Caso de Estudio - Banca

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Information about Caso de Estudio - Banca

Published on May 14, 2007

Author: customersforever

Source: slideshare.net

Description

Ramón Larrea, Vice-Presidente Ejecutivo, Banco Pichincha. “Business Intelligence” enfocado al conocimiento del cliente. Get to know your customer using business intelligence.

LA ECONOMIA DEL CONOCIMIENTO Y LA GESTION DE CLIENTES Ramón Larrea Dávila Vicepresidente Ejecutivo Negocios Banco Pichincha

La banca se desarrolla bajo el paraguas de una economía basada en el conocimiento … Knowledge Economy: Economía caracterizada por el reconocimiento de que el conocimiento es una fuente de competitividad y que la importancia de la investigación, la tecnología y la innovación son la base para crear, compartir y aplicar el conocimiento. WIKIPEDIA

Su importancia ya es evidente para diferentes organizaciones… Según encuesta de Mckinsey, el 81% de ejecutivos considera que la disponibilidad de conocimiento y la habilidad de explotarla es el segundo reto mas importante de las organizaciones. MARZO 2007

Considerándola de alto impacto en la rentabilidad de las organizaciones 76% de empresas, consideran que la disponibilidad de conocimiento y la habilidad de explotarla es el ámbito que más efecto tendrá sobre la rentabilidad de las organizaciones. MARZO 2007

Pero no todas las organizaciones están tomando acciones sobre la administración del conocimiento. 54% de instituciones financieras están tomando pasos relacionados a crear conocimiento y a la habilidad de explotarla, siendo una de las participaciones más bajas comparada a otras industrias. MARZO 2007

Conocimiento del Cliente Conocimiento en Relaciones Conocimiento en Productos Conocimiento en Personas Conocimiento en Procesos Memoria Organizacional Tipos de conocimiento que una organización debe administrar. Banco Pichincha decidió iniciar y profundizar sobre el Conocimiento del Cliente en base al entorno del país y su nuevo modelo para creación de ventaja competitiva.

Conocimiento del Cliente

Conocimiento en Relaciones

Conocimiento en Productos

Conocimiento en Personas

Conocimiento en Procesos

Memoria Organizacional

Porque iniciar y profundizar sobre el Conocimiento del Cliente? La crisis financiera en el Ecuador del año 1999 – 2000 hizo que debamos dar respuestas rápidas y de impacto a nuestros clientes. La problemática más representativa se centraba en: La crisis del sistema financiero ecuatoriano en el año 1999, abrió la oportunidad de adquirir y fusionar diversas instituciones financieras. Los clientes “adquiridos” provenían de diversos modelos de atención y servicio , diferentes al tradicional modelo del banco. Los “nuevos” clientes no necesariamente pertenecían al tradicional segmento de mercado del banco. El banco durante décadas había sido exitoso en base a unidades de negocio enfocadas por producto .

La crisis del sistema financiero ecuatoriano en el año 1999, abrió la oportunidad de adquirir y fusionar diversas instituciones financieras.

Los clientes “adquiridos” provenían de diversos modelos de atención y servicio , diferentes al tradicional modelo del banco.

Los “nuevos” clientes no necesariamente pertenecían al tradicional segmento de mercado del banco.

El banco durante décadas había sido exitoso en base a unidades de negocio enfocadas por producto .

Generación de ventaja competitiva en calidad y productividad entregando productos y servicios mas rápido, mejor y mas barato que la competencia. Obtención sostenida de resultados financieros superiores garantizando la solvencia y un adecuado manejo de riesgos ENFOQUE EN CLIENTES MAYOR PRODUCTIVIDAD MEJOR DESEMPEÑO GENERACION DE VALOR ECONOMICO Identificación y maximización de valor de clientes actuales y potenciales durante su ciclo de vida, por medio del mejor conocimiento del cliente que la competencia + = Nuestra estrategia ante la problemática planteada … Creación de una estrategia que genere una ventaja competitiva para el banco.

Para potenciar el Crecimiento a Largo P. Cliente Aumentar la base de clientes Incrementar los ingresos por cada relación Adquirir nuevos clientes Retener a los clientes actuales Incrementar Clientes Referidos Mejorar la Efectividad del Marketing Mejorar Satisfacción al Cliente Crear barreras de “abandono” para el cliente Incrementar ingresos por producto Incrementar número de Productos x Desarrollar una Estrategia de Pricing por Segmento de Cliente Incrementar los niveles de Precio Incrementar el volumen por Cliente Incrementar Cross/ Up-Selling Fomentar nuevos Productos utilizando alianzas Mejorar la eficiencia de los canales de venta Desarrollar ofertas de productos personalizada Reducir costos de Venta Reducir costos de Servicio Reducir costos Operativos Reducir costos de Riesgo Migración a canales virtuales y de bajo costo Mejora en la eficiencia del Cross-Selling Automatización y Consolidación de los procesos de Front-Office Mejora en las capacidades del Scoring de riesgo Atracción de los clientes “menos riesgosos” (selección positiva) Estrategias de precios de acuerdo al Perfil de Riesgo Incrementar Ingresos Reducir Costos Segmento 1 Estrategia A Estrategia B Estrategia C Segmento 2 Segmento N IMPACTO RENTABILIDAD Estrategia A Estrategia B Estrategia C Estrategia A Estrategia B Estrategia C

Migración a canales virtuales y de bajo costo

Mejora en la eficiencia del Cross-Selling

Automatización y Consolidación de los procesos de Front-Office

Mejora en las capacidades del Scoring de riesgo

Atracción de los clientes “menos riesgosos” (selección positiva)

Estrategias de precios de acuerdo al Perfil de Riesgo

Estrategia A

Estrategia B

Estrategia C

Estrategia A

Estrategia B

Estrategia C

Estrategia A

Estrategia B

Estrategia C

Que expectativas teníamos al ingresar a un proceso de conocimiento del cliente? Evitar la deserción de clientes de instituciones fusionadas / adquiridas. Evitar la deserción de clientes actuales del banco. Rentabilizar las relaciones con cliente nuevos y existentes. Otorgar modelos de atención diferenciados a clientes diferentes. Incrementar la relación global desde una perspectiva de cliente único.

Evitar la deserción de clientes de instituciones fusionadas / adquiridas.

Evitar la deserción de clientes actuales del banco.

Rentabilizar las relaciones con cliente nuevos y existentes.

Otorgar modelos de atención diferenciados a clientes diferentes.

Incrementar la relación global desde una perspectiva de cliente único.

Cómo afrontamos nuestro reto? El centrarse en el cliente inicia por conocer al cliente y el conocer al cliente va mas allá de un estudio global de mercado . Es un proyecto estratégico de negocio con apoyo de herramientas tecnológicas. No al revés. Es un proyecto institucional liderado por la alta gerencia. Entender el pasado, el presente y el posible futuro de los clientes nos hará entender mejor sus necesidades. Utilizamos la metodología del “ paso a paso”. Asignar a los mejores recursos de diferentes áreas para que apliquen las mejores prácticas. Definir alianzas que nos apoyen en donde no tenemos fortalezas. De inicio definimos ciertas reglas y conceptos:

El centrarse en el cliente inicia por conocer al cliente y el conocer al cliente va mas allá de un estudio global de mercado .

Es un proyecto estratégico de negocio con apoyo de herramientas tecnológicas. No al revés.

Es un proyecto institucional liderado por la alta gerencia.

Entender el pasado, el presente y el posible futuro de los clientes nos hará entender mejor sus necesidades.

Utilizamos la metodología del “ paso a paso”.

Asignar a los mejores recursos de diferentes áreas para que apliquen las mejores prácticas.

Definir alianzas que nos apoyen en donde no tenemos fortalezas.

Nuestro primer paso… Obtener una visión única del cliente … Reto : Entender al cliente desde una verdadera perspectiva de 360. Información Única de Cliente : La información compartida entre toda la organización del mismo cliente no superaba el 5%. Información Dispersa de Cliente : La información por silos era la mayor parte de información, donde cada silo mantenía su información como una unidad de negocio enfocada por producto. Data compartida Data en silos

INTELIGENCIA EMPRESARIAL

INTELIGENCIA EMPRESARIAL - Metodología Por medio de la utilización de una serie de herramientas descubrimos patrones de comportamiento micro y macroeconómicos que permiten la eficiencia en la toma de decisiones futuras. MIS SAS, Patrones de Comportamiento Incitación a Consumir e Interactuar Simular en un ambiente controlado la incitación ( Laboratorio) Data warehouse + Data Mining + Game Theory + Experimental Economics

MODELAMIENTOS: Beneficios

Inteligencia de Negocios MODELAMIENTOS: Beneficios

Aplicación de la segmentación para Cada Cliente Nuestra segundo paso… Segmentar nuestros clientes … Macro segmentación Por reglas de negocio (e.g. retail vs. microempresa, ...) Segmentación basada en lealtad y rentabilidad. Micro segmentación basada en Probabilidad de Deserción y Comportamientos de Compra Incorporación de nuevos modelos de Segmentación.

Nuestra tercer paso… Para cada segmento encontrado, definimos tres estrategias … Adquisición De Clientes Aprender de los clientes actuales para adquirir nuevos clientes rentables Desarrollo de Clientes Estrategia de Cross- and up-sell con productos adecuados al cliente adecuado Retención De Clientes Retener a los clientes rentables y disminuir porcentajes de deserción.

Nuestra cuarto paso… VALORES DE COMPRA.- Se determinó que hay clientes sensibles a diferentes características de un producto, en base a las cuales se definió una oferta de valor para cada segmento… Cluster 4 Cluster 3 Cluster 2 Cluster 1 Part.(%) 18,0% 20% 31% 21% 28% Clusters Consolidados 43,0% 14,6% 24,4% 19% 9% 30% 42% 43% 16% 21% 20% 14% 14% 49% 23% Cluster 1 : Sensible al Tiempo de Desembolso. Cluster 2: Sensible a la Tasa de Interés. Cluster 3: Sensible a la Cuota Inicial . Cluster 4 : Sensible al Plazo del Crédito . Tasa de Interés Cuota Inicial Tiempo de Desembolso Plazo del Crédito

Cluster 1 : Sensible al Tiempo de Desembolso.

Cluster 2: Sensible a la Tasa de Interés.

Cluster 3: Sensible a la Cuota Inicial .

Cluster 4 : Sensible al Plazo del Crédito .

MODELAMIENTO DE VALOR

CONCEPTO DE VALOR DEL CLIENTE CONJUNTO DE FACTORES DIFERENCIADORES. MODELO ESTADISTICO QUE GENERE UN SOLO VALOR. El Valor del Cliente es la asignación de un puntaje a cada cliente, producto de la conjugación de varias variables relacionadas con la lealtad y rentabilidad del cliente . CLIENTE CLIENTE CLIENTE CLIENTE 1 2 3 4 45 50 80 40 TRANSACCIONES MEDIOS RENTABILIDAD FINANCIERA PRODUCTOS AUM´S RENTABILIDAD OPERATIVA TIEMPO COMO CLIENTE DEL BANCO

DISTRIBUCION DE CLIENTES POR VALOR El Valor de los clientes es uno de los elementos que ayudará en la diferenciación de clientes como elemento adicional a la descripción básica de un cliente. VALOR / CLIENTE NUEMRO DE CLIENTES POR VALOR Clientes Baja Valoración Clientes Alta Valoración Clientes de Valoración Moderada MOVER LA CURVA A LA DERECHA Mercado 2005 Que hacer para que sean mas rentables? ¿Por qué? Se puede cambiar costos o comportamiento ? Quienes son? Como mantenerlos? Participación de Mercado 2004 Participación de Mercado 2005 CONCEPTO DE VALOR DEL CLIENTE Valor de Clientes Número de Clientes MUCHOS CLIENTES CON BAJA VALORACION. POCOS CLIENTES ALTA VALORACION

Análisis histórico mes a mes (período 12m) Se clasifica al cliente en base a las siguientes variables: Monto AUM, Valor de Rentabilidad, Número de Transacciones, Número de Medios, Número de Productos CÁLCULO DEL VALOR DEL CLIENTE

Análisis histórico mes a mes (período 12m)

Se clasifica al cliente en base a las siguientes variables:

Monto AUM,

Valor de Rentabilidad,

Número de Transacciones,

Número de Medios,

Número de Productos

CÁLCULO DEL VALOR DEL CLIENTE Monto AUM Variación Monto AUM Porcentaje de Variación 0 500 1500 3000 -500 0 1000 1500 0% 50% 150% 300%

MODELAMIENTO DE POTENCIAL

CONCEPTO DE POTENCIAL DEL CLIENTE El Potencial de un clientes es el “Valor PRESENTE de su tiempo de vida”. El valor presente del tiempo de vida de un cliente es el gravamen financiero o utilidad de un cliente desde un punto de contacto inicial hasta cuando económicamente ya no es viable continuar.

El Potencial de un clientes es el “Valor PRESENTE de su tiempo de vida”.

El valor presente del tiempo de vida de un cliente es el gravamen financiero o utilidad de un cliente desde un punto de contacto inicial hasta cuando económicamente ya no es viable continuar.

LT = Tiempo Estimado de Vida del Cliente en el Banco. I = Ingresos anuales del Cliente. C = Costos anuales del cliente. D = Tasa de Descuento. Conformación de clusters por variables demográficas y transaccionales Se calculó el LTV para cada uno de los clientes. CONCEPTO DE POTENCIAL DEL CLIENTE

Evaluar el valor de los clientes actuales y hacer una estimación precisa de su rentabilidad a lo largo del tiempo en que permanezcan vinculados a la empresa. Análisis de Supervivencia Life Time Value POTENCIAL DEL CLIENTE

CONCEPTO DE POTENCIAL DEL CLIENTE PRONÓSTICOS: durante la relación del cliente con el Banco: El cliente tiene un alto LTV. El cliente es un buen prospecto. El cliente solo es activo. El cliente es costoso respecto a lo que se invierte en él (- LTV ) Alto LTV Bajo LTV valor (+) (-) 1 2 3 4

PRONÓSTICOS: durante la relación del cliente con el Banco:

El cliente tiene un alto LTV.

El cliente es un buen prospecto.

El cliente solo es activo.

El cliente es costoso respecto a lo que se invierte en él (- LTV )

A QUE NOS AYUDA EL POTENCIAL DEL CLIENTE

A QUE NOS AYUDA EL POTENCIAL DEL CLIENTE

SEGMENTACION

SEGMENTACION ANTERIOR El modelo anterior de segmentación se basó en la rentabilidad que generaron los clientes en determinado período de tiempo . Se tenían 3 segmentos: Alto Valor Estándar Potenciables

El modelo anterior de segmentación se basó en la rentabilidad que generaron los clientes en determinado período de tiempo .

Se tenían 3 segmentos:

Alto Valor

Estándar

Potenciables

NUEVA SEGMENTACION La nueva segmentación se basa en la conjunción de los 2 modelos : El de Valor que considera las variables : Aum´s, Número de Productos, Rentabilidad, Número de Canales, Número de Transacciones en su historia. El de Potencial que considera la proyección futura de la rentabilidad que aportará cada uno de los clientes durante todo el tiempo que puede mantener un cliente una relación bancaria.

La nueva segmentación se basa en la conjunción de los 2 modelos :

El de Valor que considera las variables : Aum´s, Número de Productos, Rentabilidad, Número de Canales, Número de Transacciones en su historia.

El de Potencial que considera la proyección futura de la rentabilidad que aportará cada uno de los clientes durante todo el tiempo que puede mantener un cliente una relación bancaria.

SEGMENTANDO POR VALOR Y POTENCIAL BANCO Segmentos           + Valor Potencial - - + I I Potencial 1 Potencial 2 Potencial 3 Potencial 4 Potencial 5 Potencial 6 Potencial 7 Potencial 8 Potencial 9 Clientes de Alto Valor Clientes de Valor Medio Clientes de Bajo Valor           

ESTRATEGIAS CONSOLIDANDO VALOR Y POTENCIAL No rentables: Disminuir adquisición Costo del servicio Clientes más Valiosos: Iniciativas de Retención Clientes más crecibles: Venta cruzada de acuerdo a necesidades Clientes promedio: Mantener el trato actual Segmentos V a l o r A c t u a l V a l o r E s t r a t é g i c o

RESULTADOS - SEGMENTACION

Del 100% de clientes que son de Alto Valor, 60% se clasifican por su LTV como clientes Mantener e Invertir. CONSOLIDADO VALOR Vs POTENCIAL Valor de Rentab. Actual Bajo Alto MANTENER 36,2% Clientes 12,5% Clientes 36% Clientes 15,3% Clientes INVERTIR ??? CRECER Valor Potencial de Contribución A la Rentabilidad Alto Bajo 50,8% Sgto Medio Valor 20,9% Sgto Medio Valor 8% Sgto Medio Valor 20,3% Sgto Medio Valor 17,7% Sgto Bajo Valor 53,8% Sgto Bajo Valor 10,5 % Sgto Bajo Valor 18% Sgto Bajo Valor 34,6% Sgto Alto Valor 38,7% Sgto Alto Valor 25,7% Alto Valor 1% Sgto Alto Valor

PERSONAS NATURALES 21% DE CLIENTES MANEJANDO 38% DE LA CONTRIBUCION 6,6% DE CLIENTES MANEJANDO 29,5% DE LA CONTRIBUCION 4,9% DE CLIENTES MANEJANDO 10,2% DE LA CONTRIBUCION 7,3% DE CLIENTES MANEJANDO 16,2% DE LA CONTRIBUCION 1,3% DE CLIENTES MANEJANDO 3,5% DE LA CONTRIBUCION 19,8% DE CLIENTES MANEJANDO 0,14% DE LA CONTRIBUCION 8,6% DE CLIENTES MANEJANDO 7,1% DE LA CONTRIBUCION 3,3% DE CLIENTES MANEJANDO 1,3% DE LA CONTRIBUCION 6,5% DE CLIENTES MANEJANDO 0,7% DE LA CONTRIBUCION 5,4% DE CLIENTES MANEJANDO –0,13% DE LA CONTRIBUCION 15,3% DE CLIENTES MANEJANDO -6,6% DE LA CONTRIBUCION INV A.V. CRE M.V. MAN A.V. CRE A.V. MAN M.V. INV M.V. NO GESTIONAR INVERTIR BAJO VALOR CRE SIN VALOR CRE B.V. MANTENER BV Y SIN VA; INVERTIR SIN VALOR

Incremento de Venta Cruzada / Up selling Decremento en índice de deserción Disminuir costo de venta con productos y procesos adecuados al mundo masivo. Disminuir costo de servicio con procesos adecuados al mundo masivo y mediante la optimización del uso de canales. Clientes Contribución 55,87% 58,60% 23,40% 48,08% 20,73% - 6,68% 1.- Desarrollo de productos bajo la siguiente prioridad (Ej): Colocación Tarjetas de Débito Colocación Sobregiro Contratado Colocación Tarjetas de Crédito 1.- Se determina aquellos clientes, que por su segmento y grupo de LTV al que pertenecen, son quienes más contribuyen a la rentabilidad. 2.- Posteriormente se determinará los lineamientos comerciales / estratégicos bajo los cuales se guiará a cada segmento. 3.- Bajo estos lineamientos se definirá, el tipo de oferta de valor y comercial a seguir. PERSONAS NATURALES

Incremento de Venta Cruzada / Up selling

Decremento en índice de deserción

Disminuir costo de venta con productos y procesos adecuados al mundo masivo.

Disminuir costo de servicio con procesos adecuados al mundo masivo y mediante la optimización del uso de canales.

1.- Desarrollo de productos bajo la siguiente prioridad (Ej):

Colocación Tarjetas de Débito

Colocación Sobregiro Contratado

Colocación Tarjetas de Crédito

MODELAMIENTO DE DESERCION

DESERCIÓN ACTIVA Y PASIVA Q ué es un scoring de deserción? Es una metodología estadística que permite determinar la probabilidad de que un cliente continúe su relación con el banco o la cierre. La deserción pasiva puede ser: CONSTANTE, Cuando un cliente disminuye permanentemente su relación con el banco y VARIABLE, cuando un cliente aumenta y disminuye su relación con el banco pero no con el mismo comportamiento de meses anteriores y que la probabilidad de retirarse es alta. VENTAJAS Conocer las variables importantes que identifican si un cliente es o no desertor. Uso de los datos como información para la toma de decisiones. Retención de clientes y mejoramiento de la relación con el cliente. Estrategias y tácticas para el control de la deserción. Seguimiento

Q ué es un scoring de deserción?

Es una metodología estadística que permite determinar la probabilidad de que un cliente continúe su relación con el banco o la cierre.

La deserción pasiva puede ser:

CONSTANTE, Cuando un cliente disminuye permanentemente su relación con el banco y

VARIABLE, cuando un cliente aumenta y disminuye su relación con el banco pero no con el mismo comportamiento de meses anteriores y que la probabilidad de retirarse es alta.

VENTAJAS

Conocer las variables importantes que identifican si un cliente es o no desertor.

Uso de los datos como información para la toma de decisiones.

Retención de clientes y mejoramiento de la relación con el cliente.

Estrategias y tácticas para el control de la deserción.

Seguimiento

ACTIVA

MODELO DE DESERCIÓN METODOLOGÌA Identificación y selección de variables. Análisis de la información. Aplicación de modelos estadísticos. Diseño de estrategias Monitoreo y retroalimentación. RESULTADOS

METODOLOGÌA

Identificación y selección de variables.

Análisis de la información.

Aplicación de modelos estadísticos.

Diseño de estrategias

Monitoreo y retroalimentación.

VARIABLES REPRESENTATIVAS POR SEGMENTO

Resultados Personas Naturales Total de Clientes: 27.829 NO Cumplen Condiciones de Deserción. SI Cumplen Condiciones de Deserción . 41% Número de Clientes Variación en Ciclo de Vida (Período de Análisis) INDICADOR 17.522.761 VALOR 16.379 Clientes con Probabilidad > 50% 13.4% Variaciones en AUM´s 2003-2004 2004-2005 Feb 06 vs Max 2.092.428 4.144.103 -3.482.641 Número de Clientes Variación en Ciclo de Vida (Período de Análisis) INDICADOR -10.208.838 VALOR 11.450 Variable Preponderante En # de Clientes Pendiente de AUM-9.662 Variaciones en AUM´s 2003-2004 2004-2005 Feb 06 vs Max -1.258.929 -4.710.033 -16.654.572

Desglose por producto de quienes Desiertan: Cuentas Plazo Nacional Plazo USD Número de Clientes Variación en Ciclo de Vida (Período de Análisis) Número de Clientes Variación en Ciclo de Vida (Período de Análisis) Número de Clientes Variación en Ciclo de Vida (Período de Análisis) 1.126 -247.389 163 -280.672 613 -2.787.374 Vista Ahorro Fácil Ahorros Número de Clientes Variación en Ciclo de Vida (Período de Análisis) Número de Clientes Variación en Ciclo de Vida (Período de Análisis) Número de Clientes Variación en Ciclo de Vida (Período de Análisis) 261 -278.376 3.938 -4.050.695 2.469 -1.062.301

Número de Clientes

Variación en Ciclo de Vida

(Período de Análisis)

Número de Clientes

Variación en Ciclo de Vida

(Período de Análisis)

Número de Clientes

Variación en Ciclo de Vida

(Período de Análisis)

Número de Clientes

Variación en Ciclo de Vida

(Período de Análisis)

Número de Clientes

Variación en Ciclo de Vida

(Período de Análisis)

Número de Clientes

Variación en Ciclo de Vida

(Período de Análisis)

POSIBLES DESERTORES POR SEGMENTO

CUANTIFICACIÓN DE LOS POSIBLES DESERTORES

Enviar probabilidad de deserción a tecnología para activación de indicador en Asesores.com. Enviar listas de clientes a cada coordinadora comercial para el levantamiento de información que retroalimente al modelo. Generación mensual ESTRATEGIAS

Enviar probabilidad de deserción a tecnología para activación de indicador en Asesores.com.

Enviar listas de clientes a cada coordinadora comercial para el levantamiento de información que retroalimente al modelo.

Generación mensual

APLICACIONES PRACTICAS

OFERTAS PERSONALIZADAS Cliente: Mario Villavicencio Dirección Domicilio: Hernando de la Cruz 470 y Atahualpa Dirección Trabajo: Paez 370 y Robles ELECTRITEL Teléfono Domicilio: 23331578 Teléfono Trabajo : 2564890 PORTAFOLIO ACTUAL PORTAFOLIO SUGERIDO COMPORTAMIENTOS Comportamiento Transaccional Comportamiento Deserción Potencial Comportamiento en Crisis Rentabilidad ACTUAL META TENDENCIA Deserción Wallet Share Lealtad Valor Potencial A la vista 51% Tarjeta de Crédito 9%

Los resultados… Toda la organización tiene una visión única y completa del cliente, iniciando por nuestros asesores financieros …

CAMPAÑAS PLANTEADAS PERSONAS

RESULTADOS

Los resultados… El conocer a nuestros clientes por diversas perspectivas nos ha dado diferentes resultados dependiendo del segmento de mercado … … mayores resultados en respuestas a campañas comerciales. 2,5 – 4 veces 8% … en rentabilidad por disminución en costos de adquisición de clientes. … en rentabilidad para segmentos específicos. 20 – 40% … en rentabilidad por crecimiento con clientes existentes. 5 – 10% … en deserción pasiva de clientes. 20 – 30% … en deserción global de clientes 20% … en rentabilidad por retención de clientes. 34 – 50%

Lo que hemos aprendido… Si desea poner al cliente como centro de su organización , inicie por definir quien es su cliente (sea muy especifico). Conocer al cliente es un proceso donde la captura de datos en los sistemas, las investigaciones de mercado, los modelos estadísticos y el conocimiento del personal de ventas y servicio debe ser integrado bajo una sola metodología de conocimiento del cliente. Defina que es conocer al cliente (cuÁnto es suficiente?) Defina que problemática va a resolver dicho conocimiento. Es un proyecto que debe incorporar diversas destrezas a nivel institucional. Mida los resultados, siga midiendo y no deje de medir.

Si desea poner al cliente como centro de su organización , inicie por definir quien es su cliente (sea muy especifico).

Conocer al cliente es un proceso donde la captura de datos en los sistemas, las investigaciones de mercado, los modelos estadísticos y el conocimiento del personal de ventas y servicio debe ser integrado bajo una sola metodología de conocimiento del cliente.

Defina que es conocer al cliente (cuÁnto es suficiente?)

Defina que problemática va a resolver dicho conocimiento.

Es un proyecto que debe incorporar diversas destrezas a nivel institucional.

Mida los resultados, siga midiendo y no deje de medir.

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