[CZ] Řešení systému kalkulací v Chabařovických strojírnách a.s.

50 %
50 %
Information about [CZ] Řešení systému kalkulací v Chabařovických strojírnách a.s.
Automotive

Published on February 15, 2014

Author: janstanislav

Source: slideshare.net

Description

Ucelený návrh na změnu systému kalkulací, který prosazuje vyrobitelnost jako rovnocenný parametr k ceně a dochází k závěru, že lepší propojit process a cost engineering k zamezení chybovosti.

Návrh systému schvalování kalkulací a propojení kalkulací s process engineerigem v Chabařovických strojírnách a.s. Základní předpoklady o práci kalkulanta / costing engineera: 1, Kalkulant, costing inženýr, je specifický procesní inženýr, který kvantifikuje vstupy dané dokumentací, navrhuje prvotní výrobní koncept a rozložení všech druhů režií a vytváří výstupy, kterými jsou cena struktury v závislosti na míře ziskovosti a návratnosti investice. Dále pak určuje druh a počet výrobních zařízení a investici do nich, investici do výrobních a skladových prostor a investici do nástrojů pro jednotlivé komponenty a do všech druhů přípravků. 2, Aby kalkulant, který nemá předchozí zkušenosti s podobnou výrobou, mohl zcela samostatně a bez větších chyb zkalkulovat komplexní projekt, potřebuje nejméně rok praxe. Zvládnutí samostatného správného návrhu výrobního konceptu dle požadavků výkresové dokumentace včetně požadavku na inhouse výrobu komponent ( dráty, trubky, lisové díly ) vyžaduje pochopení toku materiálu a požadavků na jeho realizaci ( mezioperační logistika, vybalancování „black box“ linky na takt požadovaný ročním množstvím zákazníka pro svařovaní a pro konečnou montáž a dále souvislosti mezi process time v BOM.1 a „black box“ taktu, pochopení vstupů nákladů na energie v CBA, správné určení počtu lidí u jednotlivých výrobních zařízení s ohledem na alespoň rychlou úvahu o podskupinách svařování, zvolení správné 2 formy konečné montáže, správná kalkulace m pro výrobu, sklady a kanceláře, …), správné určení fix a var overheads, SGA, správná kalkulace komponent a s ní správné rozdělení lisových dílů dle technologie lisování, správné určení investic, kvalifikovaný odhad nákladů na nástroje, jigsy a přípravky a velice dobré pochopení struktury CBA. Vyhodnotit všechny výše uvedené aspekty minimálně rozumně, když ne optimálně, pro první návrh, se kterým je schopen kalkulant teprve za někým jít, projekt srozumitelně představit a diskutovat ho, vyžaduje praxi a zkušenosti minimálně s desítkou kalkulovaných větších projektů. Bez těchto zkušeností není možné tuto práci dokončit bez větších nepřesností, které vznikají jako důsledek nedomyšleného výrobního konceptu, mechanické aplikace kalkulačních vzorců a chyb při vyplňování CBA, resp. opomenutím souvislostí nebo neúplným vyplněním určitých listu. Ty lze potom korigovat pouze vícestupňovým review. (diskuze v širším kruhu kolegů z různých oddělení, diskuze výrobního konceptu s výrobním ředitelem a s procesním inženýrem, review s nadřízeným a následným management review). Během management review jsou důkladné kontroly s důrazem na podklady ke všem důležitým údajům a jsou vyžadovány ze strany Sales manažera taktéž, což vede k výraznému zpřesnění procesní kalkulace a následně investic, Program Team Cost, StartUp Costs, indirectu a SGA a dále k nabídkám dodavatelů na klíčové díly, mechanismy a povrchovou úpravu. Bohužel dochází k přeskakování nebo k rušení jednotlivých předchozích stupňů review, např. přerušením pravidelných porad „nové projekty“ a tím se zvyšuje pravděpodobnost chyb již u zpracování často neúplných podkladů, vyžadujících premisy, které už pak nikdo v dalších stupních neodhalí nebo jen velmi těžko. (špatný odhad počtu a délek svarů na CAD modelu, špatné vyhodnocení vlivu tolerancí na výkrese, nesprávný odhad montážních kroků, zvolení nesprávné technologie, převzetí copy-paste chyb engineeringu v BOMu, nesprávné odhadnutí cen fasteners, …) A také analýza poptávky během nižších stupňů před management review s ohledem na vyrobitelnost produktu a jeho komponent, z nichž pak často plynou podmínky, za kterých je kalkulace platná, chybí k úplnému zvážení všech rizik. 3, Kalkulant, který nemá předchozí zkušenosti s podobnou výrobou, nemůže ani za 1 měsíc či ani za 3 měsíce zkalkulovat samostatně komplexní projekt aniž by se nedopustil vážné chyby. Je to z toho důvodu, že není schopen vyhodnotit a zvolit správnou variantu výrobního konceptu. Je nutné v tomto smyslu vedení procesního inženýra, který jeho návrhy dokáže reálně vyhodnotit a ukázat mu, že existují možnosti a otázky vyrobitelnosti, kterého s ohledem na zatím omezený rozhled v technologiích nemohly napadnout. 4, Zaškolení kalkulanta by mělo být velice podobné zaškolení procesního inženýra, mělo by být koncepční a mělo by mít dlouhodobý plán s jasnými cíli. Ideálně by měl trávit polovinu pracovní Chabařovické strojírny a.s. / SH 1z7 2.9.2012

Návrh systému schvalování kalkulací a propojení kalkulací s process engineerigem v Chabařovických strojírnách a.s. doby s projektovými manažery ve výrobě a polovinu pracovní doby by se měl věnovat kalkulacím v minimálně prvních třech měsících po nástupu. Měl by tak získat co nejrychleji přehled o výrobních zařízeních, o dostupných technologiích, o výrobních postupech a o process flow jednotlivých koncových produktů (míněno přehled o vývoji výroby od vstupních materiálů přes výrobu polotovarů až ke svařencům a konečné montáži a měl by mít představu o prostředcích, jakými se tok materiálu realizuje). V současnosti v systému, kdy je kalkulant podřízen Sales manažerovi, probíhá vstupní zaškolení metodou okamžitého požadavku na zapojení do procesu tvorby kalkulací a CBA. Ze strany nadřízeného je vysvětlena základní kompozice CBA a QAF, které jsou očekávány jako výstup. Samotná tvorba kalkulace jemu představena formou kalkulačního formulář, jeho hrubého vysvětlení a představení základních kalkulačních vzorců. Potom přichází doba samouka, který čerpá z různých zdrojů, kdy každý mu řekne něco trošku jiného a dochází tak ve snaze dokončit kalkulaci komponent i výrobního procesu k trochu chaotické kompilaci všech vlivů s výsledkem „nějakého řešení, které vychází přibližně očekávaným výsledkem“, které se časem zpřesňuje. Velice málo je brán zřetel na nutnost u kalkulanta jako prvního člověka, který plánuje výrobní proces, porozumět optimálnímu toku materiálu linkou, možnostem dostupných technologií a to jeho souvislým proškolením ve výrobě. Tento přístup pak vede k tomu, že se kalkulant spoléhá na uzavřenou skupinu standardních „status quo“ odsouhlasených kalkulačních vzorců bez možnosti rozvíjet se. Spolupráce kalkulanta s project manažery při procházení výrobního procesu jednotlivých projektů by měla mít cíl v jeho pochopení vývoje produktu od vstupních materiálů a komponent přes výrobu polotovarů až finálnímu produktu a v pochopení rozložení výrobních zařízení a jejich vybalancování do „black box“ taktu, tak aby kalkulant pochopil, co je svařovací koncept a proč jsou zvoleny zrovna tyto podskupiny a operace. Po té svařovací koncept rámcově dokázal sám navrhnout a nespokojil se v pokročilých fázích poptávkového řízení pouze se součtovými vzorci, z nichž dostane počet stanic a robotů, nutnou investici a představu o počtu pracovníků a zobrazí to v grafické podobě na listu „Layout“. Bohužel však neví, jak by se produkt na kalkulovaných stanicích vyráběl, zda u některé stanice nebude potřebovat o operátora víc nebo zda by nebylo výhodné přijít s myšlenkou manipulačního robota či dopravníku. Současný model tvorby a schvalování kalkulací a následného CBA v CHS: Nyní je kalkulant podřízen Sales manažerovi. Po té, co sestaví kalkulaci komponent, procesní kalkulaci struktury, které se snaží konzultovat s k tomu relevantními kolegy, což se ne vždy zcela daří s ohledem na jejich časovou vytíženost a nejsou určeny a podporovány nižší stupně review ( porada „nové projekty“, plánovaná konzultace výrobního konceptu s výrobním ředitelem nebo procesním inženýrem). Předkládá mu první návrh CBA založený na uvedených kalkulacích, který společně procházejí a upravují. První návrh ale může být modifikován, už bez vědomí kalkulanta a dostatečné zpětné vazby, Sales manažerem. Protože Sales manažer je zodpovědný za prezentaci a schválení CBA managementem. Tento systém má výhodu ve flexibilní schopnosti reakce na požadavky zákazníka, zapojuje Sales manažera ihned do tvorby CBA, tedy mu umožňuje se v kalkulaci od začátku orientovat a možnosti závodu v té dané poptávce prezentovat, jak zákazníkovi, tak i centrále v Sailaufu. Nevýhodou tohoto systému je nedostatečná komunikace s project manažery, s výrobním managementem a s ostatními odděleními v procesu tvorby kalkulace. Jsou konzultovány pouze dílčí segmenty kalkulace, ale chybí první zpětná vazba k celé kalkulaci, hlavně k vyrobitelnosti struktury a možnosti optimalizovat design pro efektivnější výrobu. Vyjádření k vyrobitelnosti a k možnosti optimalizovat design od výrobního závodu směrem k engineeringu nebo k externímu zákazníkovi již v poptávkovém stadiu by měl být jeden z hlavních výstupů při tvorbě kalkulace. Výrobní management je zodpovědností za CBA na Sales manažerovi odtržen od spoluzodpovědnosti za nabídku závodu směrem k zákazníkovi a tím vzniká pocit, že „si tam zase něco zkalkulovali“ a následkem je jeho demotivace se na kalkulacích koncepčně podílet, podpořená i tím, že je výrobní management pouze čas od času nucen pouze v krátkém čase dle prezentací posoudit odhad cen toolingů, aniž by o kalkulovaném projektu něco věděl a znal funkci komponent ve struktuře. Chabařovické strojírny a.s. / SH 2z7 2.9.2012

Návrh systému schvalování kalkulací a propojení kalkulací s process engineerigem v Chabařovických strojírnách a.s. V principu má Sales manažer jinou motivaci než kalkulant. Zatím co pro Sales manažera je prvotním cílem "produkt prodat" a tomu přizpůsobuje i všechny své kroky, což je přirozené. Kalkulantův cíl je zjistit "reálné výrobní náklady a investice", tedy "skutečnou cenu produktu", která se může lišit od "prodejní ceny produktu" očekávané Sales manažerem. S ohledem na to, že finální úpravy první verze CBA dělá Sales manažer, může se reálně stát, že kalkulantova "skutečná cena produktu" zůstane neznámá a jako "skutečná cena produktu" se prezentuje "prodejní cena produktu“. Tedy, že názor kalkulanta je zamítnut nebo pozměněn direktivním rozhodnutím Sales manažera. Tyto direktivní rozhodnutí jsou otázkou poslední možnosti a nejoptimálnějším pojetím kalkulace je „hledání společného řešení co nejefektivnějšího způsobu výroby teamu, složeného z klíčových oddělení, kde kalkulant hraje roli kvalifikovaného zapisovatele brainstormingu, který překládá myšlenky a náměty do formy kalkulace“. Speciálně direktivní rozhodnutí o nepodloženém snížení nákladů v kalkulaci by měla přicházet teoreticky dle mé předchozí praxe na základě hlubokého prověření kalkulace širším managementem, se stanoviskem výrobního ředitele a manažera nákupu, kterých se direktivní rozhodnutí týkají a budou je muset realizovat a pouze ze strany Operation manažera či ředitele závodu jako projev strategického zájmu projekt získat. Klasickým příkladem direktivního rozhodnutí Sales manažera, jsou minusové targety v listu CBA: CAPITAL nebo přidání VAVE aktivit v průběhu projektu na listu CBA: Proforma. Dalším problémem je, že samotná kalkulace komponent není detailně prověřena ani výrobním managementem ani Sales manažerem. Sales manažer kontroluje až celková výsledná čísla s ohledem na to, zda dávají smysl a zda jsou výsledky v smysluplném vztahu ke znalosti ceny srovnatelného produktu na trhu. Bohužel zůstává kalkulace komponent nebo kalkulace inhouse výroby s implementací do CBA často detailněji neprověřena. Je zde kontrola ze strany Sales manažera prostřednictvím tlaku na kalkulanta mít nabídky od dodavatelů na všechny komponenty nebo na jejich výběr a na povrchové úpravy. Feedback dodavatelů často pokulhává v reálném čase za rychlostí, se kterou je nutné CBA schválit, kalkulant je nucen tlačit na dodavatele, věnovat administraci poptávek místo nákupu a organizovat výběrová řízení s cílem dosáhnout targetů kalkulace. U dodavatelů vzniká nechuť na poptávky s hraničními termíny reagovat, neboť se jedná i u nás o projekty v poptávkové fázi a dodavatelé nevidí smysl investovat do tvorby nabídek čas, pokud se jedná o časté periodické poptávky. Je otázkou, zda není lepší místo investice času kalkulanta do administrace poptávek a do tlačení na dodavatele, věnovat jeho čas důkladné analýze kalkulace komponent nebo výběru nejdůležitějších komponent v prvním stupni review, porada „nové projekty“, kde to přinese i feedback k vyrobitelnosti. Procesní kalkulace výroby struktury (nýtování, svařování, montáž) je v globále detailně prověřena na úrovni CHS management review, ale otázkou zůstává, zda byla dostatečně předtím konzultována v širším kruhu a tím pádem, zda neexistují potenciály, které by mohly výrazně výrobní proces zefektivnit či zda hrubý výrobní koncept kalkulanta neobsahuje skryté vady, např. nedostupné svařovací body, nelze realizovat výrobní koncept bez dodatečných nákladů (např. je nutné počítat s manipulačními roboty navíc), kalkulace svařování je podhodnocena jako "čas svařování", i když "čas vkládání komponent" je delší, což se spíše odhaduje než exaktně počítá, otázka počtu lidí u svařovacích stanic (zda 1 nebo 2 pracovníci) s ohledem na váhu podsestav, které však ještě nejsou stanoveny. V přirozenosti věci jsou tedy Sales manažer a kalkulant v opozici a jako by tu chyběla protiváha s rozhodovací pravomocí, která umožní "kalkulantův návrh CBA" prezentovat jako první hotovou verzi CBA "skutečné ceny produktu" a umožní konfrontaci s "prodejní cenou produktu" až v širší diskuzi nebo na úrovni management review. Chabařovické strojírny a.s. / SH 3z7 2.9.2012

Návrh systému schvalování kalkulací a propojení kalkulací s process engineerigem v Chabařovických strojírnách a.s. Navrhovaná změna: Model tvorby a schvalování kalkulací a CBA se Sales manažerem jako "interním zákazníkem" a jím vyvolané změny Představte si model rozhodovací struktury schvalování CBA, ve kterém je kalkulant na přirozené "druhé" straně, tedy kalkulant je pro Sales manažera "interní dodavatel", který si první verzi nechává schválit od jiné autority, která vychází buď z výroby nebo z procesního engineeringu. Tato jiná autorita důkladným prověřením kalkulace komponent, odhadu toolingů, revizí procesní kalkulace jako výrobního konceptu s požadavkem na první návrh podsestav a tím pádem prvním odhadem struktury přípravků a požadavků na mezioperační logistiku. Dalším významným přínosem této jiné autority je pohled zevnitř výroby a tedy bližší vztah ke všem podmínkám, které proces výroby vyžaduje a vylučuje opomenutí "servisu výroby" a skloubení s logistikou a s kvalitou, jmenujme: nacenění mezioperačních palet, počty manipulantů, počty ještěrek a jejich požadovaných typů, regálů pro nástroje, pro jigsy, pro nýtovací, montážní a kontrolní přípravky, náklady na údržbu nástrojů, jigsů a přípravků, spotřeby materiálů jako olej pro lisové tažené díly, spreje a ruční nářadí, návrh indirectu dle výrobního konceptu. Dále pak tato autorita umí ze zkušenosti odhalit "nestandardní" prvky ve výkresové dokumentaci, které by mohly výrobu zkomplikovat a mít vliv na cenu produktu. Tedy vzniká další stupeň prověření z výrobního pohledu, který pomáhá odfiltrovat chyby v procesu a nenechává zodpovědnost pouze na management review. Ze svého pohledu vidí tato autorita schválení CBA zcela jinak než Sales manažer a naopak se snaží o "skutečnou cenu produktu" s ohledem výrobní náklady, které je nutno z cen produktů zaplatit tak, aby provoz byl ziskový a je tedy snaha o co nejrealističtější vyjádření „svých nákladů na výrobu“, které je do ceny nutno zahrnout. Proto její schválení CBA je mantinelem, který říká za jakou cenu, je výrobní management schopný produkt vyrobit, umožňuje kalkulantovi vyrovnat pozici a nechat rozhodování o "prodejní ceně produktu" v širším kruhu managementu. Kdo by měla tato autorita být? V principu je to vždy, buď technický ředitel, výrobní ředitel nebo process engineering manager ("vedoucí technologie"). Zde již budu muset být konkrétní. Technického ředitele jako takového nemáme. Marcel Hrubý jako výrobní ředitel má již pod sebou projektové vedoucí. Zbývá process engineering manager, kdo se v CHS zabývá, řídí a v podstatě vede procesní engineering je Petr May. Myslím, že kalkulanty jako specifické procesní inženýry, by měl vést on, ale jako process engineering manager. Petr má obrovský rozsah znalosti technologií od přesného střihu přes svařování až po obrábění, má dokonalou znalost výrobních procesů v CHS, má svůj názor a umí si ho obhájit, má přirozenou autoritu a má detailní znalost projektového managementu. Dle mého názoru má všechny předpoklady pro takovou pozici. Předpoklad nového oddělení (nebo spíš interního přeskupení) bych viděl: dva costing-process inženýři, jeden project manažer pro plánování procesů a nových projektů pod process engineering manažerem. Pro kalkulace by mělo, dle mého názoru, obrovský přínos propojení procesního inženýra s costing inženýrem, díky možnosti propojit optimalizaci sériových procesů s kalkulací nových projektů a tím dosáhnout pro nové projekty optimální procesní kalkulace s integrovanou zpětnou vazbou z výroby. Chabařovické strojírny a.s. / SH 4z7 2.9.2012

Návrh systému schvalování kalkulací a propojení kalkulací s process engineerigem v Chabařovických strojírnách a.s. Pracovní náplň costing/proces inženýrů: - sériová výroba: - koordinace a udržování databáze aktuálních platných výrobních postupů s ohledem na platnou výkresovou dokumentaci - aktivní účast při koordinaci a řešení problémů ve výrobním plánování s project manažerem, disponentem a nákupem a jeho optimalizace (rozsah skaldových zásob a dodací podmínky, mezioperační logistika, …) - účast při VAVE aktivitách a workshopech, jejich vyhodnocování a potenciální tvorba action plánů pro zavádění - účast na všech jednáních spolu s project manažerem s dodavateli výrobních zařízení a přípravků, tvorba zápisu z jednání, spolupráce na action plánů s project manažerem a administrace těchto action plánů a dohled nad jejich plněním - účast při řešení výrobních problémů a pomoc process engineering manažerovi s administrací jejich řešení tak, aby se mohl věnovat hlavně nalezení řešení problému a realizace nápravného postupu - spolupráce na change management s project manažerem a kalkulace změn - dlouhodobé mapování process flow jednotlivých projektů, svařovacích konceptů a jejich administrace - dlouhodobý cíl zmapování toku materiálu závodem a ve spolupráci se všemi odděleními hledání optimalizací v této oblasti - nové projekty: - tvorba dokumentů pro předání projektu project manažerovi z kalkulace a ze CBA: VisBOM dle CBA včetně změnových indexů, process flow, prezentace předpokládaného rozvržení podsestav svařenců a návrhu svařovacího konceptu, action plán s otevřenými body designu, které vyplynou z jednání o vyrobitelnosti a předání posledních RfQ CAD dat a výkresové dokumentace - tvorba CER společně s controllingem - kalkulace poptávek: - tvorba procesní kalkulace, kalkulace komponent a CBA - prezentace aktuálně otevřených poptávek a udržování aktuálního stavu se Sales manažerem - posouzení vyrobitelnosti struktur společně s teamem a informování Sales manažera s požadavkem na projednání s engineerigem nebo externím zákazníkem - udržování a administrace důležitých parametrů pro kalkulace společně s controllingem Chabařovické strojírny a.s. / SH 5z7 2.9.2012

Návrh systému schvalování kalkulací a propojení kalkulací s process engineerigem v Chabařovických strojírnách a.s. - vývoj kalkulačního formuláře pro komponenty a pro procesní kalkulaci, odsouhlasení platných verzí s project engineering manažerem a s výrobním ředitelem - vedení poptávkové dokumentace a její archivace - účast na poptávkových meetinzích a telekonferencích se Sales manažerem Schvalovací procedura CBA se Sales manažerem jako "interním zákazníkem" 1, Sales manažer by jako "interní zákazník" poptal zpracování CBA / kalkulace (dále také zpracování kalkulace změn a rozpady cen pro zákazníky) 2, Costing/project inženýr jako "interní dodavatel" by vypracoval kalkulaci a projednal ji na poradě „nové projekty“ s výrobou, s logistikou a s kvalitou s výstupem: zápis jednání, zpráva o posouzení vyrobitelnosti 3, Projednání a schválení od nadřízeného nebo dle velikosti projektu společně od nadřízeného a výrobního ředitele, zkontrolování dle checklistu controllingu 4, Příprava na management review: jednání Costing/process inženýra se Sales manažerem jako "interním zákazníkem", kde by si za účasti process engineering manažera nebo/i výrobního ředitele zkontrolovala platnost RfQ dokumentace, dostal informaci o targetech, dohodl na zaslání verze CBA, executive overview a vyjádření o vyrobitelnosti struktur pro management review k rukám Sales manažera, project engineering manažera a výrobního ředitele. 5, Costing/process inženýr by požádal o management review za účasti Sales manažera, vrcholového managementu, volitelně účastí project engineering manažera a výrobního ředitele. Sales manažer prezentuje executive overview a strategii pro jednání se zákazníkem. Costing/process inženýr prezentuje CBA a vyjádření k vyrobitelnosti struktur a její otevřenými body. Dále zpracování připomínek vrcholového managementu, případné další review a rozeslání schválené verze CBA costing/process inženýrem. 6, Sales manažer zasílá schválené CBA a executive oveview do Sailaufu jako „internímu zákazníkovi“ se žádostí o evropské review za účasti CHS vrcholového managementu a Sales manažera. Dopady schvalovací procedury CBA se Sales manažerem jako "interním zákazníkem" 1, Převedení zodpovědnosti za kalkulace a za CBA ze Salesu do rukou výrobního managementu (nyní již míněno výrobním managementem výrobního ředitele a process engineering manažera) a tím zajištění protiváhy k tlaku na snižování cen ve smyslu zajít příliš daleko ve snaze získat projekt a spoluodpovědnosti výrobního managementu za kalkulace poptávek. 2, Výrobní management by Sales manažerovi a vrcholovému managementu jasně deklaroval, za jakých podmínek je schopen produkt vyrábět. 3, Sales manažer by získal jasný podklad od výrobního managementu a od vrcholového managementu jako společného teamového řešení pro nabídku zákazníkovi. Chabařovické strojírny a.s. / SH 6z7 2.9.2012

Návrh systému schvalování kalkulací a propojení kalkulací s process engineerigem v Chabařovických strojírnách a.s. 4, Reorganizace oddělení prodeje, které bude mít daleko větší prostor pro vyhledávání nových zakázek a nových externích zákazníků a péči o zákazníka na stávajících projektech díky převedení kalkulací pod project engineering manažera: a, S vědomím, že současní referenti prodeje jsou v podstatě projektoví manažeři pro závody Lipovka a Řepov, za které komunikují se zákazníkem, vyřizují administrativu projektů, udržují aktuálnost databáze dodavatelů a kontraktů s nimi, řeší problémy s uvolněním komponent pro JIT výrobu, ale na získávání nových projektů se v podstatě nepodílí, posílit administrativní část prodeje o asistenta/-tku s cílem vytvořit lepší zázemí pro získání nových projektů u externích zákazníků. b, Sales manažer za podpory nové posily by mohl CHS prezentovat na veletrzích, setkáních Hospodářské komory, akcích Czech Investu, akcích Sdružení automobilového průmyslu atd. a tím navazoval nové kontakty, výrazně tím podpořil marketing společnosti a vyhledával potenciály pro nové projekty v oblasti externích zákazníků v automotive i mimo něj. Pokud by se dařilo nové projekty získávat, posílilo by to stabilitu společnosti, získala by se větší nezávislost na centrále a podpořil by se tím rozvoj společnosti. c, Sales manažer by se mohl více profilovat v návštěvách u stávajících zákazníků a tím udržovat neustálý kontakt a dostával zpětnou vazbu o spokojenosti zákazníků. Tak předcházel potenciálním problémům, nedorozuměním a hlavně reklamacím pomocí vytvořených osobních vazeb se zástupci zákazníka z nákupu, z projektového managementu a z kvality. Chabařovické strojírny a.s. / SH 7z7 2.9.2012

Add a comment

Related presentations

Il 24 Ottobre 2014 si è svolta la Capitale Automobile CARS - #Cap2014Auto , il sum...

Manual diagramas eléctricos del OPEL CORSA 2002 en español. Cortesía de la pagin...

Colorado Springs, CO. Unbeatable Specials during the Phil Long’s l-25 Statewide Ve...

Colorado Springs, CO - Get ready for Hyundai MONSTER DEALS in Colorado Springs fro...

Related pages

Analýza kalkulačního systému ve společnosti MEAS CZ ...

... výrobku firmy Milan Metelka a.s ... a navrhnu možná řešení a odhalím nedostatky v kalkulaci. ... systému ve společnosti MEAS ...
Read more

VEGUM, a.s. | QUORT SYSTEM, s. r. o.

Základem rozsáhlé instalace ve společnosti VEGUM a.s. je jádro systému pro 85 ... kalkulaci v jiné měně a ... řešení na míru a ...
Read more

Stanislav Honzík | LinkedIn

Chabařovické strojírny a.s. ... systému schvalování kalkulací a propojení kalkulací s process engineerigem v Chabařovických strojírnách a.s. ...
Read more

Jan Kašpar | LinkedIn

Konzultant ERP systému ve společnosti JetSoft. ... Tvorba návrhu řešení, cenových kalkulací. ... ABRA Software a.s.
Read more

Implementace BIZ4BuildIn v PRODECO, a.s. - Implementace ...

... komplexního informačního systému ve společnosti PRODECO, a.s ... Microsoftu a ocenila řešení, ... V rámci projektu PRODECO ...
Read more

Petr Sassmann | LinkedIn

ŠKODA AUTO a.s. July 2003 ... (očekávané výnosyú v provozním systému. ... opatření vedoucích k vyšší efektivitě kalkulací v provozním ...
Read more