Branchenstrukturanalyse - Theorie und Praxis (Michael Eugene Porter)

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Information about Branchenstrukturanalyse - Theorie und Praxis (Michael Eugene Porter)
Business & Mgmt

Published on March 11, 2014

Author: martinstroh

Source: slideshare.net

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Hochschule für Technik und Wirtschaft des Saarlandes Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Studiengang Betriebswirtschaft Thema: „Branchenstrukturanalyse“ von Martin Stroh

1. Branchenstrukturanalyse …………......….…….................................………. S.1 1.1. Bedrohung durch neue Konkurrenten …………......….…….................………. S.2 1.2. Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern …………......….…....………. S.7 1.3. Gefahr durch Substitutionsprodukte ………….........….…….................………. S.10 1.4. Verhandlungsstärke der Lieferanten ………….........….……................………. S.13 1.5. Verhandlungsmacht der Abnehmer …….…….........….…….................………. S.18 Literaturverzeichnis …………………………………………………….…….…. S.21 Anhang: Branchenstrukturanalyse …………………………………………….….…....... S.22

Seite 1 1. Branchenstrukturanalyse Michael Eugene Porter einer der führenden Managementtheoretiker entwickelte eines der bekanntesten Instrumente um das Umfeld eines Unternehmens innerhalb einer Branche zu analysieren: Die Branchenstrukturanalayse (siehe Anhang: Branchenstrukturanalyse). Mit diesem Instrument wird die Wettbewerbssituation und damit die Attraktivität der Branche aus der Sicht eines Unternehmens bestimmt und bewertet. Eine Branche gilt als attraktiv, wenn eine langfristige und profitable Existenz des Unternehmens möglich ist. Das Instrument untersucht die Marktstruktur und damit das strategische Verhalten der Marktteilnehmer, die einen entscheidenden Einfluss auf die Positionierung und den Unternehmenserfolg haben. Das Branchenstruktur-Modell von Porter ist ein Analyseraster mit dessen Hilfe es möglich ist, Einflussgrößen zu erfassen und zu beschreiben: Die fünf Komponenten der Branchenstruktur („five forces“) sind Lieferanten, potenzielle Konkurrenten, bestehende Wettbewerber, Abnehmer und Ersatzprodukte. 1 Nun sollen analytisch die einzelnen Komponenten nach Chancen und Risiken bewertet werden. 1 Vgl. Rathnow (2010), S.122.

Seite 2 1.1. Bedrohung durch neue Konkurrenten Profitable Branchen sind wie Magnete, die neue potenzielle Konkurrenz anzieht. Etabliert sich ein neuer Wettbewerber in der Branche, hat dies sowohl auf die Nachfrage der Ressourcen als auch auf das Angebot der Endprodukte Auswirkungen: Durch das neue Unternehmen in der Branche steigt die Gesamtnachfrage nach Rohstoffen, Vorprodukten oder Mitarbeitern, und führt entsprechend zu Kostenerhöhungen. Die Produktion der Unternehmen in der gesamten Branche muss dadurch mit höheren Kosten in der Beschaffung rechnen. Zudem können nun vermehrt Engpässe auftreten, die das Resultat des Zusammentreffens einer erhöhten Nachfrage auf ein wohl gleichbleibendes Angebot sind. Auf der Angebotsseite der Endprodukte erfolgt eine entgegengesetzte Entwicklungsrichtung: Durch die Zunahme der Angebotskapazitäten in der Branche verändert sich das Preisniveau der Produkte: Nachfrager können nun auf ein größeres Angebot zurückgreifen, wodurch es zu einem tendenziellen Rückgang der Preisentwicklung kommt. Beide Wirkungen durch den neuen Konkurrenten haben auf die Attraktivität der Branche negative Auswirkungen und reduzieren sie. Zunehmend in der Energiebranche sind die Entwicklungen neuer potenzieller Konkurrenten zu beobachten: Die EWE AG – Anbieter von Gas- und regenerativer Energieprodukte stellt fest, dass im Jahr 2009 der Wettbewerb weiter zugenommen hat: Gerade wegen der Liberalisierung der Energienetze ist es nun deutlich einfacher für Verbraucher, den Versorger zu wechseln. 19 Prozent der deutschen Haushalte haben seit Beginn der Liberalisierung ihren Stromanbieter gewechselt. Neben der Liberalisierung kommt hinzu, dass etablierte Unternehmen bundesweit ihre Produkte anbieten und dadurch auch in anderen regionalen Branchenteilen aktiv werden und Kunden abwerben. Das Unternehmen reagiert auf die angespannte Markt- und Wettbewerbssituation mit kundenorientierten und vor allem flexiblen Produkten, die permanent weiterentwickelt werden. Außerdem setzt das Unternehmen verstärkt auf gezielte Investitionen in innovative Energieerzeugungsanalgen sowie unterirdische Erdgasspeicher. 2 Mit dieser Strategie möchte das Unternehmen einen nachhaltigen Erfolg sichern und seine Positionierung stabilisieren. Mit Blick auf die Solarbranche stellt sich eine ähnliche Situation dar: Die Branche entwickelte sich in den letzten Jahren vermehrt von einem Verkäufer- zu 2 Vgl. EWE AG (2009), Jahresabschluss und Lagebericht. S.102.

Seite 3 einem Käufermarkt. Dies stellt auch das Resultat zunehmender neuer Anbieter dar. Die Unternehmung SOLON SE erhöht aus diesem Grund ihre Marketingaktivitäten: Imagekampanien, Partnerprogramme, sowie Messeauftritte sollen helfen, für die Produkte zu werben und sich gegenüber dem Wettbewerb abzuheben. Das Unternehmen konzentriert auf die Kernmärkte Deutschland und Italien, um die Zusammenarbeit sowohl direkt mit den Endverbrauchern als auch mit den Fachhandwerksbetrieben und den Großhändlern zu intensivieren. 3 Neben den bereits angesprochenen Gegenmaßnahmen zur Sicherung der Positionierung im Umfeld gibt es noch weitere Möglichkeiten, Barrieren für neue Konkurrenten zu schaffen: Mitunter zählen dazu Economies of Scales, Produktdifferenzierung, Markenidentität, benötigter Kapitalbedarf für den Markteintritt, Umstellungskosten für den Verbraucher, Schließung von Distributionskanälen, sowie Kostenvorteile. 4 Economies of Scales, oder auch als Skaleneffekte bekannt, sind Kostenvorteile, die daraus resultieren, dass eine proportionale Erhöhung der Outputmenge mit einer unterproportionalen Erhöhung der Inputmenge möglich ist. Das heisst, dass mit weniger Inputmenge mehr Outputmenge erzeugt werden kann. Die Skaleneffekte lassen sich dabei in Fixkostendegressionseffekte und Produktivitätseffekte einordnen: Bei dem Fixkostendegressionseffekt kommt es zu der Situation, dass die beschäftigungsunabhängigen Kostenanteile sich über eine größere Produktionsmenge verteilen und dadurch die Stückkosten insgesamt entlastet und verringert werden. Zu einer anderen Situation kommt es bei den Produktivitätseffekten: Hierbei hat man die variablen, also die beschäftigungsabhängigen Kosten im Auge: Durch Prozessoptimierungen sowie –spezialisierungen als auch Lerneffekten kommt es zu Reduzierungen der variablen Kosten: Investitionen in Prozesse reduzieren die Wartungsarbeiten, die Kapazitäten der Maschinen steigen und die Qualität der Produkte erhöht sich. Die Lerneffekte zeigen sich bei den Mitarbeitern innerhalb der Prozesse, die durch Schulungen, Spezialisierungen und wiederholenden Ausführungen ihre Abläufe optimieren und dadurch produktiver arbeiten. 5 Das Unternehmen SolarWorld setzt auf diese Skaleneffekten und möchte technologisches Knowhow vom Rohstoff bis zum Endprodukt intern besitzen und an die Kunden weitergeben. Durch die Spezialkompetenz eigener Mitarbeiter sowie 3 Vgl. SOLON SE (2010), Geschäftsbericht. S.71. 4 Vgl. Rathnow (2010), S.122/123. 5 Vgl. Lindstädt, Hauser (2004), S.12.

Seite 4 erfahrener Partner können in Forschung und Entwicklung neue Produkte wie zum Beispiel Speichersysteme entstehen. Durch standardisierte und qualitativ hochwertige sowie global einsetzbare Module knüpft das Unternehmen an das Prinzip der Produktivitätseffekte an: 6 Standardisierte und flexible Modultechnik ermöglichen es dem Unternehmen, einen Wettbewerbsvorsprung zu gewinnen. Produktdifferenzierung soll in der Branche dafür sorgen, bei bestehenden Produkten Unterschiede zu schaffen, und sich aus der Homogenität herauszukristallisieren. 7 Die Kunden sollen mittels der Produktunterschiede Kaufreize entwickeln und das eigene Produkt den Wettbewerbsprodukten vorziehen. Unterschiede können in Qualität, Preis, Nutzen, Design, Verpackung, Marke sowie Werbung entstehen. Die Strategie Produktdifferenzierung ist in der Energiebranche kaum möglich. Produktdifferenzierung ist nur dort möglich, wo nicht homogene Produkte am Markt angeboten werden: Lanxess GmbH – Erzeuger von Hightech-Kunststoffen setzt als selbstbezeichneter Premium-Anbieter an diese Strategie an: Das Unternehmen möchte sich durch intensive Kundenbindung klare Differenzierungsmerkmale gegenüber den anderen Anbietern erarbeiten: Neben zuverlässigen und qualitativ hochwertigen Produkten werden verstärkt die Innovationsprozesse der Kunden aktiv begleitet. 8 Markenidentität schafft zusätzlich eine Intensivierung der Kundenbeziehung und damit eine Möglichkeit, potenziellen Wettbewerb einzudämmen: Die Markenidentität umfasst alle charakteristischen Wesensmerkmale, für die eine Marke stehen soll. Die Stärke der Identität der Kunden mit der Marke wird determiniert mit dem Grad der Übereinstimmung zwischen Selbst- und Fremdbild. 9 Nimmt also der Kunde die Marke wahr, weil sie seinen Ansprüchen genügte tut, identifiziert er sich mit der Marke und baut eine verstärkte Beziehung auf. Diese Beziehung hilft dem Unternehmen Kundenbeziehungen aufrechtzuhalten und sie gegenüber Konkurrenzprodukten abzuschirmen: Das Unternehmen HUGO BOSS hat sich zum Ziel gesetzt beispielsweise die Produktgruppe BOSS SELECTION als Luxusmarke zu etablieren. Mit hochwertigen Materialien sowie eigenständigen Logos und aufwendigen Marketingstrategien möchte es bei den Kunden einen unverwechselbaren Stil schaffen. So erreicht HUGO BOSS auch bei BOSS ORANGE eine neue Positionierung: Mit der Neugestaltung der Markenlogos sowie individuellen Shopkonzepten und umfassenden 6 Vgl. SOLAR WORLD AG (2010), Konzernlagebericht. S.27. 7 Vgl. Schreyögg (1993), S.26. 8 Vgl. LANXESS Deutschland GmbH (2010), Geschäftsbericht.S.60. 9 Vgl. Sattler, Völckner (2007), S.55.

Seite 5 Imagekampanien möchte es gegenüber dem Endkonsumenten die Markenidentität verstärken: Nach ihrer Idee ist diese Kollektion unter urbanem Einfluss ein Duftprodukt, welches Konsumenten anspricht, die auf individuellen Modestil wertlegen, und dabei ein fröhliches und unbeschwertes Lebensgefühl verkörpert. 10 Eine weitere mögliche Marktzugangsbarrikade ist der für die neuen Wettbewerber aufzubringende Kapitalbedarf des Markeintritts: In einer Branche mit forschungsintensiven, technologieorientierten, komplexen und vielfältigen Produkten ist der Kapitalbedarf für den Markteintritt enorm: Spezielle Maschinen mit hohem Investitionsvolumen sowie Know-How und Fachwissen des Humankapitals als auch kontinuierliche Verbesserungen/Veränderungen aufgrund eines dynamischen Umfeldes sorgen für diese erschwerten Bedingungen. Ein Unternehmen, welches dafür sorgt, dass diese Bedingungen in der Branche auftreten, kann erfolgreich mögliche Wettbewerber fernhalten. 11 Hohe Umstellungskosten sind eine alternative Maßnahme für Unternehmen, die bereits in der Branche tätig sind: Sind die Kosten eines Wechsels des Kunden von einem Unternehmen zu einem anderen Unternehmen hoch, wird sich der Kunde sein Vorhaben zu Wechseln überlegen. Im anderen Falle bedeuten geringe Umstellungskosten bei eigenen Produkten, dass der Kunde von der Konkurrenz wechseln wird, wenn sich für ihn ein Vorteil im Preis/- Leistungsverhältnis ergibt. 12 Eine Branche mit wenigen oder mit von einem einzigen Unternehmen besetzten Vertriebskanälen sind keine profitablen Absatzbereiche für neue Wettbewerber. Unternehmen, die in der Branche tätig sind, können durch Aufbau eigener und vor allem geschlossener Vertriebsnetze die mögliche Konkurrenz ausschließen. Die Konkurrenz kann dann keine Produkte mehr vertreiben und muss ihre Positionierung in der Branche aufgeben. Mögliche Vertriebskanäle sind dabei Regalflächen, Einzelhandels- sowie Großhandelsshops. Der Newcomer muss dieses Netz erst aufbauen und dabei große Investitionen tätigen. Da andere Unternehmen bereits etabliert sind, stehen diese Investitionen in keinem Verhältnis zum möglichen Erfolg und sorgen eventuell dafür, dass das Unternehmen nicht in der Branche aktiv werden möchte. 13 Die Bedrohung durch neue Konkurrenten in einer Branche stellt ein Risiko für bereits etablierte Unternehmen dar. Zusätzliche Konkurrenz bringt erhebliche Nachteile mit sich und schwächt die Attraktivität der gesamten Branche. Können bereits in der Branche ansässige Unternehmen durch geeignete 10 Vgl. HUGO BOSS AG (2010), Geschäftsbericht. S.75. 11 Vgl. Camphausen (2007), S.41. 12 Vgl. ebd., S.41. 13 Vgl. Camphausen (2007), S.41.

Seite 6 Marktzugangsbarikaden potenzielle neue Konkurrenten ein Eintreten in die Branche verhindern, steigt die Branchenattraktivität. Damit sind Maßnahmen und Verhaltensweisen, die die Attraktivität der Branche steigern, Chancen, in der Branche fortzubestehen, und damit Erfolgspotenziale für die Zukunft.

Seite 7 1.2. Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern Branchen sind der Spielplatz vieler unterschiedlicher Unternehmen, die in einem andauernden Wettbewerb stehen. Die verfügbare Anzahl an Kunden verteilt sich auf eine Gruppe von Unternehmen, die im Eigeninteresse möglichst viele Kunden an sich binden möchten. So kommt es zu einer Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern. Der Grad der Rivalität nimmt zu, wenn in der Branche eine große Anzahl von Wettbewerben mit ähnlicher Größe und Marktmacht existieren. Jedes Unternehmen strebt nach der maximalen Kundenanzahl. Unternehmen, die sich auf der gleichen Entwicklungsstufe befinden, sind zu vergleichen mit zwei aufeinander losgehenden gleichstarken Hirsche, die in einem langanhaltenden Kampf um die Platzherrschaft über ihr Revier ringen. Verfolgen die Unternehmen zusätzlich gleiche Strategien, kommen sie sich in die Quere und erhöhen den Wettbewerb. Jede strategische Maßnahme die auf die Konkurrenz wirkt, wird einen „Gegenschlag“ auslösen. Die Austrittsbarrieren aus dem Markt haben auch einen erheblichen Einfluss auf die Wettbewerbssituation in der Branche: Dies ist der Fall, wenn Unternehmen nur mit Mühe und hohem Aufwand aus dem Markt austreten und in andere Märkte wandern können.14 Durch die Interaktion der Akteure im Umfeld nimmt das Erfolgspotenzial und die Attraktivität der Branche ab. Der Grad der Rivalität wird unter anderem auch bestimmt durch: Wachstum der Branche, Kapazitätsauslastung, Produktdifferenzierung, Marktaustrittsbarrieren, Anzahl und Ähnlichkeit der Wettbewerber sowie die vorhandene Kosten- und Gewinnsituation.15 Das Branchenwachstum hängt mit dem Wettbewerb so zusammen, dass sich die Potenziale der Entwicklung der Branche immer auf eine gewisse Anzahl an Unternehmen verteilen. Ist das Wachstum einer Branche stagnierend, oder nur gering, so kämpfen die Unternehmen härter um die bestehenden Marktanteile. Branchen mit einem massiv stark ansteigenden Wachstum bieten Potenziale, die sozusagen in ausreichendem Maße für die Unternehmen vorhanden sind. Dementsprechend ist der Wettbewerb unter den Unternehmen innerhalb einer Branche mit starken Wachstumszyklen milder. In diesen Branchen ist es für die Unternehmen 14 Vgl. Nagl (2010), S.27/28. 15 Vgl. Camphausen (2007), S.38/39.

Seite 8 möglich, ohne direkten Kontakt mit den anderen Wettbewerbern sich im Umfeld zu positionieren. 16 Die Kapazitätsauslastung spielt hinsichtlich der Rivalität auch ein wichtige Determinante: Ist die Nachfrage in der Branche nicht stabilen Entwicklungen ausgesetzt oder nicht ausreichend zur Deckung der Angebotskapazitäten der Unternehmen, führt dies zu einem Wettbewerb, der über den Preis geführt wird: Die Unternehmen unterbieten sich gegenseitig, um möglichst viele Kunden an sich zu ziehen und ihre erzeugten Produkte zu verkaufen. In der Regel bilden solche Wettbewerbssituationen eine Art „Todesspirale“: Preise werden gegenseitig unterboten und führen zu enormen Verlusten, da oftmals nicht mal mehr die Fixkosten gedeckt werden. Das Unternehmen, welches den stärksten Kapitalstamm besitzt, wird diesen Wettbewerb gewinnen. Alle anderen scheiden aus der Branche aus oder treten geschwächt in den Markt wieder ein. Eine Branche mit Produkten, die eine unterschiedliche Qualität, Service, Lieferverfügbarkeit oder auch angesprochene Markenimages besitzen, tragen zu einer stabilen Branche bei: Die Unternehmen kommen sich nur geringfügig in die Quere und können Ihre Produkte nach den jeweils angesprochenen Kundenbedürfnissen platzieren. Auch die Strategie „Wettbewerb über den Preis“ verliert an Bedeutung. Vielmehr wird darauf Wert gelegt, die Variabilität aufrecht zu halten und individuell auf den Kunden einzugehen. Ähnlich wie Markteintrittsbarrieren wirken Marktaustrittsbarrieren: Marktaustrittsbarrieren verhindern, dass Unternehmen aus der Branche auswandern und in anderen Branchen Fuss fassen: Zu den bekanntesten Problemen eines Branchenaustritts zählen die Bindungen an Patente, Verträge, vorhandene spezielle Anlagen und Maschinen, sowie Synergien. Unternehmen, die sich im Markt positionieren, gehen zur strategischen Absicherung langfristige Verträge mit Zulieferern und Abnehmern ein. Zum einen hat dies Vorteile hinsichtlich der Nachhaltigkeit und der zukunftsorientierten Sicherung der Unternehmung. Jedoch verbergen sich dahinter auch Nachteile, die bei einem Austritt aus der Branche sichtbar werden: Die Unternehmen können sich nur schwer und mit hohen Kosten aus Verträgen lösen und neue Wege gehen. Auch bestehende Patente, können bei einem Austritt aus der Branche verloren gehen: Gewinnpotenziale, die mit dem Patent verbunden sind gehen verloren, oder auf an andere Wettbewerber über, 16 Vgl. ebd., S.38/39.

Seite 9 weshalb es zu der Situation kommen kann, dass durch Verlust des Patents nachhaltige Schäden für den gesamten Konzern entstehen. Beim Brancheneinstieg wurden vom Unternehmen Investitionen getätigt: Oftmals durch Anschaffung spezieller Maschinen und Anlagen, die nur innerhalb der Branche genutzt werden können. Ein Verkauf erweist sich daher als äußerst schwierig und ist mit erheblichen Verlusten verbunden. Betrachten wir bestehende Synergien, also Kosteneffekte oder Lerneffekte, die über die Produktionszeit selbst erarbeitet wurden, können auch hier Marktaustrittsbarrieren erkennbar werden: Die Effekte möchte das Unternehmen ungern verlieren und für den gesamten Unternehmensverbund sichern. Entfallen Synergien aufgrund eines Austritts aus dem Markt, hat dies Einfluss auf die Ertragssituation des gesamten Unternehmens. Entfernt sich ein Unternehmen zudem aus der Branche, können dadurch auch Imageschäden entstehen, die die Kunden unternehmensweit zum umorientieren veranlassen. Die hier angesprochene Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern stellt ein Wettbewerbsrisiko dar: Kann ein Unternehmen sich gegenüber den anderen Wettbewerbern nicht behaupten, wird es seine Positionierung im Umfeld verlieren. Das Unternehmen wird keine Produkte mehr absetzten können und aufgrund steigender Kosten hinsichtlich der schlechten Marktverhältnisse in seiner Existenz gefährdet sein. Unternehmen müssen daher individuell eigene Strategien entwickeln, um in Interaktionen mit Wettbewerbern stark auftreten zu können. Im Interesse aller Unternehmen einer Branche ist die Rivalität möglichst niedrig zu halten. Um die Chance eines ausgeglichenen Branchenumfeldes zu erlangen, müssen gezielte Entscheidungen aller Unternehmen ihre Möglichkeiten dazu beitragen.

Seite 10 1.3. Gefahr durch Substitutionsprodukte Die dritte Komponente der Branchenstrukturanalyse sind Substitutionsgüter innerhalb einer Branche. Substitutionsgüter sind Güter, die die gleichen oder ähnliche Bedürfnisse der Konsumenten stillen wie die eigenen Produkte. Die Konsumenten erkennen keinen wesentlichen Unterschied zwischen den Produkten und sehen das Produkt als gleichwertiges Ersatzgut. Die Bedrohung besteht darin, dass die Produkte einer Branche durch die Produkte anderer Branchen ersetzt werden können: Sind die Produkte einer Branche in Gefahr, durch die einer anderen Branche ersetzt zu werden, wird die Attraktivität und damit die möglichen Gewinnpotenziale einer Branche reduziert. Je besser das Preis- Leistungsverhältnis des Ersatzproduktes für die Abnehmer im Vergleich zu den eigenen Produkten ist, umso stärker sinkt die Branchenattraktivität. Sind Substitutionsgüter vorhanden, kann das Unternehmen nur schwer seine eigenen Produkte am Markt anbieten und verschlechtert seine Positionierung. Für Unternehmen ist es deshalb strategisch relevant, möglichst frühzeitig Substitutionsgüter zu identifizieren. Substitutionsgüter werden außerdem dann für die eigenen Produkte zur Gefahr, wenn sie sich gegenüber den eigenen Produkten stetig im Preis sowie in der Leistung verbessern und dadurch gegenwärtige als auch potenzielle Kunden anziehen. Kann von etablierten Produkten besonders günstig zu Substitutionsgüter gewechselt werden, verstärkt dies die Rivalität zwischen den Produzenten. Die Gefahr der Substitutionsgüter wächst zudem, wenn die herstellenden Unternehmen der Ersatzgüter hohes Kapital zur Verfügung stellen können, um die technische Weiterentwicklung sowie Vertriebspotenziale in dem eingedrungenen Markt voran zutreiben und auszubauen.17 Unternehmen müssen frühzeitig auf die Substitutionsgüter reagieren und geeignete Maßnahmen ergreifen: Ein klassisches Beispiel für Substitutionsgüter sind der Bahn- sowie der Flugverkehr.18 Beide Arten von Verkehrsmittel decken den Nutzen „Beförderung“. Prinzipiell unterscheiden sich beide Transportarten kaum voneinander, jedoch sind die Anbieter dieser Dienstleistungen daran interessiert, möglichst viele Kunden anzusprechen. Um die Gefahr der Substitution einzuschränken und den Kundenbedarf für das eigene Produkt zu erhöhen, gibt es unterschiedliche Möglichkeiten: Hersteller der Substitutionsgüter sind daran interessiert, Profit und damit Ertrag zu erwirtschaften. Unternehmen können Ertrag erwirtschaften, wenn sie genügend 17 Vgl. Zäpfel (2000), S.45/46. 18 Vgl. Rathnow (2010), S.124.

Seite 11 Produkte und damit Gewinn erzielen. Gelingt es dem Unternehmen, welches von einem Substitutionsgut bedroht zu sein scheint, mittels ausreichendem Kapital und einer Niedrigpreispolitik sowie optimierten geringen Kosten die Kunden an sich selbst zu binden, können Substitutionsgüter aus dem Markt verdrängt werden. Diese Möglichkeit besteht aber nur dann, wenn langfristig geeignetes Kapital zur Verfügung gestellt wird, um Preiswettkämpfe führen sowie Kostenoptimierungen durchführen zu können. Sind die Kosten des Wechsels, also die Umstellkosten für den Kunden von dem Ursprungsprodukt zum Substitutionsgut, hoch und unlukrativ hinsichtlich des durch den Wechsel erzeugten Mehrnutzens, können Kunden gehalten werden. Unternehmen könnten im Vorhinein hohe Umstellkosten vertraglich in die Kundenbeziehung integrieren, um mögliche zukünftige Wechsel vorbeugend auszuschließen. Eine weitere Determinante ist, die Substitutionsneigung der Kunden einfach zu reduzieren: Durch kontinuierliche Verbesserungen in der Qualität und Funktionsweise können Kunden langfristig an den Produkten Gefallen finden: 19 Die Frage für den Kunden über die Möglichkeit eines Wechsels wird sich dann nur selten stellen. Investitionen in Maschinen und Anlagen sowie Service können die Qualität des Produktes sowie das Image der Unternehmung nachhaltig optimieren und verbessern. Ein Kunde, der ein qualitativ hochwertiges Produkt erlangt, wird weniger schnell den Anbieter wechseln und Loyalität signalisieren. Gerade auf einen guten Kundenservice legen viele Kunden heute höchste Ansprüche: Sind die Kunden gut im Service aufgehoben, werden sie langfristig dem Unternehmen treu bleiben. Werden die Kunden verärgert und nicht zufrieden gestellt, sind sie schnell bei dem konkurrierenden Unternehmen. Geeignete Schulungen der Mitarbeiter und stetige Verbesserungen der Produkte sind deshalb unerlässlich. Unternehmen, die in einem dynamischen Umfeld agieren, müssen zudem die Forschung im Auge behalten: Kunden verfolgen die technologischen Entwicklungen am Markt und möchten die neuesten Entwicklungen für sich beanspruchen. Gelingt es einem Unternehmen mit Substitutionsgütern neue Technologien in Produkte einzubauen, werden Kunden dieses Produkt vorziehen und kaufen. Um aktiv im Markt bestehen zu bleiben, müssen Unternehmen Kapital für Forschung und Entwicklung bereitstellen und neueste Erkenntnisse in Produkten am Markt platzieren. Durch diese Maßnahme wird eine ständige Verbesserung des Funktionsnutzens ermöglicht. 19 Vgl. Camphausen (2007), S.43.

Seite 12 Neben Qualität, Funktionsnutzen und Service stehen Preis und Leistung als wichtige Determinanten: 20 Um Substitutionsgüter gezielt auszuschalten sind ständige Anpassungen des Preis- Leistungsverhältnisses nötig: Reduziert der Wettbewerber den Preis des Ersatzgutes, müssen zur Kundenbestandssicherung ähnliche Preismanöver durchgeführt werden. Wird jedoch die Reduzierung des Preises bei dem Wettbewerber durch eine Qualitätserhöhung der eigenen Produkten neutralisiert, sind oft keine eigenen Preisreduzierungen notwendig. Die Gefahr durch Substitutionsprodukte kann aktiv von Unternehmen reduziert werden: Mit Maßnahmen und Strategien können aus dem Unternehmenskern entstehend Chancen generiert werden: Chancen um das eigene Produkt gegenüber dem Substitutionsprodukt zu behaupten. Die damit verbundenen Maßnahmen und Entscheidungen müssen jedoch frühzeitig eingeleitet und mittels einem ganzheitlichen strategischen Überblick ständig überprüft werden. 20 Vgl. Camphausen (2007), S.44.

Seite 13 1.4. Verhandlungsstärke der Lieferanten Die Kette der Akteure bildet sich vor allem aus dem Lieferanten, dem verkaufendem Unternehmen und dem Endkunden. Dem Lieferanten als wichtiger Partner für Rohstoffe, Vorprodukte und Dienstleistungen wird hierbei eine besonders hohe Bedeutung beigemessen. Lieferanten können die Branchenattraktivität und damit den Unternehmenserfolg negativ als auch positiv durch ihre Verhandlungsstärke beeinflussen. Die Verhandlungsstärke ist die Stärke des Lieferanten, eigene Interessen gegenüber seinen Abnehmern durchzusetzen. Die Stärke hängt unteranderem von der Anzahl der vorhandenen Lieferanten, Verfügbarkeit von Ersatzprodukten, Umstellungskosten, Bedeutung des Auftragsvolumens sowie einer möglichen Rückwärtsintegration ab. 21 Lieferanten, die in einem Umfeld agieren, in denen sie alleine bestehende Unternehmen beliefern, haben eine starke Verhandlungsposition gegenüber den abnehmenden Unternehmen: Sie sind die einzigen Anbieter eines bestimmten Produktes oder einer bestimmten Dienstleistung. Unternehmen, die auf die Lieferungen des Unternehmens angewiesen sind, sind in einer Abhängigkeit, die die Existenz des Unternehmens langfristig gefährden kann. Ist der Lieferant alleine am Markt, hat er starke Preis- und Leistungsfestsetzungsmöglichkeiten ohne dabei Probleme mit Wettbewerbern zu bekommen. Reguliert er den Preis nach oben, müssen die abhängigen Unternehmen aufgrund fehlender alternativer Bezugsmöglichkeiten den Preis akzeptieren. Auch Leistungsveränderungen, beispielsweise zum Schlechten, müssen die Unternehmen in der Regel am freien Markt hinnehmen. Der Lieferant hat die Möglichkeiten, seine eigenen Interessen auf Kosten anderer durch zu setzen. Unternehmen, die dieser Gefahr ausgesetzt sind und in einer Abhängigkeit zu einem Vorlieferanten stehen, müssen hier strategisch vorgehen: Langfristige Verträge mit den Lieferanten, in denen Kosten-, Liefer- und Qualitätsbedingungen klar definiert sind, können die Abhängigkeit entschärfen. Zudem kann das Unternehmen Expansionen in die vorgelagerten Bereiche der Wertschöpfungskette überlegen: Zur Sicherung seiner eigenen Bedarfe an Rohstoffen und Vorprodukten sind Investitionen in eigene Abbau- und Herstellungsunternehmen möglich. Diese Investitionen sind kostspielig und risikoreich, jedoch gewährleisten sie Sicherheit hinsichtlich der Rohstoffversorgung. 21 Vgl. Harms (2004), S.81.

Seite 14 Ähnliches Szenario spielen auch hier die Substitutionsgüter: Ein Lieferant, der seine Produkte alleine an die Unternehmen im Wettbewerbsumfeld vertreibt, hat eine enorme Verhandlungsmacht. Durch die Sicherung mittels Patenten und Lizenzen ist es anderen Unternehmen nicht möglich, ähnliche oder die gleichen Produkte anzubieten. Unternehmen, die einer solchen Abhängigkeit ausgesetzt sind, müssen langfristig umdenken: Durch Forschung und Entwicklung können wohlmöglich alternative Rohstoffe in die Prozesse einfließen lassen und dadurch die Abhängigkeit reduzieren oder insgesamt neutralisieren. Inputprozesse umzubauen sind kostenintensive Investitionen, die auch die nachfolgenden Prozesse zu Veränderungen zwingen. Jedoch entstehen durch eine geschickte Wahl des neuen Inputproduktes neben Kostenvorteilen auch Qualitäts-, Leistungs- und Produktivitätsvorteile. Entschließt sich beispielsweise ein Unternehmen, anstelle aus Holz nun aus Kunststoff Möbel herzustellen, ergibt sich folgendes Bild: Kunststoff ist im Gegensatz zu Holz flexibel und ermöglicht neue Qualitäts- sowie Formmerkmale. Dadurch steigt die Attraktivität der Produkte gegenüber den Kunden. Im Umkehrschluss an die bereits angesprochenen Umstellungskosten bei neuen Konkurrenten sind auch Umstellungskosten im Bezug auf Lieferanten ein wichtiges Element hinsichtlich der Verhandlungsposition der Lieferanten: Unternehmen, die von Lieferanten Rohstoffe sowie Vorprodukte beziehen, möchten möglichst flexibel und unabhängig gegenüber diesen sein. Sind sie in einer Lieferantenbeziehung mit hohen Umstellungskosten, können sie nicht ohne hohen Aufwand den Lieferanten wechseln: Sie sind inflexibel und abhängig. Steigert der Lieferant die Kosten eines Wechsels von einem Lieferant zum anderen für die Unternehmen, fällt es diesen erheblich schwer, flexibel ihre Zulieferer zu wechseln. Die entstehenden Kosten führen zu weiteren Belastungen, die das Vorhaben, in eine alternative Branche einzusteigen, zusätzlich erschweren. Je geringer das Auftragsvolumen bei dem Lieferanten ist, umso geringer ist seine Abhängigkeit von dem jeweiligen Kunden. Je geringer er von dem Kunden abhängig ist, desto höher ist seine Verhandlungsmacht. 22 Für den Lieferanten ist ein kleiner Abnehmer weniger bedeutungsvoll als ein großer Abnehmer: Oftmals sind kleine Abnehmer eher eine Last für Lieferanten aufgrund ihres geringem Auftragsvolumens und der hohen Transport- und Abwicklungskosten. Dementsprechend ist auch das Verhalten gegenüber diesen kleinen Abnehmern: Sie werden nachrangig behandelt und erhalten keine besonderen Preis- und 22 Vgl. Klandt (2006), S.203.

Seite 15 Lieferkonditionen. Unternehmen, die nur geringe Mengen von vielen unterschiedlichen Unternehmen beziehen, könnten strategisch ihre Beschaffung zentralisieren: Um möglichst gute Konditionen und Lieferbedingungen zu erhalten und die Verhandlungsmacht des Lieferanten einzuschränken, wäre es möglich, die Produkte nur noch von einem Lieferanten zu beschaffen und damit das Auftragsvolumen zu erhöhen. Das Unternehmen steigt in der Bedeutung und erlangt dadurch einen höheren Stellenwert: Neue Verhandlungen über Konditionen, Rabatte und Lieferbedingungen sind möglich. Das Unternehmen erhöht damit sogar seine Flexibilität hinsichtlich dem Beschaffungsprozess, weil es nun intensiver mit dem Lieferanten zusammen arbeitet und sogenannte Sonderwünsche äußern kann. Oder aber mehrere kleine Unternehmen gruppieren sich zu einer großen Einkaufgruppe und können so Konditionen wie ein großes Unternehmen aushandeln. Außerdem hat die Bündelung von Beschaffungskanälen weitere Vorteile: Unternehmen können ihre Prozesse optimieren und Produktionsprozesse mit den Prozesse des Lieferanten enger verbinden. Geringere Lagerhaltungskosten können entstehen, wenn die Waren direkt per Just-In-Time den Produktionsmaschinen zur Verfügung gestellt werden. Außerdem können Transportkosten durch die Verbindung der Kommunikationswege zwischen dem Lieferanten und dem Unternehmen gesenkt werden: Anstelle mehrfacher unstrukturierter Aufträge wird ein systemtechnisch abgestimmter Transport die benötigten Mengen zur richtigen Zeit an den richtigen Ort liefern. Ist ein Unternehmen auf einen Lieferanten fixiert, sind die dem Beschaffungsprozess nachgelagerten Produktions- und Absatzprozesse bei Veränderungen des Inputs auch betroffen: Verändert der Zulieferer die Qualität, die Preise, den Nutzen oder die Funktionalität, sind Anpassungen in den nachgelagerten Prozessen notwendig: Qualitätsänderungen haben erhebliche Auswirkungen auf den Produktionsprozess: Mögliche neue Rezepturen müssen durchdacht werden, um das Niveau der Qualität des Endproduktes aufrecht zu halten. Eventuell muss ein Zusatzprodukt beschafft werden und damit ein neuer Produktionsprozess eröffnet werden, um das gewünschte Inputverhältnis zu erlangen. Diese Umstellungen haben hohen Aufwand und Kosten zur Folge. Erhöht der Lieferant die Preise, können die bisher erzielten Gewinne mit den am Markt ausgewiesenen Preisen nicht mehr erzielt werden. Gewinneinbußen müssen durch Preisstabilität hingenommen oder der Endkunde mit den Zusatzkosten belastet werden. Hat der Endkunde alternative Produkte zur Verfügung, wird er bei einer Endpreiserhöhung dieses Alternativprodukt vorziehen.

Seite 16 Bringt das vom Lieferanten gelieferte Produkt nicht mehr den gewünschten Nutzen für die Produktion, sind ebenfalls Veränderungen nötig: Ist beispielsweise die Reinheit des Gutes nicht mehr mit dem gewünschten Nutzen vereinbar, entspricht das Inputprodukt nicht mehr dem benötigten Einsatzverhältnis der Produktion: Der Input muss erhöht werden, um den Reinheitsgrad aufrecht zu halten. Die Folge sind mehr benötigte Rohstoffe und damit höhere Beschaffungskosten. Verändert der Lieferant die Funktionalität des Rohstoffes, hat dies gravierende Auswirkungen auf den Produktionsprozess: Die ursprünglich eingeplante Funktion des Rohstoffes, beispielsweise ein chemischer Effekt, ist wegen Veränderungen der Zusammenstellung nicht mehr möglich. Der Produktionsprozess kommt zum Erliegen und Produkte können nicht mehr abgesetzt werden, weil die Herstellung unmöglich erscheint. Die Verhandlungsmacht eines Zulieferers hängt auch von der Möglichkeit des Unternehmens ab, eine Rückwärtsintegration durchführen zu können: 23 Rückwärtsintegration bedeutet, dass ein Unternehmen vorgelagerte Fremdprozesse in die eigenen Prozesse integriert, und so die eigene Wertschöpfungskette optimiert. Besitzt ein Unternehmen genügt Potenziale und damit Kapital, um sich vorgelagerte Prozesse selbst anzueignen, sinkt die Verhandlungsmacht des Zulieferers. Sind Unternehmen selbst in der Lage beispielsweise Rohstoffquellen zu erschließen, kann die Abhängigkeit zum Lieferanten abgebaut werden. Unternehmen expandieren in Beschaffungsbereiche der Branche und sichern sich die Rohstoffe, Lieferverlässlichkeit sowie die Konditionen. Der zuvor zwischengeschaltete Lieferant hat keine Möglichkeit mehr, die Rohstoffe unnatürlich zu verknappen um Preissteigerungen zu fordern. Außerdem ist das belieferte Unternehmen nicht mehr von dessen Lieferzuverlässigkeit abhängig: Das Unternehmen managt seinen eigenen Prozess von der Rohstoffgewinnung bis hin zum Beschaffungsprozess und letztendlich zum Produktionsprozess. Das wichtigste Kriterium einer Rückwärtsintegration sind die Konditionen: Das Unternehmen, das über eigene Rohstoffquellen verfügt, bezieht die Rohstoffe ohne Gewinnmarge der Zwischenhändler: Damit sind Preisverhandlungen ausgeschaltet und das Unternehmen kann viel sicherer die Endpreise der Produkte kalkulieren. Auch hier zeigt sich, dass die Verhandlungsposition gegenüber Zulieferern nicht nur ein Risiko für die betroffenen Unternehmen darstellt, sondern auch Chancen innehält. Treten die Unternehmen strategisch und überlegt gegenüber den Zulieferern auf, können sie deren Verhandlungsmacht neutralisieren. Auch geeignete andere 23 Vgl. Klandt (2006), S.203.

Seite 17 Maßnahmen, wie die angesprochene Rückwärtsintegration, sind Möglichkeiten die Abhängigkeit von Lieferanten zu senken. Die daraus entstehenden Chancen werden zukünftige Erfolgspotenziale: Ein Unternehmen, welches seine eigenen Rohstoffquellen sichert, hat stetige Wettbewerbsvorteile gegenüber Unternehmen, die immer noch auf Fremdbezug setzen.

Seite 18 1.5. Verhandlungsmacht der Abnehmer Zu dem letzten Element der „Five Forces“ gehört die Verhandlungsmacht der Abnehmer, die einen erheblichen Einfluss auf die Erfolgspotenziale der in einer Branche agierenden Unternehmen besitzen. Abnehmer sind die Nachfrager der Produkte einer Branche: Besitzen sie eine starke Verhandlungsposition, bestimmen sie, welches Produkt gekauft wird, welche Qualität geliefert werden soll, welche Preise die Produkte haben sollen und welcher Service angeboten werden soll. In einem Wettbewerbsumfeld befinden sich eine bestimmte Anzahl an Unternehmern und Abnehmern. Sind die Abnehmer in einer geringen Anzahl, haben sie einen großen Einfluss auf die Unternehmen.24 Sind die Unternehmen abhängig von beispielsweise wenigen Abnehmern, so können sie nicht auf eine große Anzahl von Kunden zurückgreifen. Abnehmer sind dadurch in einer besonderen Verhandlungsposition und können bestimmte Eigenschaften der Transaktion bestimmen: Qualität, Preis, Zahlungskonditionen, Lieferkonditionen, eventuell auch spezielle Nutzen- und Funktionseigenschaften. Zudem ist auch das Abnehmervolumen von Bedeutung: Abnehmer haben einen höheren Wert bei den Unternehmen, wenn sie einen hohen Umsatz beziehungsweise ein großes Mengenvolumen vorweisen: Das beliefernde Unternehmen ist dadurch in Abhängigkeit und erwirtschaftet große Umsatzanteile mit dem Kunden. Ein Wegfall dieses potenziellen Kunden wäre mit erheblichen finanziellen und wirtschaftlichen Verlusten verbunden: Dementsprechend wird das Unternehmen versuchen, möglichst sensibel mit dem Kunden/Abnehmer zu interagieren. Ähnlich wie bei den anderen Transaktionsketten spielen auch hier Umstellungskosten eine wichtige Rolle: Abnehmer, die nur mit geringen Kosten von einem Produkt zum anderen wechseln können, haben eine höhere Verhandlungsmacht. Sie können Bedingungen an die Lieferanten stellen, wobei es bei einer Nichterfüllung zu einem Produktwechsel kommt und das Unternehmen den Kunden verliert. Da das Unternehmen den Kunden, und die damit verbundenen Gewinne erhalten möchte, werden Überlegungen angestellt, in wie weit man den Kunden entgegen kommen kann. Je höher die Transparenz einer Branche desto größer ist die Möglichkeit, dass die Abnehmer ihre Verhandlungsmacht ausspielen: 25 24 Vgl. Rathnow (2010), S.123. 25 Vgl. Camphausen (2007), S.43.

Seite 19 Eine Branche, die übersichtlich und damit einzuschätzen ist, gibt dem Abnehmer die Möglichkeit, neue Lieferanten zu suchen oder auf andere alternative Produkte umzusteigen. Die Verhandlungsmacht steigt. Ist die Transparenz jedoch nicht vorhanden, ist es für den Abnehmer nicht möglich, Alternativen zu sehen und mögliche Wechsel in Betracht zu ziehen: Der Abnehmer wird von dem Unternehmen weiterhin die Produkte beziehen. Auch hier spielt die Möglichkeit einer Übernahme von vorgelagerten Prozessen eine Rolle: Die Rückwärtsintegration:26 Verschiedene Abnehmer tendieren dazu, ihre Beschaffungsprobleme mit der Übernahme von Lieferanten zu lösen: Durch die Übernahme von Lieferanten können Lieferprobleme, Probleme mit Konditionen gelöst und die Flexibilität erhöht werden. Je stärker der Abnehmer ist, umso höher ist die Gefahr einer Rückwärtsintegration: Dementsprechend wird die Verhandlungsmacht des Abnehmers erheblich hoch sein. Bevor der Lieferant einen Abnehmer verliert, weil dieser seine eigenen Beschaffungsquellen erschließt, oder ein Teil des Abnehmers wird, verändert er in angereizten Marktsituationen seine Politik. Unternehmen, die zudem nur auf eine gewisse kleine Anzahl von Abnehmern zurück greifen können, werden auf die von dem Abnehmer gestellten Bedingungen eingehen. Die Verhandlungsstärke der Abnehmer ist in kleinen Branchen eine bedeutende Thematik. Wenige Abnehmer erhöhen die Kundenabhängigkeit und damit die Attraktivität der Branche. Die Unternehmen müssen verstärkt auf die Abnehmer eingehen, da sie ein wichtiges Element im Kreislauf der Wirtschaft darstellen. Ohne Abnehmer können Unternehmen nicht wirtschaften. Deshalb sind Unternehmen geradezu verpflichtet, strategisch mit bestehenden als auch potenziellen Kunden Verhandlungen aufzunehmen. Intensive Bemühungen und Kooperationen sowie Kommunikationen ermöglichen es, Abnehmer zu gewinnen und darauf aufbauend gegenüber anderen Wettbewerbern zukünftige Chancen zu erschließen. Kunden liefern Unternehmen über den Verkauf von Produkten Kapital und damit Rendite, den eigentlichen Sinn ihres Wirtschaftens. 26 Vgl. Rathnow (2010), S.124.

Seite 21 Literaturverzeichnis Bücher und Schriften: Camphausen, B. (2007). Strategisches Management: Planung, Entscheidung, Controlling. 2. Aufl. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag. Harms, R. (2004). Entrepreneurship in Wachstumsunternehmen: Unternehmerisches Management als Erfolgsfaktor. 1. Auflage. Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag. Klandt, H. (2006). Gründungsmanagement: Der integrierte Unternehmensplan: Business Plan als zentrales Instrument für die Gründungsplanung. 2. Aufl. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag. Lindstädt, H. & Hauser, R. (2004). Strategische Wirkungsbereiche des Unternehmens: Spielräume und Integrationsgrenzen erkennen und gestalten. 1. Aufl. Wiesbaden: Gabler. Nagl, A. (2010). Der Businessplan: Geschäftspläne professionell erstellen.Mit Checklisten und Fallbeispielen. 5. Aufl. Wiesbaden: Gabler. Rathnow, P.J. (2010). Strategisches Management weltweit: Mit praxiserprobten Instrumenten zu Spitzenleistungen. 1. Aufl. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag. Sattler, H. & Völckner, F. (2007). Markenpolitik. 2. Aufl. Stuttgart: W. Kohlhammer. Schreyögg, G. (1993). Unternehmensstrategie: Grundfragen einer Theorie strategischer Unternehmensführung. 1. Aufl. Berlin: Walter de Gruyter. Zäpfel, G. (2000). Strategisches Produktions-Management. 2. Aufl. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag.

Seite 21 Literaturverzeichnis Beiträge aus dem Internet: EWE AG (2009). Jahresabschluss und Lagebericht, Abruf: 12.08.2011, http://www.ewe.com/english/documents/pdf/100430_ewe_agabschluss_UNSAVE.pdf. HUGO BOSS AG (2010). Geschäftsbericht, Abruf: 15.08.2011, http://www.reportinvestor.com/epaper/hugo-boss-ag-geschaeftsbericht-2010- 4dba8360c7eef/page77.html. LANXESS Deutschland GmbH (2010). Geschäftsbericht. Abruf: 14.08.2011, http://www.geschaeftsbericht2010.lanxess.de/fileadmin/_10_GB/PDF_DE/LANXESS_GB10- Deutsch.pdf. SOLARWORLD AG (2010). Konzernlagebericht, Abruf: 13.08.2011, http://konzernbericht2010.solarworld.de/uploads/media/SolarWorld_KB2010_Konzernlagebe richt.pdf. SOLON SE (2010). Geschäftsbericht, Abruf: 12.08.2011, http://www.solon.com/de/investor-relations/solon-gb- 2010/files/solon_ger_komplett_20110412_geschl.pdf.

Seite 22 Anhang: Branchenstrukturanalyse

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