BoletíN Informativo 22 Julio 2009 Empresas Familiares

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Information about BoletíN Informativo 22 Julio 2009 Empresas Familiares

Published on July 23, 2009

Author: josedomingoyatacoarias

Source: slideshare.net

ESTUDIO YATACO ARIAS ABOGADOS BOLETÍN INFORMATIVO SUMARIO 1. Normas Legales. 2. Noticias. 3. Artículos 4. Jurisprudencia 5. Entrevistas 6. Opiniones, etc… Lima, 22 de Julio de 2009.

ESTUDIO YATACO ARIAS ABOGADOS BOLETÍN INFORMATIVO 22 de Julio de 2009 NORMAS LEGALES DE LA SEPARATA DEL DIARIO OFICIAL “EL PERUANO” DEL MIÉRCOLES 22 DE JULIO. Modifican la Directiva N° 006-2009-MTC/15 "Procedimientos para la Detección de Infracciones mediante Acciones de Control en la Vías Públicas de la Red Vial Nacional y Departamental o Regional" y precisan la infracción de Tránsito Terrestre de "Abastecer de combustible un vehículo de servicios de transporte público de pasajeros con personas a bordo del vehículo". (R.D. N° 22480-2009-MTC/15) Operaciones de Compra con Compromiso de Recompra de Certificados de Participación preferente emitidos con cargo a Fideicomisos de Administración de derechos de crédito provenientes de créditos concedidos por empresas del sistema financiero, de instrumentos Hipotecarios y otros títulos. (Circular N° 017-2009-BCRP) Modifican Títulos VII y V del Compendio de Normas de Superintendencia Reglamentarias del Sistema Privado de Administración de Fondos de Pensiones, referidos a Prestaciones y a Afiliaciones y Aportes. (Res. N° 8962-2009) Incorporan y sustituyen disposiciones en el Título VII del Compendio de Normas de Superintendencia Reglamentarias del Sistema Privado de Administración de Fondos de Pensiones, referido a Prestaciones. (Res. N° 8963-2009) Establecen monto básico de pensión y monto mínimo de saldo para cotizar una pensión en el Sistema Privado de Administración de Fondos de Pensiones. (Circular N° AFP-102-2009) Establecen alternativas de participación del capital para pensión de la que disponen los afiliados a efectos de contratar la Renta Mixta o la Renta Bimoneda. (Circular N° AFP-103- 2009) ARTÍCULO ¿QUÉ PIENSA LA PRÓXIMA GENERACIÓN? El estudio "Los intereses y preocupaciones de la próxima generación" recomienda a los futuros sucesores de la empresa familiar "que estén dispuestos a afrontar conflictos entre familiares y a desarrollar su habilidad para determinar las fronteras entre la familia, la empresa y uno mismo". El papel de la próxima generación en la continuidad de la empresa familiar y la importancia de inculcarle la responsabilidad por la propiedad desde temprana edad, es uno de los temas de mayor trascendencia para el conjunto de las empresas familiares. Por primera vez, un estudio recoge, a nivel nacional, sus opiniones, sugerencias y preocupaciones. El estudio Los intereses y preocupaciones de la próxima generación, realizado por Lucía Ceja de la Cátedra Empresa Familiar de IESE y Javier Macías de Fundación Nexia, con la colaboración de London Business School, está basado en las respuestas de más de 200 miembros de familias empresarias españolas y 20 entrevistas en profundidad con empresarios familiares, tanto activos en la gestión como con aquellos que no trabajan en la empresa familiar. La investigación está enfocada a miembros de la siguiente generación de las familias empresarias españolas. En su elaboración se incluyeron empresas familiares de distintos sectores, diversas situaciones generacionales, con y sin cotización en bolsa.

ESTUDIO YATACO ARIAS ABOGADOS Siguiendo la lógica que sugiere que para fomentar el éxito de las empresas familiares es importante entender el vínculo emocional y cognitivo que une a los miembros de la siguiente generación y a la empresa familiar, este estudio pionero trata de analizar y explicar los orígenes del capital familiar. Los resultados de la investigación indican que la familia es la responsable del nivel de compromiso y vínculo emocional que existe entre los miembros de la próxima generación y la empresa familiar. Entre sus principales conclusiones destaca el hecho de que, en general, los miembros de la siguiente generación piensan que el tener acciones o no tenerlas no afecta al vínculo emocional con la empresa familiar. Desde las respuestas obtenidas mediante entrevistas en profundidad con los futuros sucesores de las empresas familiares, se concluye que, en la mayoría de los casos, los miembros de la siguiente generación perciben el vínculo emocional con la empresa familiar como algo positivo. Según afirma uno de los jóvenes empresarios encuestados: “mucha gente tiene acciones emocionales mucho antes de tener acciones reales”. Al mismo, tiempo el estudio indica que el destino de la empresa familiar es muy importante para la mayoría de los encuestados porque fomenta la unidad familiar, así como también representa una fuente de ingresos y una oportunidad perfecta para transmitir valores familiares y crear riqueza para la sociedad. Transmisión del vínculo emocional a través de las generaciones Los intereses y preocupaciones de la próxima generación parte de la investigación realizada en empresas de todo el mundo por London Business School, con la colaboración de Fundación Nexia e IESE Business School, que demostró que las empresas familiares españolas muestran el nivel más alto de propiedad emocional a nivel mundial. Entre los factores que pueden llegar a potenciar la trasmisión del vínculo emocional destacan la experiencia laboral en la empresa familiar, la comunicación e información acerca de la empresa familiar y el ejemplo de los padres, que con su dedicación y esfuerzo transmiten los valores y educan sobre la importancia del trabajo. A pesar de que la mayoría de los participantes definieron como “difícil” la relación con la generación mayor, el estudio reconoce el conflicto como una fase del ciclo vital de la empresa y las generaciones que trabajan juntas y recomienda entender el conflicto como “un momento en el proceso de evolución”. Como principales retos en la incorporación de la siguiente generación, el estudio recomienda a los futuros sucesores definir un plan de carrera y cuáles serán los términos de esa incorporación, además de concienciarlos para que estén dispuestos a afrontar conflictos entre familiares y desarrollar su habilidad para determinar fronteras entre la familia, la empresa y uno mismo. Y sobre todo, que sepan que siempre serán miembros de la familia, aunque no trabajen en la empresa de la familia. El estudio ha sido presentado en el VII Encuentro Nacional del Fórum Familiar en Salamanca el día 9 de mayo de 2009. OPINIÓN LOS SISTEMAS DE EVALUACIÓN Y REMUNERACIÓN PARA LAS EMPRESAS FAMILIARES Los sistemas de remuneración y evaluación son temas que se aplican para las grandes organizaciones. Sin embargo, este es un tema que debería desarrollarse independiente del tamaño y el tipo de la organización. En el caso de las empresas familiares; es mucho más importante que en una empresa no familiar, tener claro estos sistemas, debido a que, como ya es conocido, la ventaja competitiva de la empresa familiar está en la unidad y compromiso de la familia con sus empresas. Esta unidad y compromiso usualmente se ven reflejados en los miembros de la familia cuando comparten los mismos valores y principios y por lo tanto, muchas de las discusiones que pueden presentarse al interior de estas familias, se enfocan en las actuaciones de miembros no familiares

ESTUDIO YATACO ARIAS ABOGADOS dentro de la empresa. Por ejemplo, se han presenciado discusiones entre familiares sobre un gerente general que esta obteniendo mucho éxito empresarial; sin embargo trata a sus empleados muy mal y esto ha sido motivo de discusiones muy fuertes al interior de una familia cuyo valor principal ha sido el buen trato, las buenas maneras con los empleados, como legado dejado por el fundador. Las familias empresarias deben garantizar que las actitudes de sus empleados vayan acorde con la ventaja competitiva de su empresa y de su propia familia. La forma para trabajar este tema es iniciar una actividad familiar denominada visión familiar, extraer los valores y principios que comparten los miembros de la familia e incorporar estos valores y principios en los procesos de selección de personal de las empresas y en los sistemas de evaluación. Las actitudes coherentes con los valores y principios de determinada familia, sólo serán transmitidos a los empleados no familiares a través del ejemplo de los miembros familiares, el ejemplo en el diario actuar, cosas tan sencillas como llegar puntual, el buen trato a los miembros de su equipo, la honestidad con el cliente; todas estos actos de buen ejemplo ayudarán a transmitir el legado familiar a toda la organización. Y precisamente, el sistema de evaluación en una empresa familiar tiene que garantizar que los ejecutivos sean valorados en esas actitudes que reflejan los valores y principios que las familias quieren del comportamiento tanto interno como externo de la organización, para que después se pueda pensar en el pago de un bono o una comisión variable por obtener los objetivos estratégicos. Usualmente los sistemas de compensación anteriores evaluaban y recompensaban a las personas por aspectos de corto plazo, muy utilizado en el mundo de las empresas que cotizan en bolsa, dado que los inversionistas están pensando más en el corto plazo y el rápido retorno de la inversión. No obstante, la actuación de las empresas familiares más sólidas del mundo no se enfoca en el corto plazo sino en el largo plazo, transmitiendo la necesidad a los accionistas de comportarse de manera paciente con su capital, adquiriendo mucho más sentido el sistema de compensación de largo plazo basado en los valores y principios definidos por la familia empresaria. Para aquellos empresarios familiares que tengan la intención de consolidar los sistemas de evaluación y remuneración en su empresa, se recomienda que el primer ejercicio que deben hacer es determinar y formalizar una estrategia con sus ejecutivos y validarla con la Junta Directiva, en especial con los independientes de la misma. Una vez tengan claro los objetivos estratégicos con metas concretas e indicadores para hacer el seguimiento, se debe establecer la estructura de responsabilidades necesaria para la búsqueda de esos objetivos estratégicos. Esa estructura organizativa puede contemplar hacer una variación de estructura funcional a una estructura por procesos y pasar del clásico gerente de marketing a un gerente de un proceso determinado. Una vez determinada esa estructura de responsabilidades, se debe asignar el sistema de remuneración y evaluación. Es recomendable que la evaluación de los aspectos de carácter subjetivo se realice entre varias personas para poder emitir un concepto objetivo. Después de esto, se concretan planes de mejora para los aspectos que estuvieron muy bien evaluados. Si la persona logra pasar esta evaluación de actitud y aptitud, tendría posibilidades de ganarse el bono por haber alcanzado los objetivos estratégicos e incluso objetivos personales de formación. El sistema de evaluación debe ser coherente con la estrategia seleccionada, es decir, si la estrategia está enfocada en el servicio al cliente, las personas de la organización deben tener una actitud de servicio al cliente y deben ser evaluadas sobre este aspecto y no debe depender de un incentivo económico para que se lleve a cabo. En conclusión, el sistema de evaluación y remuneración debe esta diseñado de tal forma que potencialice las habilidades de las personas que trabajan en la organización y como consecuencia, estas habilidades logren alcanzar las metas establecidas en la estrategia.

ESTUDIO YATACO ARIAS ABOGADOS ENTREVISTA HACIA LA PROFESIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS FAMILIARES Las empresas familiares en América Latina, y específicamente en nuestro país, van en aumento, generando una fuerte corriente de desarrollo profesional, sostuvo Óscar La Torre especialista en empresas familiares. ¿Qué acciones deben implementar las empresas familiares para su continuidad? En estas empresas, se presentan situaciones particulares que, si no son bien administradas, pueden originar su fracaso, como por ejemplo: divergencia sobre la sucesión, lucha de poderes entre parientes, falta de visión de negocio de los sucesores, desendimiento de parientes en la dirección de los negocios, competencia entre los hijos, dificultad para afrontar los cambios , falta de “profesionalismo” e inadecuado análisis de los riesgos. Ante esta situación, la solución es “profesionalizar” la empresa. ¿Qué significa entonces la profesionalización? La profesionalización es el camino que toman las empresas que no se contentan con permanecer estáticas en el tiempo, e, incluso, aquellas que han logrado crecer en los últimos años. La profesionalización es aquel proceso por el cual las empresas optan por trascender a sus fundadores y tratan de convertirse en instituciones. En este sentido, inician un proceso por el cual se decide no depender de las personas, procedimientos y valores. Con el transcurrir de los años y la maduración de la implementación de las politicas, sistemas, procedimientos y valores, las empresas se vuelven instituciones. ¿Cuáles son los aspectos claves? La profesionalización de las empresas se basa en varios aspectos claves, siendo uno de ellos el desarrollo de una cultura, ya que presenta los valores de la familia puestos en práctica y son la base para el crecimiento de las empresas. Asimismo, se debe separar la dimensión familiar de la gestión de las empresas y de la propiedad, dándole a cada una de ellas un trato diferenciado y adecuado (a fin de evitar confictos). Otros aspectos clave es crear los sistemas y acuerdos, de manera que los miembros puedan reinvertir, recuperar o vender su inversión (capital) y, por último, definir las reglas para la sucesión (planes) y establecimiento de líneas de carrera para cada integrante de la familia, asi como la política de ascensos y recompensas. ¿Cuál es el sentido de la profesionalización? Profesionalizarse implica definir y difundir la visión, misión y estrategias empresariales, las que deben verse reflejadas en un plan de negocios a fin de hacerlas tangibles y controlar su avance. Igualmente, definir los valores de las empresas, contar con presupuestos y utilizarlos y realizar reuniones de directorio formales. Un concepto importante a tomar en cuenta en el proceso de profesionalización es la incorporación de prácticas de “Gobierno Corporativo”, dado que rigen las relaciones entre los participantes de la empresa, principalmente entre los que administran (la gerencia) y los que invierten recursos en ella (accionistas e inversores). ¿En qué las ayuda aplicar el “Gobierno Corporativo”? Dichas prácticas permiten a las empresas ser dirigidas y controladas para contribuir su efectividad y rendimiento. Su fin último es aportar a la maximización del valor de las compañias, en un horizonte de largo plazo. ¿Qué otros aspectos considera la profesionalización? También es importante considerar que las empresas familiares deben contar con un “protocolo familiar”, documento que acuerdan los miembros de la familia y que define la forma en que se tomarán las decisiones más importantes.

ESTUDIO YATACO ARIAS ABOGADOS Este documento se construye meidnate un proceso negociado, con el apoyo de algún moderador o consejero (no familiar) y permite definir diversas políticas que involucran decisión y gobierno, rentas y desinversiones, políticas de empresas y políticas sociales y familiares. ¿Cuál es la finalidad del “protocolo familiar”? A través de este documento, se busca compatibilizar los intereses de la empresa y familia empresarial. Se debe conseguir que la familia reciba el mejor trato posible de la empresa y que esta no se resienta por ello; y, a la vez, se debe conseguir maximizar el aporte de la familia a la empresa, tanto de los familiares trabajadores como de los no trabajadores. El protocolo familiar tiene que ser ese vínculo que permite un buen funcionamiento de la familia, la empresa y la unión entre ambos. Es una herramienta indispensable en la sucesión y la mejor arma para mejorar la mortandad entre generaciones. ¿Qué otras recomendaciones tiene para profesionalizar el negocio? Finalmente, las empresas familiares deben tener en claro que el proceso de sucesión planificado es vital para la continuidad de sus negocios, en la medida en que les permite preparar adecuadamente a los nuevos integrantes (familiares o no) que se encargarán e dirigir la empresa hacia los objetivos buscados. DICCIONARIO LEX TERMINOLOGÍA LEGAL ACCIONISTA FAMILIAR Es accionista familiar todo aquel miembro de la familia que es propietario de acciones de la Empresa Familiar. Dichas acciones le han llegado por herencia o donación, ya que de no ser así, estaríamos hablando del fundador (1ª generación). CULTURA FAMILIAR Y VALORES La Cultura Familiar es el conjunto de valores, usos y actitudes que definen el quehacer de una familia. En el caso de las familias empresarias, dicha cultura suele estar fuertemente marcada por la personalidad y manera de hacer del fundador, aunque evoluciona a través de las generaciones. La cultura de la familia suele tener un reflejo en la empresa, y a su vez, la cultura de la empresa tiene influencia en la familia. Dicha cultura, aunque existente, es muchas veces desconocida por los propios miembros de la familia, que la incorporan de forma automática a su carácter a través de la educación formal e informal que reciben de la generación precedente. Identificarla y conocerla es de gran utilidad para fomentar la unión entre familiares, el compromiso con la empresa y el respeto y reconocimiento de su valor más allá del patrimonio.

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