm $&d de ella, la tom6 m sus manos, h u+ ton xna kaja quiso lhtímeh a sa c m . Lmimdo qw fuese muy diJcil& &m; le pidió a Daos qae h kmp1sfmastr m nifia. Ym'@ que se trmfmeóen v w hermosa niñu, Ea MaiOQ sri casay Ea, n86 muy b h , sin decirk a eKQ le d a d s o h .i.u t n i p L@da a una determinada edad, :,d buen IiomBre k dijo que necesitaba elegir mardo que la cuidast. DZJDlu niña: Quiero m m&& del cual m haya Fr.m vahcia, m eshmoy m poder A Iri cual al m@mo k t.ifmdw: No sé de otm c m el So4 que es mayj%&e y fwdrroso. h gcmépara qwa mi sm. Ante los pedidos delwhgho, el Sol sugirió que dÁvk era d j ~ mqw éI. EI a SU d90 que ei vhlo B m.&te 6 h 0~eta320d0h SU- del Mmte sabresf mismo. El Monte su@6 comoel mdsfierte al Mm L e d rel@oso al Mar y L propewo m a n e m su niña, y d M ~ Tdvoi gC& m m a m e cm una mxjmshda mar?Entonces k dijod wlqyosoa h m& m:,jQaims p e le ruegue a Uamque i%cmvitrrtnm ratay tau ~ s econ sl mar? Vi- z%rkcon él m SU cumay yoW r é uisilarte, no i% nh-i de¡ lodo. La niña m m i b :Padre, m duda de tn c m g o , que mí sea Y m f f i a Dios que Ea Crans- 1. Cu1i.h c i)i- Fdición de J. M. Cacho Blecua y MaríaJesús Lacana. Clhicos Castalia, Madrid, 1981.

Talento humano y eompetancias 31 f m c w m@ y f i ~mí, y se cm6 con 82 ma?; mtr6 con él n su cuma y volvió a m rak J a su s%G~T&. Para cmmcm aria ~ n m l e j am y dura: Y 1% traidol;j¿aho, mentiraro,,talse nisqnx q u c ~ u e r ha h< ra* y n &L nniurnla<r2 G S k a e Dimna, Ia FÁbula que quise compartir con el lector, es un texto d u c i d o a más de 40 lenguas y cuyo origen se remonta, se@n aIgunos es- d o s o s , a los anos 300 dcspuíis dc Cristo. Aseguran los autores de la obra conde se wanscribe esta historia que *enel Lejano Oriente era frecuente re- &a fabulas de animales para caricaturizaro moralizarsobre las relacio- =humanas". Dicen más adelante que "estos textos estaban destinados a rransmitir reglas de conducta a los reyes y príncipes, par medio de %bulas -e animales". ¿Por que elegí este texto?Más allá de la interpretación individual de la %da -cada uno podrá sacar de ella su propia conclusión-, creo que pue- *=,ehacerse un análisis interesante en la perspectiva del capital hii~nanode -3s organizaciones. El devoto asceta que estaba a orillas dcl Gariges para ba- m e y purificar sus pecados y fue sorprendido por la aparición de la rata, dsea una imagen muy lejana en nuestros días, pero la historia puede ser &alizada de todos modos. Textoscomo el de Cahk eDim.nau otros más cercanos en el.tiempo pre- -tan, bajo la fónnula de Eábullas o cuentos, modelos de comportamientos lamanos" En el siglo xx el cine ha intentadollenar este espacio a bavés de d a d e r a s obras de arte, en algunos casos, u otras produccionesque no lo mn tanto; al iguaI que cierta literatura denominada da ~utoayt& que mu- chas veces a través de cuentas marca rumbos de conducta a seguir. Sin ern- b g o , también dentro de la ciencia de la administración se encuentra un m e l o con estos textos antiguos de fábulas y cuentos. A fmes del siglo xxy en el comienzo del siglo XXI, la literaturasobre mana- yrment busca deriodadamente carriirios para el desarro110 de la personalidad en el ámbito de las organizaciones.En la metodología de gestión de recursos humanospar competenciasse hace a través del desarrollo de estas, lo que cons rituye un objetivode dificil consecución y que demanda mucho tiempo. 9 Traducción lilire y resumida dc2 texto anginal,que se encuentra en espaiiol antiguo. 5- Lai mejowrfir6uk~~.Seleccicin dsJns-5Rcpollés,Editorial Óptima, Barcelona, 2000.

32 DESARROLLO DELTALENTO HUMANO BASAW EN COMPETENCIAS En el árnbito de las organizaciones no sólo hacen falta las competen- cias, sino también los conocimientos,y para el desarrollo de estos últimos se cuenta con el knowledge manapmt4. <Quétienen en común el desarrollo de competenciQsy el knowledge naanage- m t con textos como CaEila a DBmna u otras fábulas y cuentos sobre anima- les? Que todos eIIos, tanta los métodos cantemporáneos-por ejemplo, los citados en primer térrnin* como los de la antiguedad, requieren un anali- sk del texto, un interéssobre el mismo y el deseo de modificar el comporta- miento, que debe partir de1 propio interesado. En otros capitzllos de esta obra explicaremosen qué consiste el desarrollo de competenciasa través de las llamadas guz'as de desamIE0 y aquello que Ios especialistas denominan k n ~ ~ k d g ~managmmt (om).Las organizaciones invierten fuertes sumas de dinero en ambas herramientas, pero estas s61o serán de utilidad para los miembros de la organización si ellos desean realizar el cambio. Antes de continuar, le preguntamos a usted, lector: ¿Cuál es su interpre- taci6n de la f5bula de la ram transformadaen niña?Y compartimos con usted la nuestra:la niña tuvola oportunidad de cambiar y seguir siendo niña o mu- jer, o bien no hacer cambio algunoy voIver a su raíz y a su naturalezay seguir siendo rata. Cuando se habla de desarrollo de competenciasse hace referen- cia al cambio de comportamientos para mejorar algunos aspectos profundos de nuestra personalidad. Cada iino de nosotros puede intentarlo, o no.Las guías de desa~ollou oeos caminos propuestos por diversos autoses son s6lo una ayuda para.lop-arlo.El hacerlo o no depende de nosotros mismos. Talento y competencias Como dijimos en la presentaci6n de esta obra, hemos relacionado estos dos conceptos, talcnto y competencias, y los usaremos a lo largo de este trabajo casi como sinbnimos, y, si cl lector nos lo permite, nos tornaremm la Eiber- md de crear una ficción donde el talento necesario para tener exito en de- terminados puestos de trabajo se puede desdoblar en competencias; por ejemplo, e1 tale~topara ser un buen gerente de ventas o un buen director 4. El kaoruhip ~ulnagmenl(KM) o gestión dcldrraimipnb será tmtado muybrevemente en el capitulo 7, 'La gcsbón del conocimiento y e1 desarrollo de competencias".

Talento humano y competencias 33 mh3ko se puede abriren las diversas competencias que son necesarias para mitoso en esa posici6n.Aceptada por el lector est.a licencia que nos he- arstomado, el concepto &lento perderá el halo de mágico o divino para H o r m a m e en algo que puede ser medido y, no sin dificultad, tambien ~ l l a d o , En trabajosanteriores hemos dado nuestra propia definicióndel ttirrni- =competencia, eI cual hace referencia a las caractdticas de persondi- && dwwidas comportamientos,que generanun desempeño exitoso en un -o de trabajo. Cadapuestode trabajopuedetenerdiferentes caracteris- en empresasy/o mercados diferentes. Antes de continuar, definamos con precisión cual es el significado de la dabm "talento".Según el diccionario de Ea RAE~,en su segunda acepci6n dmto es un "conjuntode dones natumks P sObXeP1QtUralescon queDios enriquece a ix hmhmsn,y en la acepción tercera: "dotesintekctmks, como ingenio, cupuci- id,prudencia, etc., que resplandecm m u n a ~ o n d ' .En esta última definición #amos encontrar casi un sinonirno de la paIabra "competencia",con L F sentido con el que la utilizamosen nuestro trabajo, Por Io tanto, si par- -os de esta similitud en la utilización de los términos, cuando se dice "ges 55, del talentonse hace referencia a "gestiónde las competencias". Si partimos de la definici0n de & h t a que ofrece el Diccionario &L e.@- ' *octuaSfi ~ c m j u n t o & d o ~ ~ t ~ ~ e ~ a ~ d e u r a a p e r s o n a " ) ,el pasosiguientese- discernir cuál es o cómo está conformado el conjuntode?dotesh&kcbeuah.En %perspectivade la gestiOn de recursos humanos por competencias, ese con- imto de *dotes intelectuales"se conforma por la sumatoria de dos subcon- +tos: 10s conocimientos y las competencias;sin embargo, se& esras úIti- n a s las que deteminargn un desempeño superior. El verdadero talento en relación con una posiciain o puesto de trabajo estar5 dadoporla interscccidn de ambos subconjuntos en la parte que es requerida para esa posiciGn, Las m o n a s tenemos diferentes tipos de conocimientosy dikrentes competen- *sólo un grupo de ambos se pone en acción cuando hacemos algo, ya sea -bajar, practicar un deporte o llevar a cabo una tarea doméstica.Cuando se hace referencia al talento de un coIaborador,sólose piensa en el talento en dación con la tarea a realizar; lo mismo sucede si la posición analizada es, 5. DiEEio7sario de la h g u a aspañuh Real Academia Española, Madrid, 1970. 6. Seco Raymundo, Manuel:Andrés miente, Olimpia y Ramos GonhLaIez, Gabino. Dicckmliu del ñol actual. Aguilar, Gmpo Santillanade Ediciones, Madrid, 1999. V h ; n r L i h V n u

34 DESARROLLO DELTALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS por ejemplo, la de un deportista, el cual puede tener talento para el tenis, sin que el10 signifique que lo tenga para otra cosa. Estos errores son muy frecuentes en el hbito de.las organizaciones, Por eso, vo1veremos a referimos a esta problemática más adelante. El significado de lapalabra "talento"me trae a la memoria una anécdo- ta muy apreciada por mí. A mediados de los noventa, presentaba a un grupo de mis ex socios de Emsr &Young en la Argentina eI tema de competencias. Aún no había desarrolladomi propia metodología;simplemente presentaba e1 tema tal como estaba planteado hasta ese momento. Luego de una deta- h d a explicación,un socio mayor o smiorpartnwde Ia firma, hoyya retirado, me dijo: En si7atesi5, tú nos guimar decir que una pmona es &competmk".ÉItenia razón, hablábamos del verbo competm, que deriva de la palabra latina com- pet6m7.En español existen dos verbos, "mpeikrny"mna@h+',que se diferen- cian entre sí8 a pesar de provenir del mismo verbo latino, compet&e. Para Corominasg,abocado al analisis etimológicode1término, compedm- cza es una palabra tomada del latin c o r n ~ " m ,qaie significa "ir una cosa al en- c ? ~ i o n hde oba, encontrame, cuindir: adecuado, pertenecer'', que a su vez de- riva de petlre, "dn-igine a, pedirw y tiene el mismo origen que c o m p , 'perlmectrr;i~aceansbi?. Estos significados se remontan al siglo xv. Corominas incluye como derivados de competir las palabras cmpetente ("adecuado,apto")y ~~1zp&mcia,originadas hacia fines del siglo m. Mi ex socio decia lo mismo, ni rn& ni menos, que Corominas; en aquel momento nosestábamosrefiriendoa una persona "adecuaday apta"para rea- lizar m determinado trabajo o desempeñarseen un determinadopuesto.Sin embargo, la metodologia de gestión de recursos humanos por competencias tiene un enfoque más ambicioso,ya que, en definitiva,se busca que cada per- sona que ocupe una posición sea "adecuaday apta".Si,como decía aquel ex socio, nos quedarrios s610 con que "unapersona debe ser competente", a lo sumo podremos medir esto subjetivamente, pero no mucho ni&. Si, conlo proponernos tanto en esta obra coma en otras, desarrollamos la apertura de 7. Cmnpetk mmph, is, &enconwarse en un punto, caincidir. En la segunda acepción am$+esig- nifica responder,corresponder, estar de acuerdo. Dickam9.io datiaqañd Editorial Ramón Sope- M, Barcelona, 1999, 8. Competencia-competente en relaciiin con competer. Competer distínaase de competir. Cktrnpe- ter es 'pertenecer, tocar o incumbiru.En cambio, competir cs 'contender, rimlimr".Seco,Manuel, Diccimmio de'ddns de ka Real Academia Espafiola.Espasa Plus,Editorial Espam,Madrid, 19Y8. 9. ~ o r o A i n a s , ~ o a n . , ~dicdonnfioiotimoIóga00 de la le*igua &Iln- EditoriaI Eredos, Madrid, 1998. .,L . " . - .- . . .>* , -< ..-. >. - r . <- :-'

Talento humano y competencias 35 conducta "competenten en diferentes comportamientos que se relacio- masu vez, con diferentes competencias, este "modele" así definido permi- %no solo dete~minarde uria manera objetiva si alguien es competente o no, P; rime talento o no, sino que también permitirá a las organizaciones planifi- F desarrolIar un recurso tan importante como es el capital humano. En una obra titulada Gesiih del:tabntoI0, su autora menciona la impor- mciade la voluntad para la puesta en práctica de las capacidades: El t a h i o mmiew capacidadesjuntamente con c o m ~ i s oy acción, hs &es al mismo tiempo. Y :-O continúa:Sielprqfmianal tiene com@miso y actzia, pero no dispone & Eas ca- ?mdades necesam'as (comoes casi obvio) no alcanzar&resultados aunque Jlaya te- d o buenas iniencimes. Sz, por el contra.rio, d q o n e de capacidades y actúa en el mo- m&,pm no se comprome& con el proyecto, puede que alcance resultados. El único 5wmvmiente es que su falta de motivación k impedzra innovar o proponer cosas más E% d .las impuestas pw sujqe. Si,por el contrario, el Ffesional time capacidadsy mmfmmiso, p m cuando actúa ya ha Pasado el momento, tampoco obtendra los resuC &deseadospor la sencilh ruzDn de que alguno se le ha podido adelantar Estas ideas se ven plasmadas en el graco siguiente. Buei i .-"- . -. -. -- -- - - -- -- --- -- - ....................................... " .... I Talento individual = capacidades + compromiso + acción ; Desmotivada las intenciones ineficientes' , Llega tarde -TALENTO INDIVIDUAL Fuente:Jericó, Pilar. h t & del t u h o , obra citada l 10.jericó, Pilar. Gesh'Dn dd t a h t o . Prentice Hall, Pearson Educación, Madrid, 2001, p&ginas67 y 68.

m DESARROLLODEL TALENTO HUMANO BASAW EN COMPETENCEAS Quizá estos conceptos parezcan un poco obvios, pero representan muy acertadamente el funcionamiento de las personas en su vida laboral,y en es- pecial en el ámbito de las organizaciones. En 1a misma obrall, en un capítulo denominado "Del profesional con talento al talento orgnnizativon,la autora dice que una de las leyamturaks del & h t o es que este obtkma los mayoras resultados a tmak de la BnfemcCiOn.Si Ea qp nixaciónfa&& la interac&la, &uarci como m @cto muilteplicador: Si,@Y el cm- &ario, m v a defacilihc la limita, no s6b h compa6ia no innauará, stno que ade- m& el PeIzgro de que sus$mfesimakscon t d h t ~no & c u m h ulicimtes en su trabajo, y dimHne~yansu comjnvmiso. ~ontlñ"úamás adelante pregunhdme cómo lograr crear el talento or- ganizahvo,y sugiere dos caminos: 1, Seleccionando profesionales con capacidades (competencias) acor- des a lo que la empresa necesita. 2. Generando un entorno organizativo que cree vaIor profesionaly que motive a los empleados a aportar y a continuar en la organización, Para ello se deber5 trabajar en politicas de retención. I 1.Jencó, Pilar. bid., páginas 73y siguientts. factores y políticas para crear talento organizatlvo Craación del hlento organlzativo --*---,-,.,,.,".-",",.,, Polfiiuis relacionadas con la creacibn del talsnto otganlzaiivo -" ,,,,h,,,,,,,,-,. - -., ",-.,.,,.,.-- *- , ,.,,-, Capiacióin de profesionales 3 (En base a capeldides, al (Uesa rrollando Iii c a ~ i d a r l e i , j ~ornprnrnis~ra la capac itlad 1 rafarzando al oonpramiso N deaccibn) 1 y fomentanda la accidn) . ,,-, ,,,,,,,,,-, ,,, -. ,-,,,-, ,,, Frien@Jdc6,Pilar, Gvti6ndd- obra citada.

Talente humano y competencks 37 Como se ver5 en el capítulo 4 de este libro, cuando lasorganizacionessc tmqmn de la gente cuentan con un áreade RecursosHumanos o CapitalHu- m o en lugar de una *oficinade personal".Aplican, además,buenas prácti- ms en la materia;parte de los objetivosalograr radican tanto en la buena se- ' 5 ó n de 1% personas como en las politicasde retencibn,y -un aspectomuy importante- en el desarrollo del personal. En el gr=co se menciona la capa- -6n de profesionales en base a las capacidades,el compromiso y la capa- d a d de acci6n. Estos temas serán tratados nuevamente en el capitulo 5. En una obra titulada fiircategim de cajita2 humanolg, su autora, Lpda #&non, dice: Crearel alma de la empxsa signzfiw saber tomaral pulso del cona@- -g la confianza de los t?mplt?ados,y c o m w d m realmente sus espmnzas, sumos r t@rm+ones. Sin estas medidas, nos encontraremos en p a l i p de que el compmmiso diwparezcu, y sin que nospmatemos de ello. Más adelante la autora hace referencia a la importancia de tener en menta Ia opinión dc las personas, y dice1%que cuando st escucha a las $me senr, estas sienten que se las trata conjusticia. Si se hs p m i l e inflj~lirm las decisio- mtienen mas @&unidades pura expresarsus aspiracionesy sus qugas, para rece mmSUS uerdadmus anteresesy para tomar decisiones que kes pawwn justas. Respecto de la necesidad de inceritivar a las personas a que perfeccio- nen sus habilidades, me parece interesante incluir la opinión al respecto de Jhm Carlos de Pablo, expresada en una entrevista que le hicimos para otra obral4: sim@ me imagino que Mozarlfie un chico triste, udmás de un músico _-no sólo por los pabhmas econOmzcos de sufamilia, sino parque cuando tenia t p ~ raños y tocaba hm el piano todos ,bapiáudkn, pem cuandojugaba a h bolitnls MSSE burEaban, con b cual Moxart debe Ílabm dicho:vamos a tocar el piario to- do eI dí;Ey dejemos dejugar a la bolira; entonces salili0 como salió. Los consumzd~ mde m&4, agrccdecidos;pem no estoy sepm de ptél haya sido muy filir.. . En aquella ocasión, el doctor De Pablo se refcría cspecificamente a la conveniencia o no de adelantarse en los estudios. No obstante, me pareció un punto de vista interesante con relación al desarro1Eo de competencias, 19. Gratton, tynda. ~ ~ & c u ~k w m . Prcnticc Hall, Pearson Educaciún, Madrid, 2001, pá- gina 96. IS. Gratton, Lynda. lbid.,pagina 98. 14. AUes, Martha. Laspuerta del ii.ahp-Editorial Ca~lsgos,BuenosAires. 1995. 13.Juego infantil que quiere des-= e imaginaci6npero por sobre lodo mucha practica y habili- dad en eljuego.

3& DESARROLLO DELTALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS porque muchos especialistassostienen que si una persona no tiene una com- petencia fundamental para un determinado puesto, será mejor asignarIe otra tarea. Ante un caso extremo, estarnos de acuerdo. Sin embargo, nues tra opinión tendrá un matiz diferente si la persona tiene algún grado de la competenciarequerida, en cuyo caso se puede trabajar para que la mejore. Parafraseando al doctor De Pablo, siMmuril h u h mjwpdo a bol& unpoca bien o no tan mal, pudria haber mymdo su pmfmname insisliendo m al juego, a@m.dimdo de m mmap akamur uw pakd -'m A partir de la definición de talento, y vinculando este concepto con el mundo de las organizaciones, podemos relacionar10 con Ias descripciones dc puestosy otras buenas priicticas de recursoshumanos. Utilizando un len- guaje común, podemos decir que para tener talento hacen falta conoci- mientos y ciertas caractertsticas de personalidad que, de acuerdo con una deflnicihn que dimos al inicio de este capitulo, llamaremos competmciasI Una persona que trabaja posee, aun sin proponérselo, un conjunto de conocimientos que podemos denominarA y una serie de competencias que podemos denominar R.Entre Im conocimientos se pueden mencionar des- de Ios especificas que tengan que ver con los estudios de esa persona (por ejemplo, leyes si es abogado), hasta una serie de conocimientos que no ne- cesariamente usará en su tarea cotidiana (por ejemplo, una persona.puede conocer acerca de las calles de su ciudad o de vinos, y en alguna ocasión es- tos conocimientos podr5n ser aplicadosa su trabajo, o no). Lo mismo suce- de con las rompetencias: cada persona posee un conjunto de competencias, algunas de laq cuales usará para su trabajo y otras no le serán necesarias. Por lo tanto, una persona (E) en el momento de trabajar utiliza 10s sub conjuntos A y B.Cuando esta persona ocupa un puesto de trabajo pone en uso,aplica una parte de A y B, las requendas para el puesto de trabajo; en ese caso estaríamos refiriéndonos a lainterseccionde estos subconjuntos. Tornando Ia misma nomenclatura que los autores tazzari, Machado y ~érezlh: A ri B (lafórmula representa Ea intersección de los conjuntos A y B) 16.Iarzari, Luisa L.;Machado,Emilio A. M.y Pérez,RodoKo H.Tmrh& 38 Dscjsimr -. Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1998.

Talento humanoy competencias 39 Donde A = { al, a2, a3, ...m] B = {bl,b2,b3, ...bn) Gráficamente, la intersección de los subconjuntos A y B, ambos de E, mi la siguiente. Utilizaremos 1 para indicar presencia del elementoy O para indicar au- m c i a del rnismol7. De esta manera: I7. La terminologíaaquí utilizadase corresponde con loni conjuntos nitidos n m+. Sin embargo los conocimientos y las competencias encuentran una mejor representacióndentro de los conjuntos fuuy, ya que existe la p o b i E d dde que una persona los posea, no la certeza.No se trata es- te punto en profundidad porque no hace al foco del trabajo, pero queremos dejarconstancia del tema para e1 lector interesado en profundizarla.

  • DESARROLLO DEL TALEMTU HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS En la interseccióri de 10s dos swbcanjuntos A y B se encuentran los eie- mentos al, a2,bl ,b2, y est5n amentes los restantes. Eri una descripci6ri de puestos se requieren ciertos conocimientos y competencias; en este ejem- plo, serían aquellos doridc se ha iiidicado presencia (1). Para ejemplificar esta idea, y a propasito de abogados (en el caso que Ies relataré la joven era sólo una estudiante de leyes), en la pelicula Legal- mmte mbea y en tono de comedia su protagonista resuelve un caso criminal conibhando sus aventajados conocimientos legales con ocros, típicamente femeninas, en materia de peluqueria. Cuando tos varones no pueden resol- ver el caso, ella presenta una hip0tesisa partir de un conocimiento diferen- te al supuestamente necesario. Una pcrsona pone en acci6n todo al mismo tiempo, sea o no lo requerido. En esta ocasión, la protagonista resuelve el caso a partir de un conocimiento no requerido para el puesto, al cual le su- mó, además, sus propias competcncias, que le permitieron ser creativa para poner ese otro conocimiento enjuego. Como surge de la misma definiciún de mpztmcias, estas se conforman por las características de personalidad que vehiculizan el éxito; no represen- tan cualquier característica de personalidad sino sólo aquellas que llevarib a una persona a tener una performance superioro de éxito.Por Io tanto, se está hablando de taIento, tal como ya fue definido. Volviendo a la representación gráf~cade los dos subconjuntos de cono- cimientos y competencias pet-tenecieritesa una persona, g pensando en una descripcióri de P H ~ S ~ O S ,~bsemrnosque para que el desenipeño sea exitoso se debcrá dar la intcrsecci6n de una seric de elementos, como se decpren- de del gr5fico de h página siguiente, Como en esta obra sólo se aborda eI tenia del talerito cn el ámbito de las organizaciones, otras esferas de actuación,como las astisticas, deportivas o familiares, sólose rnexicionarán para proporcionar ejemplos que permitan ilustrar rncjor las ideas que SE desea desarrollar. Para ocrlpar cualquier clase de posirion se requiere algfin tipo de mez- cla, de proporción entre conocimientos y competencias. El tipo de conoci- mieritos y cornpetcnciasvariará de posición en posición, de organización en organiaaci0n. Hemos tornado una ~Ihicafigura, como cs la del iceberg (que se usa para graficar muchas ideas), a fiti de representar el grado de dificultad en la evaluaci0n y el desarrollo de los conocimientos y capacidades de las per- sonas. -1
  • Talento humanoy competencias 41 Conocimientosy competenciasnecesarios +paratener éxito en un puesto de trabajo A la hora de analizar las capacidades de una persona, tres son los pla- nos a tencr cn cuenta: los ~onocimicntos,las dcstrezm y klas competencias.
  • 42 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS Capacidades en tres planos + Los tres grupos de capacidades son importantes; veamos ejemplos de cada uno de ellos, Conocimientos: Matemáticas aplicadas Estadística Contabilidad general Costos Normas de calidad r~sol Normas contables requeridas en el ~ a i sde incumbencia Softwares específicos Manejo de utilitarios Idiomas Conocimiento de mercados esnecíficos Economía macro Economía micro Mantenirniento wreventivo Medicina asistencia1 Como usted podrá apreciar, algunos de los conocimientos menciona- dos requieren m& tiempo que otros para su desarrollo; por ejemplo, los idiomas.
  • falento humanoy eornpeteneias 43 Destrezas: k e i o de vehículos Manejo de ordenadores (PC) Escritum o manejo de textos C~rnunicaci8noral Cbuena voz Y diccibnl Resistencia al cansancio Preparación de comidas Re~araciónde obietos Trabajo con objetos pequeños ResoIuciÓn de problemas complejos Buen trato con animales Las destrezas o habilidades son, en general, facilmente evaluables y no " ~ ifácilmente desarrolIables, segiín de cuáI de ellas se trate. A modo de emplo, en el manejo de vehículos o de ordenadores la habilidad o destre- Ese desarrolla, básicamente, a partir de muchas horas de práctica; en c m - %a, la habilidad para trabajar con objetos pequeños puede conectarse con <-a- condición de tipo motriz en relacion con el físico de cada uno. Dada la conexidn que establecemos, en nuestro trabajo, entre las des- zrms y la menor dificultad para su evaluación, nos pemitimos hacer la si- miente agrupación de conceptos para su tratamiento en esta obra: tomar Amo un conjunto la combinación entre los conocimientos y las destrezas, e n d o e s m últimas, en muchos casos, necesarias para la puesta en práctica de los primeros.Aquellas destrezas que tengan una relación directa con ca- mteristicas de personalidad serán tratadas como competencias. De las competencias, que integran sin duda la parte no visible del ice- k g,mencionaremossolo algunas1 Adaptabilidad al cambio Alta adaptabilidad -FlexibiIidad Aprendizaje continuo - - - - - - -- -- Autodirección basada en el valor 18. Encontmrá un amplio listado de competenciaa en GcrEiOnpor mmpstmcicrx Ei dicEiwaa~o.Ediciones Granica,Buenas Aires, NU~Medición, 2007.
  • 44 DESARROLLO DELTALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS A partir de lo expuesto, e n esta obra los conceptos mencionados serán tratados según se puede visualizar en el siguiente gráfico, Los conocimientos son muy importantes, y si no se verifican lo mis pro- bable será que ia persona no podri realizar su tarea. Sin embargo, ¿quémar- ca "ladiferericia"? Aquellas cosas que nos hacen decir que una persona tiene talento eri lo suyo, que sc desempeña exitosamente o que tiene rina pcrfor- mance superiorson elementos que, eri todos los casos, no sc relacionan con los conocimientos sinu cori lo que se denomina soy?, la personalidad; para nuestro trabajo, la competencias. Podrcmos decir que alguien sabe mucho de un terna en particular, pero no es ese elemento aislado e).que determine que es im profesional desucado: los conocimientosvan acompañados de una seric de caracteristicas personales que "rriarcan Ba diferencia". El rol de la motivacibrn Los que tenemos milchos años de experiencia sabernos que, cn ocasiones, la intersección de los dos subconjuritcis (conocimientos y competencias) no es suficiente y falta algo m&: Ia rnotivaci6n. En tos modelos de competencias se suelc trabajas una qale denominamos "Compromiso", la cual incluye, en general, la motivaci0n. Pero con este sentido que le damos a la rnotivacion
  • Talento humano y competencias 45 -masir un poco más allá, incluyendo, además del compromiso de la per- -_.era con 10 que hace, su propia motivación; es decir, cuando la tarea a reali- -r coincide con sus motivaciones personales, ya sea por sus propios intere- por coincidencia con sus preferencias o por cualquier otro motivo. En una obra previa, DiLnonamo dejmguntas. Ckstjónpor cornpetmciaslg, a l pre- wiar las preguntas para indagar sobre competenciasse incluyó una sección es- dcon relación a la motivación, con la siguiente apertura: motivaciónpara el mat~(expectativasde desarrolloprofesional) y motzvacibnpara el cambzo (de tra- -%o).Y se dio a esta indagación sobre la rnotivaci6n un tratamiento similar al -edebe hacerse para evaliiar competericias.Este aspecto, marcado como Inuy Ixrte en e1 proceso de selección de personas, tiene su paralelo en otras instan- .Zsde Fa relación entre la organizaci8ny sus ernpIeadosde todos los niveles. En TESO-OS largos años de trayectoria hemos conocido casos en Ios que una cm- -ofrece a un colaboradoruna posición que a los ojosde todos es muy atrac- %t, ya que mejora el nivel y la retribución, pero, provocando una sorpresa ge- zedkada, Ia persona en cuestión no se siente motivada con ello, y prefiere su xmd situación. La motivación de las personas pasa por carriles desconocidos prl una primera instancia, y es algo sobre lo cual corresponde indagar. El d e n - ts, mando se presenta (muchas veces, interpretado como algo casi mágico}, &plemente está, se observa,y se puede representar como la conjunción de los melementos mencionados: conocimientos, competenciasy motivacibn. '9. Mes, Martha. DéccimLarto de prepnia. GesGn PGT compebepacias. Ediciones Granica, Buenos Aires. Nueva edición, 2007.

    6 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO ENCOMPETENCIAS Las pcrsonas tienen motivación para diferentes cosas, unas en rela- ción con el trabajo y otras en relación con otras actividades; tambien po- dremos encontrar personas con motivaciones compartidas que, si bien las tienen por temas extralaborales, poseen irn adecuado caudal de motiva- ción en su trabajo. En una obra previa, Cbmo manejarsu c a m 2 0 , apoyada en una investigaciónsobre las sazones del éxito de 30 ejecutivos,surgió co- mo uno de los elementos definitorios de dicho éxito e! tener pasión por lo que se hace. Lamotivación ha sido tratada por muchosautores.Para.este trabajo ha- rema una especial menci6n a David M~Clelland21.Exponemos a continua- ci6n una apretada síntesis de lo que postula este autor. Comprender Ia motivaci6n humana a partir de este método lleva a la definición del conccpto motivo como el interés recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural; un interés que energisa, orien- ta y selecciona comportamientos. La explicaci6n de IQS términos clave de esta definici6n dcberia ayudar- nos a clarificar y resumir lo que los psic6logos han aprendido acerca de Ea rnotivaci~nhumana.Básicame~ite,un motivo puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con frecuencia; es decir, se trata de un interés recu- rrentey no de pensarnientos ocasionales. Una persona que acaba de comer puede a veces pensar acerca de estar sin alimento, pero una persona qiie piensa continuamente acer-cade verse privada de alimentos auri cuando no esta hambrienta, es alguien a quien podríamos caracterizar como fuerte- mente motivada por la comida. Los tres sistemas importantes de motivacion humana según David McClelland Los logros en el conocimiento acerca de qu6 con Ios motivos y cómo pue- den ser medidoshan llevado a un progreso sustancial en la comprensiOnde tres importantessistemas rnotivaciona1es que gobiernanel comportamiento humano. 20. Rlles, Martha. Cúmo manejnr su c a i m . Ediciones Granica, Buenos &res, 1998. 21. McClelland, David C.Human MorivasioPa Cambridge University Press, Cambridge. 19%.Obraori- @TAI de 1987.

    Talento humano y competencias 47 *Los logrosi como motivación El primer elemento que se investigó intensamente fue la motivaciónpor el logro o "n achi.memmtm.A medida que se progresó en esminvestigaci0n fue resultando evidente que una mejor denominación de esta rnotivaci6n hubiera sidola de ejciencia, porque representa un interés ~~currentepor hacer algo mejor. Hacer nEgo wm-implica algún estáíidar de comparacldn interno o cxterno,y quizás es mejor concebido en términos de eficiencia o de un ratio input/outpuk mejorar significa obtener el mismo output con menos trabajo, obtener uri rriayor output por e1 mismo trabajo o,preferi- blemente, obtener un mayor output con menos trabsjo. De esta manera, la gente con alto "nachzmenamt"prefiere actuar en si- tuaciones donde hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase. No es atraída-y por lo tanto no trabaja más duro- por situaciones donde no hay posibilidades de lograr mejom, esto es, trabajos muy fáciles o muy difíciles. Las personas con dta orientación aI Iogro prefieren tener res- ponsabilidad personal por el resultado. Si es bueno, les da informacióln de cuán bien lo están haciendo. Los cntrepreneurs exitosos tienen al- to % aachiaimt". El poder como motimci6n La necesidad de poder como clave en el pensamiento a~ociatiworepre- senta una preocupación recurrente que impacta sobre la gente y quizá ta~ribiensobre las cosas. Se ha demostrado, con experiencias que invu- lucran sentimientos de fortaleza Qica o psicoMgica, que los más altos resultados han sido provistos por individuos con alta "m powm*, Los elevados niveles de "TI peww" estan asociados con muchas activida- des competitivas y asertivrts, con un interés cn obtener y preservar pres tigio y reputación. Sin embargo, desde que la competencia y, particularmente, las activi- dades agresivasson altamente controladas por la sociedad debido a sus efectos potencialmente destructivos,la vAlvula de escape para esta mo- tivación del poder varia considerablemente de acuerdo con las nonrias que las personas han internalizado como comportarnientos aceptables. *La pertenencia como motivación Se sabe menos de esta motivación que sobre las dos anleriores. Esta- ría derivada de la necesidad de estar con otros, pero no hay certeza

    48 DESARROLLO DELTALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS respecto de cuáI es la causa natural del amor o el desea de estar con otros como motivación, Estas motivaciones se combinan con otras caracterikticaspara determi- nar acción. La rnotivaci6n humana según McClelland Mcaelland, Dadd C:HummMdwtimq obra citada. PereEtiP2 se refiere a los grandes dkficits, para el siglo que se inicia, de- rivados de las mutaciones tecnológicas, con sus consecuencias en materia de empleo, calificación, fmacibn, motivación y remuneracih, Mantener una adecuación cualitativay cuantitativa del empleo implica un a p h di- námico, una 16gica ernpleabilidad de cada una de las personas, una gestión preventiva de los recursos humanos, un esfuerzo permanente para la califi- caci6n y recalificación de1 personal en sus puestos de trabajo. El desarrollo y la movilidad de empleados y los nuevos métodos de selección constituyen el encuadre necesaria de un esquema de dirección del empleo-y de las com- petencias. Para los autoresCarretta, Dalziely Mitrani23 los ~ornplejosescenariosdel fin de siglo, en especial dentro del mundo laboral, requieren: Identificar las caracteristicasy las capacidades personales necesarias para enfrentar adecuadamenteel actual contexto, cada vez más com- plejo y desafiante. 22. Perelti, Jtan-Marie, Gmtlondes ressozcrces Is-incr. Librairie Vuibert, Parjs, 1998. 23. Carretm,Antonio; Dalziel, Murixy M.y Mitrani. Alain. Dalla I l i s m e Umnc al& Compeimze. Franco hgcli Azitnda Moderna, Milin, 1992.

    Talento humano y oompetendas 49 * Planificar Ias organizacionesy los recursoshumanos para satisfacer Ias necesidades de la empresa y de los individuos que en ella tra- bajan. * Adoptar sistemas de gestión y evaluacidn que contemplen valorar y premiar de un modo coherente a las personas. Partiendo de estos conceptos, se pudrían introducir otros que se rela- rSonan con la motivación, Los empleados y las organizaciones inician una -Ación laboral con un grado de entusiasmo que muchas veces se M dilu- -do por muchas razones, la mayoría de 1% veces porque no se cumplen -3sexpectativas, reales o imaginarias, que cada uno se había planteado. La municaciónjuega un rol fundamental, pero también la fantasia de que a dde determinados hechos se producirán otros automáticamente;y este k e n t a r i o vale para el análisisde la situación apartir de la posición del em- Seido o del ernpleador. Para ello, y sobre la base de lo extra<dode la obra kencionada de Carretta, Ddziel y Mitrani, proponemos el siguiente esque- que puede ser tomado como un curso de acción a seguir, o como un es- craemabase para la reflexión. Para mejorar la motivación en las organizaciones Bte gráfico fue redizado mhre la base de algunos conceptos de la obra de Camm Antonio; Daltiel, MurrayM.y Mimani, Alain, M R i r o r s c EhRanc a& C- Franca Angeli b m d a M d m a ,Milán, 1992.

    50 DESARROLLO DELTALENTO HUMANO BASADO EN COMPl5ENCIAS I Para mejorar la motivacion humana se debe tener en cuenta la impor- tancia de: ldentiiicar característicasy capacidadesde las personas. Este aspecto se relaciona con el puesto que la persona ocupa. 2Es el más adecu* do de acuerdo con sus capacidades, tanto conocimientos como com- petencias?La mejor situacion para ambas partes es cuando una per- sona ocupa el puesto para el cual tiene las capacidades más adecuadas. Esto es bueno para el empleado y para el empleador. Pa- rece un comentario obvio, pero lamentablemente no se verifica en la práctica, al menos en la proporción que sería deseable. Tener en cuenta tanto Ias necesidadesde h organizacioncomo de las personas, de modo de lograr satisfacerlas. Para eUo se deberá tener un sistema de descripcion de puestos y un modelo de competencias actualizada y adecuado a las necesidades de Ia organizacióny, a con- tinuaci6n, una correcta cvaluaci6n de las capacidadesde las personas que ocupan esos puestos. Si esa adecuación penona/puesto no es la conveniente,será responsabilidad de la organización realizar una c e rrecta planificaciónde sus recursos humanos de modo de lograrla. Si la adecuaciún persona/puesto es correcta, los empleados verán sus nccesidadcv satisfechas, y la organización también. Por último, pero no por ello de menor importancia, irnplementar premios y castigos rricdiante un adecuado sistema de evaluación del desempeño que permita valorbary premiar la gestión de las personas. Este sencillo esquema, que puede ser fácilmente Implernentado desde las politicas de recursos humanos, se relaciona con dos de las motivaciones descriptaspor McClelland, que tienen que ver con todas las personasque in- tegran una organizacibn. En una obra sobre liderazgo24, sus autores,Juan Matco yJorge Valda- no,dicen: Nadie triunfasin sentir laM de murfiizlm, y en esa~pasz67a es don- de mcmtramos nuestros más a n h e W s deseos y lafmma ntcesba pam comepir- los. Más aade1.mte continúan: Se tmta de un uiaje de la imaginación al mundo de los dts~os,cm dfin de movilizar hs senlimimdos en busca de una in%age?l de la y m smernos ;&roba@nkdasen un plazo dett+rminado. 24. Matew,Juany Valdano,.Jorge.Lsdmzp. E1 País Aguilar, Madrid, 1999,páginas 15 y siguientes.

    Talem humano y eompetenclas 51 b.abicaciÓn de una persona en un puesto de irabajo 1aiwHciOn con 1a m otivaci6ri E c Idkozp, la obra de Mateo y Valdano, se dice más adelante,en relación mel talento:El m@ lugarpara ,unjugadq y pam todo hombre en ctsahpier a- zmbii de la que kaitihos, es aquel que descubw nuestras riirtudes y dis8muks mes- mdrfc~os.Por lo tanto, Ia ubicación de una persona en el puesto más ade- , d orespecto de sus capacidades tiene una relaci6n directa con su -%ación. En consecuencia, los estudios que realizan las organizaciones m Iograr una mejor adecuaciónpersona/puesto*5no constituyen un me- -=bajo administrativosino que, criando esta tarea se realiza con el nivel d e s i o n a l adecuado, se puede calificar como de ganar-ganar; es decir, es ' m o para la organizacihn ubicar en cadapuesto a la persona que tiene las -res capacidades para llevar adelante las tareas respectivas,y -es irnpor- ='le destacarlo, aunque parezca casi obvi* también es positivo para la per- =que ocupa el puesto, además de que aumenta su motivación. Continúan Mateo y Valdano: T i o hombre t2me virtudes y defectos; se &a- =&¿ encontrar el puesto en donde pueda ejecutar h mayor cantidad de veces pos6 3k aquello que hace V L ? L ~Bien y no deba estar obhgado a reakar aqwllo que hace m ? M I . Sobre este punto me parece muy importante hacer una reflexión; us- -eE encontrara diferentes posturas a1 respecto. Si dentro de una organiza- & existiese la posibilidad de asignar las personas a los puestos con abso- 'mlibertad, sin costos de ningún tipo para los irivolucrados, pareciera casi snkio que se asignará= los puestos a las personas de acuerdo con sus forta- --. Pero no siempre es tan simple. Za tendencia debe ser a que Ias personas ocupen Ios puestosde acuer- 60con sus competencias.Sin embargo, una personay una organización de- -=saber cómo actuar cuando, por algún motivo, es necesario que una p e 3-n sea ocupada por alguien que no tiene el perfil esperado, o al menos men su totalidad. Todos los que trabajamos en organizaciones desde hace sabernos que esto ocurre. Una situaciáln muy frecuente que se presen- 3 en las organizaciones esti dada por los gerentes u otros niveles de em- >&dos que, con vasta actuacibn en una organizacáón, no califican en el e-Izautora trata este tema en el capitulo 9 de la obra D i n k h minzk++u de h a s Hzrmanos, GES. S%z porwmpetmczus. Ediciunes Granica, BuenosAires. Nuwa edición. 2007.

    52 DESARROLLO DELTALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS presente para el nuevo perfil requerido. La empresa se encuentra frente a personas que han desempeñadoexitosamente la posiciCIn en el pasadoy no tienen aún edad para lajubilacih. ¿Qué hacer con ellos?Muchasveces pue- den desarrollarlas nuevas capacidades.Otras,no,Y nosiempre es posible su reubicación en otras funciones o la adopción de una medida extrema corno es el despido... La capacitación tradicional y el cambio en los comportamientos La capacitacihn no alcanza. Si sólo se transmiten coriocimientos relaciona- dos con una competencia, ello no es s~ciente:se necesita lograr que la persona modifique com~ortamzmtos.Dice Gore:2"abiawzos que d htxho de que los particiflaates m un cum aprendimn individualmente no siempre sip@caba quefueran Q modifzcar las rutinas. Relacionando este comentario con nuestra propuesta, diremos que el conocimiento s61o en temas relacionados con competencias no alcanza en absoluto. La persona debe modificar compor- tamicntos, lo cual implica cambios en sus cornpetencias {caracterfsticas profundas de personalidad). El tmbajonecesario para Iograrlo implica cam bios que no se producen solamente al adquirir conocirnientsis. Sin embargo, el comentario de Gare apuntaba a otra situación, que compartimos: el conocimiento en las organizacioneses mucho más comple- joque el aprendizajeindividual y depende de otros factores, entre ellosla pu lítica interna, losjuegos de poder y las comunicaciones al interior de la orga- nización, sólo por nombrar algunos. De las competencias al talento Partiendo de nuestra propuesta de dividir de algún modo el concepto de talento y relacionarlo con competencias -y basados en que son las compe- tencias las que producen o permiten el desempene superior de una pene na-, debemos tratar de desglosar e1 talento en pequeñas partes. 26. &re, Ernesto. Cotaocimimí~cobclivn. Edicicines Granica, Buenos Aires, 2005, pagina 222.
  • Talento humano y competencias 53 =fimodescribir el talento?Usudmente se dice: "Tal persona tiene talen- m": opor la negativa: "Aquelrio tiene talento". Simplemente, lo tiene o no b tic- =5se pide una explicacibn más profunda, no es posible lograrla a partir de etipo de frases. Cuando se dice,de manera positiva, que alguien tiene talen- 2,- at5diciendo que esa persona tiene un desempeño superior al estándar. Como vimos anteiormente, para lograr este tipo de desempeño se re- conocimientos, competencias y motivación. Explicada esta última a de McClelland y asuniiendo por dados los conocimientos requeridos, el znZi4s se focalizará en tratar de desentrafiar qué hace que una persona ten- ci no un desempeño superioi-,y se observará que esa performance superior st -5xa en stxs comportamientos. Los ~ompertamientosson la parte visible de -2mmpetencia,la que nos informa sobre cOmo es una persona en realidad. ,%é es un comportamiento? -2 primer comentario: los términos "conducta" y "comportamiento" son si- ~6rtimos.En gestión por competencias se utilizan ambos conceptos por 3rd.Según el Diccionario de la lenpa espaiiola, estos son sus significados: Conducta: manera oforma de conducirse o compdarse. Comportamiento: conducta, manera de comportame, conjunto de reaccionespar- aGzlEares de un individuofrente a una situm'óndada.
  • 54 DESARROLLO DELTALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS ¿Por quE hemos preferido utilizar *c~rnp~rtamientos"y no "conduc- tas"? Como todo, tiene una explicación. Si bien en lajerga técnica es utiliza do el término "conductas",tenemos:la pretensión de dirigimos a travt5 de este trabajo a un publico m& amplio que el de los especialistas -un público que puede ser,por ejemplo,IQS clientesinternos en su rol de observadores, lo que explicaremos más adelante-. Entre las personas ajenas al gres especÉ fica de Recursos Humanos,muchasveces lapalabra "conducta"se relaciona con la mala o buena conducta como calificación escolar. Para evitar esta con- notación y comunicarnos con temas más orgmizacionales, y ante la confir- maci6n de que ambas palabras poseen el mismo significado, entendimos que "cornportamic&onse asocia m% a una conductaadultaen el ámbito de las organizaciones. Podemos decir: 1 Un comportamientoes aquello que una persona haip (acción física) 1 o dice (discurso). Un comportamientoNO es aquello que una persona desea hacer o decir, o piensa que debería hacer o decir. Los comportamient~sson obsembles en una acci6n que puede ser vista o una frase que puede ser escuchada. Ciertos comportamientos,como los de 'pensamiento conceptual", pueden ser inferidos a partir de un informe verbal o escrito, Relaci6n entre cornpbrtarnientasy competencias Una vez m& nos valdremos de un g~%co (vease la página siguiente) para darle al lector una mejor visión del tema. Utilizaremos la figura del árbol, en la cual laparte visible -el tronco, las ramasy las hojas- representa lo que ve- mos en las personas-o sea, sus comportarnientos-, y la raíz lo no visible -1% competencias-. O sea, la parte observable de las competencias son los c m - portamientos. Como se vio en paginas precedentes, donde se presenta Ta figura del iceberg, las caracteristicas de personalidad constituyen "la par

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