Comment améliorer la productivité au sein des organisations ?

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Published on March 9, 2014

Author: softhinking

Source: slideshare.net

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En fait l’enjeu, le véritable problème, c’est de donner une valeur, une plus grande valeur et une contrepartie significative qui permettra à une organisation de survivre, de prospérer et/ou de réaliser ses buts économiques, sociaux et humains, à la motivation pour des résultats et pour la performance de se déployer. A cet égard, l’une des questions importantes est la productivité des salariés ; mais celle-ci est intimement liée à la motivation et aux capacités de leadership mobilisateur.

Comment améliorer la productivité au sein des organisations? Le lecteur peut corréler cet article aux autres parus sur ce thème en cliquant sur le lien suivant : http://fr.slideshare.net/softhinking/demain-quellegouvernance-africaine Il est facile de dérouler le jeu de la « pseudo-dynamique », de faire semblant de travailler, et de se retrouver avec un salaire, à la fin du mois. En fait l’enjeu, le véritable problème, c’est de donner une valeur, une plus grande valeur et une contrepartie significative qui permettra à une organisation de survivre, de prospérer et/ou de réaliser ses buts économiques, sociaux et humains, à la motivation pour des résultats et pour la performance de se déployer. A cet égard, l’une des questions importantes est la productivité des salariés ; mais celle-ci est intimement liée à la motivation et aux capacités de leadership mobilisateur. Mais, en fait, de tels impératifs peuvent aussi dépendre de multiples facteurs :  l’environnement et les conditions d’ambiance physique ou morale de travail ;  l’efficacité ou l’efficience des modes d’organisation et de travail ;  les styles de management et de leadership ;  un cadre mobilisateur apte à booster la fierté, le sens des défis ;  le style de leadership, la culture organisationnelle, le degré d’expertise, etc. La question est importante. Mais, à l’expérience, les réponses qui sont habituellement apportées, sont simplistes : la carotte ou/et le bâton. Cependant, réussir de tels défis suppose de doter les employés, mais aussi leurs leaders, d’un haut profil moral, de satisfaire certains besoins sociaux, psychologiques ou organisationnels, de créer et de renforcer des valeurs, d’inoculer du savoir, de donner le bon exemple, d’assurer la méritocratie et de prouver ou de privilégier la légitimité, de faire preuve de leadership et d’éthique, etc. 1. Définir et valoriser une vision partagée Un management participatif peut aider à instaurer un cadre plus motivant, car si les employés participent à la détermination des objectifs, ils seront plus enclins à se surpasser pour la réalisation de la vision et des buts fixés. L’enjeu, c’est donc la disponibilité de managers et de leaders qui savent notifier des objectifs clairs et explicites, en valorisant les gens, leurs compétences et le mérite. Une telle pratique peut conduire à divers procédés, par exemple à des accords mutuels de performance, mais plus, dans les moyennes et grandes entreprises, à des cadres stratégiques plus professionnels, formalisés sous

2 forme de plans stratégiques, de plans d’action, d’indicateurs de mesure et de rapports de performance. Au total, le niveau de productivité peut être bas pour la simple raison que les agents ne comprennent pas les enjeux et ce que l’on attend d’eux, ne cernent pas les résultats attendus ou n’y adhèrent guère, ne perçoivent pas l’horizon et la pertinence des utilités et impacts escompté ou sont victimes d’un leadership démobilisateur, du « micro-management », etc. 2. Agir sur la culture organisationnelle Aujourd’hui, dans un contexte postmodernisme, les citoyens, dans divers rôles, notamment de travailleurs, sont d’autant plus performants qu’il existe un environnement respectueux des styles individuels de travail, du besoin de savoir et d’apprendre, de la diversité. Dans une telle société, comme c’est le cas aujourd’hui, à l’uniformité s’oppose la diversité, la centralisation ploie sous l’effet de modèles organisationnels et technologiques orientés vers la décentralisation, la déconcentration, vers plus de démocratie, à la routine s’oppose l’innovation, la créativité, la pensée stratégique et prospective. Dans une société de plus en plus éclatée, aux multiples cellules, autonomes, capables de « compétir » entre elles, de s’opposer aux grands ensembles, gérer pour l’excellence, c’est aussi faire preuve d’intelligence en misant sur des stratégiques gagnantes, mutuellement profitables, sur une nouvelle gouvernance de consensus, stratégique, de proximité. Il y a là de nouveaux paradigmes que seuls des gens dotés d’une profonde pensée stratégique peuvent accepter facilement…Dès lors, le management des incitations et de la mobilisation devient un axe de mobilisation, de motivation, d’approfondissement des réseaux, d’un consensus vers l’excellence. Encourager, récompenser, c’est aussi un des devoirs du leader ! Tout en ayant l’œil rivé sur la boussole des objectifs et sur la vision du futur, le leader doit être ouvert et flexible, tolérer les différences de styles, de mentalités et s’efforcer de comprendre ce qui motive les travailleurs à exceller. Il doit être un adepte de la gestion et de la valorisation des talents ; c’est là une des principales dimensions de son rôle que de détecter les talents. La gouvernance de consensus, pour l’excellence, est à ce prix ! L’idée sous-jacente est d’aider les gens à se remobiliser, à exceller, à réveiller de nouveaux gisements d’énergie qui sommeillent en eux, à se concentrer sur de la valeur et des impacts, car la routine ne motive pas les gens excellents, doués, innovateurs ou créatifs. A cet égard, l’un des rôles du leader c’est de gérer équitablement les différences, ce que Jack Welch appelle la différenciation… Comme je l’ai écrit par ailleurs, le management, voire le leadership, c’est l’art de maitriser le destin des organisations en ayant un pied dans le passé, un autre dans le présent, la tête dans le futur. Aujourd’hui, gagner, pour les

3 « bons » leaders, c’est disposer de talents qui sont capables de déployer de tels atouts. Un enjeu, c’est aussi d’être attentif aux autres par une capacité d’écoute soutenue, de construire ce qui est désormais appelé la gestion des talents, qui est devenue une discipline de management, objet de multiples recherches, mais aussi de valoriser les gens là où il est plus indiqué de les mettre. Le leader peut réussir le pari de l’efficience, de la productivité, de l’efficacité et de la performance en interrogeant ou en faisant des enquêtes auprès du personnel, en leur donnant l’opportunité de se faire entendre. Certes, certains employés pourront craindre de s’exprimer de façon publique; alors l’employeur pourra miser sur la gestion de proximité, sur les nouvelles technologies et les réseaux électroniques, au besoin, pratiquer l’anonymat. C’est donc au manager et au leader de mettre en place un système et des canaux d’information dédiés, d’organiser des séminaires internes, de pratiquer l’une de ces multiples techniques de responsabilisation, de management participatif et de coaching tels que « l’empowerment », la reconfiguration du travail, l’élargissement, la rotation ou/et l’enrichissement de tâches, l’octroi d’incitations symboliques ou matérielles, de se pénétrer de plusieurs modèles de gestion et d’analyse de l’excellence (Cf. le modèle Burke-Litwin dont le schéma figure ci-dessous) pour :  laisser aux gens une marge de manœuvre et déléguer, car les gens peuvent se sentir à l’étroit ou perdre leur motivation à exceller lorsqu’une surveillance trop étroite affecte leur besoin de reconnaissance, rend le travail routinier, ne leur laisse aucune marge de manœuvre et de créativité ;  doper les énergies latentes au travail, l’optimisme et l’enthousiasme, à ancrer un plus grand désir de performer en offrant aux gens l’occasion de prouver leurs talents, d’exercer leurs vraies compétences ;  rendre disponible une organisation plate qui facilite la communication, la rapidité, la vitesse ;  se débarrasser de la graisse, de tout ce qui est lourd, car, a-t-on dit, ce qui est lourd coûte cher et est difficile à manier ;  réformer la bureaucratie par des démarches professionnelles, voire scientifiques, de ré-engineering, de reconfiguration ;  faire la rétroaction sur les performances et encourager les gens à découvrir/se découvrir et aller au-delà de leurs propres potentialités. En fait quelques adages du bon sens populaire s’appliquent comme celle qui veut que « qui trop embrasse mal étreint »… »

4 Environnement extérieur Mission et stratégie Leadership Structures Pratiques de management Culture organisationnelle Système Climat organisationnel Habiletés individuelles et au travail Motivation Valeurs et besoins individuels Performance individuelle et organisationnelle Tags : reconfiguration routinier,productivité… du travail,motivation,routine,travail Abdou Karim GUEYE, Ecrivain (essayiste, poète), Expert en management, gouvernance des organisations, développement personnel, professionnel et organisation, en Web2.0). Ces idées sont détaillées dans mes deux ouvrages « Le Cœur et l’Esprit » (version papier), « Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené » (version livre numérique ebook) et dans les deux recueils de poésie citées cidessous. Vous pouvez obtenir le package complet des ouvrages de l’auteur, Abdou Karim GUEYE à 20.000 CFA (hors frais d’envoi), en écrivant à l’adresse email suivant : ebooksandpaperbooks@gmail.com. Cette collection concerne les quatre ouvrages suivants, en version papier : - Le Cœur et l’Esprit (Essai). Inspections générales d’Etat d’Afrique : réalités, enjeux et perspectives (Essai). Editions Jangaal. Les portes étroites (Poésie). NEA Comme un amas de pyramides inversées (Poésie). Editions Ruba. Pour aller plus loin dans la réflexion, voir mes parutions antérieures  Réinventer le Gouvernement : http://www.slideshare.net/softhinking/nous-avonslu-et-comment-pour-vous

5  La gestion de la chance, selon les doctrines : leçons apprises http://www.slideshare.net/softhinking/nous-avons-lu-et-comment-pour-vous4-28560881 -  Gérer pour des résultats : leçons apprises http://www.slideshare.net/softhinking/nous-avons-lu-et-comment-pour-vous2222 –

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