De la planification stratégique à la planification structurelle

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Information about De la planification stratégique à la planification structurelle
Business & Mgmt

Published on March 16, 2014

Author: softhinking

Source: slideshare.net

Description

M. GUEYE rend public un chapitre de son prochain ouvrage qu’il escompte publier en 2014. Ces écrits datent de la période où il était directeur général de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature (ENAM). Le texte a été légèrement retouché et développe des concepts quelque peu « perturbateurs » par rapport aux vieilles et classiques théories de l’organisation et de la gouvernance. Dans ce prochain ouvrage, il tente de faire la synthèse de ses livres et articles parus jusqu’ici comme « Le Cœur et l’Esprit », « Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené », etc. Dans cet effort de mise à jour hebdomadaire par des articles attrayants, il met à la disposition de ses lecteurs et de ses abonnés le présent article intitulé « De la planification stratégique à la planification structurelle ».
Un débat demeure important : la stratégie précède-t-elle les structures ou inversement peut-on construire - ou est-il souhaitable - de construire des structures sans maîtriser les contours stratégiques et opérationnels d’un projet ? Personnellement, je crois qu’envisager les structures comme un sous-système autonome pouvant être crée sans référence à la stratégie relève de l’ère quelque peu primaire du management.

Une gestion publique efficace est celle qui atteint les finalités des programmes publics et permet d’en réaliser les buts (créer des emplois, améliorer le réseau routier, vaincre le paludisme, accélérer l’innovation technologique, etc..). Mais il s’agit la de résultats, car au-delà il y a les impacts qui relèvent de l’ordre des transformations et c’est cela que veut les citoyens, les électeurs. Ces buts ne peuvent être réalisés sans une stratégie adéquate, sans un arbitrage entre la multiplicité des objectifs et des besoins. Si la gestion publique stratégique doit être efficace, elle doit s’appuyer sur la meilleure organisation possible, sur une pensée stratégique crédible et intelligible… A cet égard, une planification structurelle dont la finalité doit être de mobiliser les énergies et d’asseoir l’esprit d’équipe et une gestion orientée vers la performance conviennent le mieux aux nouveaux paradigmes du management moderne. La planification structurelle doit mettre en œuvre un management dont la finalité est l’orientation vers les résultats, assortie d’une obligation de rendre compte. Elle doit permettre la communication, la coordination et l’animation.


Bonne lecture

De la planification stratégique à la planification structurelle Un débat demeure important : la stratégie précède-t-elle les structures ou inversement peut-on construire - ou est-il souhaitable - de construire des structures sans maîtriser les contours stratégiques et opérationnels d’un projet ? Personnellement, je crois qu’envisager les structures comme un sous-système autonome pouvant être crée sans référence à la stratégie relève de l’ère quelque peu primaire du management. Une gestion publique efficace est celle qui atteint les finalités des programmes publics et permet d’en réaliser les buts (créer des emplois, améliorer le réseau routier, vaincre le paludisme, accélérer l’innovation technologique, etc..). Mais il s’agit la de résultats, car au-delà il y a les impacts qui relèvent de l’ordre des transformations et c’est cela que veut les citoyens, les électeurs. Ces buts ne peuvent être réalisés sans une stratégie adéquate, sans un arbitrage entre la multiplicité des objectifs et des besoins. Si la gestion publique stratégique doit être efficace, elle doit s’appuyer sur la meilleure organisation possible, sur une pensée stratégique crédible et intelligible… A cet égard, une planification structurelle dont la finalité doit être de mobiliser les énergies et d’asseoir l’esprit d’équipe et une gestion orientée vers la performance conviennent le mieux aux nouveaux paradigmes du management moderne. La planification structurelle doit mettre en œuvre un management dont la finalité est l’orientation vers les résultats, assortie d’une obligation de rendre compte. Elle doit permettre la communication, la coordination et l’animation. Les doctrines classiques L’organisation structurelle, selon nos travaux, devrait autant que possible s’appuyer sur le processus, en amont, de la planification stratégique et opérationnelle, ce qui n’est pas souvent le cas… En effet, une organisation se dote de structures pour atteindre des objectifs. En pratique, et encore aujourd’hui, les structures cherchent plutôt à solutionner les modes et les contraintes liées à la spécialisation et aux besoins de coordination. Elles mettent alors en place un processus de formalisation des structures qui obéit seulement à la logique formelle. Bien souvent, le jeu des pouvoirs ainsi que les stratégies individuelles entraînent la mise en place d’un réseau parallèle de structures et de groupes informels, manipulées, manipulables… Les approches bureaucratiques, tayloristes et wébériennes Les approches classiques de l’organisation structurelle sont la traduction de conceptions orientées vers le découpage fonctionnel et la centralisation, voire tout au plus vers la déconcentration. D’un point de vue historique, l’approche de Weber (1947) avait conduit à une certaine sacralisation de la bureaucratie caractérisée par les principes de la spécialisation, de la standardisation, de la formalisation, de la configuration. Un premier procédé qui est la spécialisation privilégie la répartition des tâches dès qu’une organisation devient complexe. En pratique, les mesures mises en œuvre consistent en un découpage en des tâches simples et individuelles. Globalement, selon cette approche, la mise en place de structures met en jeu le dilemme de la centralisation/déconcentration. En effet, quel que soit le mode d’organisation structurelle, la question de la distribution du pouvoir et du processus de décision au sein de l’entité se pose :  A quels niveaux les décisions seront-elles prises ?  Faut-il faire accomplir les tâches routinières au sommet ou à la base ? Pendant longtemps, deux approches ont prévalu, l’une mécaniste et l’autre, organique. L’approche mécaniste opte pour une certaine forme de hiérarchisation « centralisatrice ». En somme, les tâches devraient être séparées de façon étanche ; elles devraient aussi être spécialisées pour permettre, semble-t-il, la fluidité et l’application des décisions de la haute direction. Par contre, pour l’école organique, la structuration doit accorder une certaine primauté au savoir, à l’échange du savoir et à la communication horizontale. Par ailleurs, c’est la formalisation qui permet de mettre en place des procédures, de définir les relations entre les tâches grâce à leur description. La configuration, elle, devrait permettre de décider de la taille des structures. Quant à la déconcentration managériale, dans une perspective d’organisation structurelle, elle vise à décharger les supérieurs hiérarchiques et à rapprocher les structures des administrés.

2 L’évolution a tendance à remettre en cause ces paradigmes conceptuels et techniques… Panorama des principes théoriques de l’organisation Il serait possible de voyager à travers la planète doctrinale de l’organisation structurelle et on y verrait les approches les plus diverses et des auteurs dont la notoriété n’est plus à démonter. Mais retenons une approche systémique. L’on constatera que les premières approches ont été largement influencées par le taylorisme et le fordisme, avec son dogme de la séparation entre les fonctions de prise de décision et celles de mise en œuvre de la décision. Cette approche, enrichie par les approches bureaucratiques, notamment celles de WEBER, a entraîné une orientation vers la primauté des règles, des procédures et des contrôles de conformité ; les activités et les tâches devaient, autant que possible, être spécialisées et décomposées en unités élémentaires. URWICK, un consultant en management, et d’autres organisateurs, dégageront, 8 principes fondamentaux devant, selon eux, être à la base de toute organisation structurelle : - les buts et les objectifs de l’organisation devraient être pris en compte ; - il devrait y avoir une concordance entre le titulaire des fonctions, des responsabilités et de l’autorité fonctionnelle ; - le sommet pyramidal devrait pouvoir exercer ses responsabilités et contrôler les agents placés sous son autorité ; - les liens hiérarchiques, du sommet à la base, devraient être clairs ; - il devrait exister un taux d’encadrement convenable qui confine le nombre de subordonnés, au maximum à 5 agents, ou tout juste, un peu plus (« Qui trop embrasse, mal étreint »); - le travail de chaque agent devrait être fortement corrélé à des objectifs de performance ; - il devrait exister des modes et des possibilités de coordination du travail, souples et efficaces ; - les tâches devraient, autant que possible, être décrites. Au cours des années cinquante, la théorie de la contingence mettra en exergue une certaine absence de relations univoque, selon elle, entre la performance et la structuration : l’organisation structurelle serait ainsi quelque chose de fort contingente influencée par les évolutions de l’environnement. Cette tendance sera, quelque peu, renforcée par l’apport d’ELTON MAYO : la productivité ne dépendrait pas du seul facteur environnemental, mais également des types et des modes de relations humaines en vigueur au sein des organisations. L’Ecole de la Tavistock Institute de Londres enrichira l’analyse : l’organisation est multipolaire ; il y coexiste des facteurs techniques et humains, en interaction. Enfin, GALBRAITH y ajoutera une dimension liée à l’importance de l’information : l’organisation structurelle est fonction de l’ampleur, de la nature et du degré de maîtrise du système d’information. Si ce dernier est complexe et diversifié, la structuration aura tendance à revêtir les mêmes caractéristiques. Globalement, l’organisation structurelle dépend de facteurs contingents et environnementaux, d’ordre stratégique et opérationnel, que l’organisateur peut prendre en compte ou privilégier. Il n’y aurait pas ainsi de vérité permanente… Remise en cause de l’approche classique et des paradigmes La décentralisation managériale a ouvert depuis longtemps une brèche dans l’approche bureaucratique et centralisatrice. Structurer ou restructurer suppose idéalement la prise en compte des données de l’environnement et de la raison d’être de l’organisation. Aussi, dans l’approche moderne, la structure n’est-elle pas une finalité en soi ; c’est un moyen d’atteindre des objectifs. Dans un contexte de mondialisation et de compétitivité accrue, elle doit prendre en compte l’impératif de mobilisation des énergies créatrices et l’accroissement des capacités d’innovation. Dès lors, il est fondamental de scruter le macro-environnement ainsi que le microenvironnement ; ceci suppose l’identification a priori des résultats attendus, des objectifs, des clients de l’organisation. Mais les choses ont changé, vont changer de plus en plus…

3 Au bon souvenir des organigrammes hiérarchiques Un organigramme est la représentation graphique des structures des organisations (mais aussi des procédures, des flux d’information, etc.). Il en existe une variété. Globalement, l’organisation structurelle revient souvent, selon une première approche dite fonctionnelle, à regrouper les tâches et les unités autour de fonctions ou services. Une deuxième méthode conduit à structurer autour des prestations de services érigées en unités, dirigées par des managers. Ainsi, on distingue habituellement des organigrammes de services et des organigrammes de fonctions. L’organigramme fonctionnel vise, sans y arriver totalement, à contourner quelque peu les inconvénients de la structure hiérarchique. Par un tel procédé d’organisation, les activités sont décrites sous forme de fonctions élémentaires, l’unité de commandement étant réalisée par le supérieur hiérarchique. L’organigramme de personnes n’est, en fait qu’un prolongement, voire une précision fort utile, il est vrai. Il permet de représenter les relations qui existent entre les individus, sans égard à leurs rôles. Mais, il demeure possible de combiner les deux, en instituant un organigramme de fonctions et de personnes. La pratique des organisateurs permet aussi d’opter une organisation horizontale ou verticale. L’organigramme horizontal permet une vision moins hiérarchique des relations d’autorité, la finalité étant de montrer l’importance des relations humaines, par un tracé allant de la gauche vers la droite. L’organigramme circulaire demeure ainsi un mode de représentation ; tandis qu’en outre, l’organisateur peut également retenir comme modèle l’organigramme gare de triage. En général, cette dernière forme permet de décrire sur un même support aussi bien les relations hiérarchiques que les liens de subordination, mais aussi les relais d’autorité, les effectifs et certaines données relatives aux comptes budgétaires. L’organigramme staff et « line » peut être une modalité de schématisation de l’allure des structures. C’est un mode fort répandu qui combine deux principes organisationnels de répartition des tâches ; les agents qui exercent une fonction sous hiérarchie sont visualisés par un trait continu tandis que ceux qui exercent une fonction conseil et de contrôle indépendants sont positionnés à l’aide d’un trait discontinu. Par ailleurs, on parle aussi des structures « divisionnelles » ; celles-ci sont apparues avec le développement des organisations obligées de mettre en place une gamme élargie de services et de produits, cela imposant une décentralisation sur une variété de marchés et de zones géographiques. En général, il est retenu deux types de structures divisionnelles dont l’une incarne la spécialisation régionale (ou territoriale) et l’autre la spécialisation par genre d’activité. Les administrations publiques pratiquent fréquemment la spécialisation régionale. C’est souvent le cas lorsque les ministères mettent en place des démembrements qui se prolongent jusqu’au niveau de la portion la plus petite du territoire (villages, communes, régions, etc..) ; c’est aussi le cas des Ministères des Affaires Etrangères avec leurs ambassades ou des directions nationales avec leurs services régionaux, etc. La combinaison de la représentation par spécialisation régionale et par produit permet une intégration. Enfin, l’organigramme matriciel, apparu vers les années soixante, cherche à intégrer l’approche fonctionnelle et les méthodes de gestion par projet, ce système étant en principe orienté vers les défis et les résultats. L’émergence et l’affirmation de nouveaux paradigmes L’administration publique, à l’instar des autres organisations, possède une longue tradition d’agencement des fonctions et des structures. Dans certains pays, elle s’est également orientée vers des méthodes d’organisation centrées vers les cibles et les services offerts ; ce qui est plus efficace dans les domaines socioculturels et d’encadrement des populations à la base. Mais les progrès de la gestion axée sur les résultats et la performance font que de bons spécialistes du management peuvent sans doute appliquer cette méthode à des services publics de nature variée. Progressivement, une certaine forme « d’adhocratie », de centres de responsabilité et de performances s’est installée et pourrait connaître, si ce n’est déjà fait, un développement encore croissant au cours des prochaines décennies.

4 L’adhocratie est ainsi un mode d’organisation, une forme de gestion « ad-hoc » utilisée pour faire face aux problèmes complexes auxquels des gestionnaires peuvent, dans certaines circonstances, être confrontés. En effet, certaines situations qui peuvent exiger de l’innovation et de l’expérimentation se révèlent parfois difficiles à prendre en charge par une structure bureaucratique, lourde et formaliste. Ainsi, progressivement, l’adhocratie a été utilisée notamment dans les situations suivantes : - lorsque le travail, complexe, exige des efforts d’harmonisation de la part de spécialistes investis de pouvoirs de décision et qui ont besoin de développer leurs compétences, sans entrave majeure ; - l’organisation, pour réussir sa mission, doit demeurer plus flexible, pour être capable de fournir des réponses adéquates aux sollicitations de l’environnement. Quant aux formes d’adhocratie, elles revêtent plusieurs modalités, notamment l’adhocratie matricielle, l’adhocratie de marchés, l’adhocratie administrative, l’adhocratie temporaire, l’adhocratie des projets gigantesques… Les centres de responsabilités ainsi que les projets de développement en font partie. - L’adhocratie matricielle en est une variante qui porte diverses appellations, telles « organisation matricielle », structure par grille ou gestion par projet ». - L’adhocratie matricielle revient à combiner la départementalisation fonctionnelle et par service au sein d’une même structure et, par cette voie, à faire coexister d’une part, des responsables de fonctions administratives et techniques et d’autre part, des responsables de projets. Cette option contribue à altérer l’unité de commandement hiérarchisé et à introduire une structure duale caractérisée quelque peu par une chaîne d’autorité discontinue. Elle peut poser l’enjeu de la vision partagée. - L’adhocratie de marché concerne davantage les organisations tournées vers la satisfaction des besoins des consommateurs et de diverses cibles. - L’adhocratie administrative est celle qui fonctionne autour d’un noyau opératoire séparé de la structure d’ensemble et sans influence majeure sur les marchés. - L’adhocratie temporaire existe lorsqu’une organisation est établie pour conceptualiser et mettre en œuvre un projet dont la durée de vie est limitée, dans le temps. - L’adhocratie des projets gigantesques vise à créer une structure pluridisciplinaire et autonome, libre de toute entrave majeure, pour réaliser un projet gigantesque, lourd, et complexe s’inscrivant dans la durée. - Enfin, les centres de responsabilité et les agences s’inscrivent dans les mutations induites par les progrès du management et la nouvelle société de l’information, dans un contexte de course mondiale entre « les lents et les rapides 1 ». Selon cette approche, il paraît de plus en plus impératif, qu’au sommet de l’Etat, existent des structures dites centres stratégiques dont la vocation essentielle est de définir de grands objectifs, de catalyser et d’impulser… A côté, il doit exister des centres opérationnels orientés vers l’action, pour réaliser les objectifs approuvés au sommet. Ces centres opérationnels érigés en centres de responsabilités ou en agences constituent des formes d’organisation ; ils ne sont pas forcément des structures au sens classique du terme, même s’il peut y avoir une coïncidence entre les deux. Je développe en détail l’approche de la méthode centres de responsabilité dans un chapitre spécial de cet ouvrage, j’approfondis aussi les analyses en proposant des fortes restructurations du secteur public, des paradigmes de la gouvernance, la prise en compte de ce que j’appelle la société « polycellulaire », la gouvernance démocratique et entrepreneuriale. Mais il faut des esprits ouverts, flexibles, adeptes de la pensée stratégique, éloignés de la routine qui tuent les énergies, la créativité, l’innovation. C’est pourquoi aussi l’ouvrage conclut avec 28 mesures pour tout changer… 1 Lire à cet effet le best-seller « Le prix de l’excellence – Peters »

5 L’organisation du 21ème siècle et le développement des structures plates En pratique, au niveau des entreprises d’abord, on a assisté de plus en plus à la sous-traitance, à la délégation des travaux et parfois à la cession de pans entiers d’unités. Une analyse fine du processus historique des modes d’organisation structurelle permet de constater l’évolution des principes, des méthodes et des paradigmes y afférents, qui ont conditionné le design des structures. Les années 1900 à 1950 ont correspondu à l’ère du management scientifique, avec une vision analytique qui privilégie la fragmentation et la division du travail. Cette conception sacralise la séparation des travaux manuels et intellectuels, la spécialisation des tâches de planification et d’organisation du travail, un peu ce que certains ont pu appeler le « hard thinking ». Entre 1950 et 1980, on a admis que la spécialisation doit être ajustée et enrichir le travail des agents en encourageant des groupes autonomes au sein des organisations. Les années quatre-vingt sont celles d’une crise qui renforce le besoin de compétitivité, comme une condition de survie voire de croissance. Et alors, le nouveau credo est devenu celui de la performance, mais la performance a besoin, pour éclore, de structures mentales et d’un environnement adaptés. En effet, aujourd’hui, l’évolution du contexte international a conduit à la globalisation des marchés, avec l’explosion des systèmes d’information de masse et de connectivité. Les enjeux majeurs du siècle sont la compétitivité et l’orientation vers les résultats, au moyen d’organisations plates, restructurées, capables de réaliser des gains de productivité, tout en poursuivant les objectifs et les finalités suivantes : - réaliser des économies tout en développant, chaque fois que de besoin, des avantages comparatifs ; - être proactifs, grâce à des capacités de réponses quasi-instantanées. Ces nouveaux besoins imposent des restructurations, le « réengineering », le benchmarking, qui doivent être comprises comme une action pour les bonnes et meilleures pratiques, mais aussi sur structures, sur les modes de gestion des emplois, sur le système de valeurs des agents, sur la compétitivité, sur l’apprentissage et les styles de commandement. Aussi, en pratique, les modes de structuration classique, à vocation départementaliste ou de forme hiérarchique, sont-ils de plus en plus remis en cause. Mais à l’épreuve des faits, recherchez dans ce qui a été appelé « gouvernance administrative », vous n’y trouverez rien de cela, en tout dans le monde francophone… Pour s’ajuster réellement, certaines pratiques au moins sont incontournables : la sous-traitance, la gestion de la mobilité, l’allégement et l’aplatissement des structures, la planification et la gestion de la performance, la gestion des talents et la méritocratie, le leadership stratégique de coaching, la compréhension par la société internationale qu’au-delà de la performance, il y a l’excellence. Les 28 mesures que je propose à la fin de cet ouvrage ouvrent la voie de ces transformations profondes dont nous avons aujourd’hui besoin. La sous-traitance aura pour objectifs de se concentrer sur son métier de base. Elle tente de redéfinir les modes d’action et permet aussi de ramener la taille de l’organisation à une structure optimale compte des progrès de la productivité du travail que la technologie informatique et des communications permet désormais. « Small is beautiful, avais-je entendu dans mes pérégrinations du sein des bois de la gouvernance… La sous-traitance n’est pas à proprement parler une nouvelle donne ; elle a toujours existé sans connaître l’ampleur actuelle. Elle concernait tout au début des prestations telles que le gardiennage, la restauration, le nettoiement des locaux industriels et administratifs, etc., dans un monde où l’organisation réalisait ses activités dans un lieu unique. Ceci avait conduit au gonflement des effectifs, des états-majors, des bureaux, des charges de structures et de divers coûts de fonctionnement induits… Aujourd’hui, face aux leçons de la crise et au génie des « ordinanthropes » et autres cybernautes, l’externalisation est une démarche stratégique : on sous-traite des activités à haute valeur ajoutée comme l’informatique, la gestion des ressources humaines ; le contrat commercial se substitue, de plus en plus, au contrat de travail, dans certains secteurs et au niveau de certaines fonctions. En fait, il se développe, certes encore timidement, une génération dont la mentalité est beaucoup plus entrepreneuriale qu’orientée vers les statuts et la formalisation bureaucratique.

6 Il me semble, incontestablement, que nous allons entrer dans un monde de « sous-entreprises » où vont prédominer les services et où les emplois du secteur manufacturier vont entrer dans une phase de déclin ou de renouveau sous l’effet des nouvelles technologies, en terme de création d’emplois. Et il est dramatique que certains pays africains continuent encore à vouloir créer des emplois au niveau de secteurs où la productivité de la technologie réduira considérablement les effectifs ou continuent de rêver que des emplois seront crées sans innovation, création de richesse, inventivité ou invention ou sans créativité. Qui ne se rend pas encore compte que dans bien des endroits, on prend des mesures pour alléger les sièges sociaux, qu’on développe le travail à domicile et même les entreprises à domicile (home base business) ; que le télétravail connaîtra une croissance très importante au cours des prochaines décennies. La nouvelle stratégie de l’emploi, pour un monde qui veut lutter contre le chômage, se situe à ces niveaux. Nous entrons dans un monde que j’ai appelé dans cet ouvrage un monde « polycellulaire ». Ce sera ce monde, et cela est déjà plus ou moins, d’individus qui ont une culture entrepreneuriale, savent manipuler les nouvelles technologies de l’information et de la communication et vont créer des structures polycellulaires, des sous- entreprises en interaction, contre vents et marées. Par leur invention, ils vont déstabiliser la gestion monopolistique et les situations de rente, les vieilles professions et mégastructures jalouses de leurs statuts et privilèges. Je crois qu’on entre sûrement et progressivement entré dans un monde cybernétique du travail et de l’emploi, de « télé-échangés » qui sera aussi un marché international du travail, dans des circuits en réseau, des serveurs repartis, disperses. Ces tendances fortifieront l’aplatissement des structures et les organisations « polycellulaires », grâce aux départs volontaires, aux préretraites, aux changements de professions, aux accords de mobilité fonctionnelle et géographique. C’est une question de générations… Tout ceci rend impératif des programmes de formation permanente adaptés pour préparer toute une génération à pouvoir travailler au 21ème siècle, car malheureusement certains risquent de devenir les analphabètes, et en ce cas, un frein, résistant aux mutations de ce siècle. En effet, la formation permanente est devenue un enjeu stratégique de survie et de compétitivité. Et, les sociétés futures qui n’auront pas des modules adaptés seront à la traîne, en marge d’un processus historique certain… Globalement, les structures du futur, du moins celles qui veulent demeurer performantes et compétitives, contiendront moins de chaînes de commandement ; elles passeront des commandes par l’informatique et des médias interactifs ; elles prendront des décisions par consensus, dans des centres de performance, en temps réel ; elles s’appuieront sur les nouvelles technologies pour réduire les chaînes de cadres intermédiaires ; elles seront un réseau d’initiatives, une constellation de centres de performances internes capables d’assurer leur propre développement. L’enjeu d’une nouvelle gouvernance que je développe amplement dans l’ouvrage sera d’actualité. Et, alors, on perçoit toute l’importance qu’il y a pour le futur de former de nouvelles générations capables de s’assumer. C’est un impératif de leadership. Des organisations seront jalouses de leur autonomie et se battront pour une déréglementation des entraves à l’initiative, à la créativité et à tout ce qui pourrait empêcher l’éclosion des centres « polycellulaires », probablement, en vain. Et, dans cette optique, on ne pourra plus organiser les structures comme par le passé et probablement les organisations publiques seront concernées… Abdou Karim GUEYE, Ecrivain (essayiste, poète), Expert en management, gouvernance des organisations, développement personnel, professionnel et organisation, en Web2.0). Ses idées sont détaillées dans deux ouvrages « Le Cœur et l’Esprit » (version papier), « Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené » (version livre numérique eBook) et dans les deux recueils de poésie citées ci-dessous. Vous pouvez obtenir le package complet des ouvrages de l’auteur, Abdou Karim GUEYE à 20.000 CFA (hors frais d’envoi), en écrivant à l’adresse email suivant : ebooksandpaperbooks@gmail.com. Cette package concerne les quatre ouvrages suivants, en version papier : - Le Cœur et l’Esprit (Essai). - Inspections générales d’Etat d’Afrique : réalités, enjeux et perspectives (Essai). Editions JANGAAL. - Les portes étroites (Poésie). NEA - Comme un amas de pyramides inversées (Poésie). Editions Ruba. Pour aller plus loin dans la réflexion, voir mes parutions antérieures parus sur cette plateforme

7 Réinventer le Gouvernement: http://www.slideshare.net/softhinking/nous-avons-lu-et-comment-pour-vous Le lecteur peut corréler cet article aux autres parus sur ce thème en cliquant sur le lien suivant : http://fr.slideshare.net/softhinking/demain-quelle-gouvernance-africaine Vous trouverez aussi plusieurs articles sur cette plateforme, mais aussi sur son blog www.softhinking.net

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