Bogathy Psihologie Manageriala

54 %
46 %
Information about Bogathy Psihologie Manageriala

Published on January 12, 2009

Author: 1Leu

Source: slideshare.net

MANAGEMENT vs. CONDUCERE PROF. UNIV. DR. ZOLT Á N BOG Á THY -2008-

„ Niciodată nu este prea târziu să înveţi, Însă uneori este prea devreme.” Charlie Brown în Peanuts (citat de Mintzberg, 2004)

„ Niciodată nu este prea târziu să înveţi,

Însă uneori este prea devreme.”

Charlie Brown în Peanuts

(citat de Mintzberg, 2004)

NOŢIUNI EXPLICATIVE Influenţa A schimbă comportamentul lui B Puterea capacitatea de a exercita influenţă caracter interpersonal Sistem ansamblu de elemente omogene

Influenţa

A schimbă comportamentul lui B

Puterea

capacitatea de a exercita influenţă

caracter interpersonal

Sistem

ansamblu de elemente omogene

NOŢIUNI EXPLICATIVE Structură ansamblu de elemente heterogene Autoritate împuternicire de a comanda persoană care se impune

Structură

ansamblu de elemente heterogene

Autoritate

împuternicire de a comanda

persoană care se impune

NOŢIUNI EXPLICATIVE CUNOAŞTERE = COGNIŢIE + COMANDĂ -> PUTERE (vezi motto) PUTEREA E LEGITIMĂ ÎN SPAŢIUL AUTORITĂŢII

CUNOAŞTERE =

COGNIŢIE + COMANDĂ -> PUTERE

(vezi motto)

PUTEREA E LEGITIMĂ ÎN SPAŢIUL AUTORITĂŢII

APLICAŢIE CE ÎNSEAMNĂ ? CONDUCĂTOR ŞEF MANAGER DIRECTOR BOSS LEADER PATRON ANTREPRENOR ADMINISTRATOR

CE ÎNSEAMNĂ ?

CONDUCĂTOR

ŞEF

MANAGER

DIRECTOR

BOSS

LEADER

PATRON

ANTREPRENOR

ADMINISTRATOR

LEADERSHIP-UL Este o activitate de stabilire a SCOPURILOR şi de atingere a acestora constă în INFLUENŢAREA OAMENILOR este o activitate de SCHIMBARE a organizaţiei Ştiinţa obţinerii succesului ORIENTAREA SPRE PERFORMANŢĂ

Este o activitate de stabilire a SCOPURILOR şi de atingere a acestora

constă în INFLUENŢAREA OAMENILOR

este o activitate de SCHIMBARE a organizaţiei

Ştiinţa obţinerii succesului

ORIENTAREA SPRE PERFORMANŢĂ

CARACTERISTICILE LEADERSHIP-ULUI Depinde de mediul extern şi are caracter sistemic (Interdependent) Relativ anormativ ( Adică nu prea poate fi standardizată) Evolutiv şi fluid ( Supusă schimbării şi evoluţiei) Dual (Combină menţinerea şi schimbarea structurilor) Binom (Este legată de organizaţia pe care o conduce/în care are loc)

Depinde de mediul extern şi are caracter sistemic (Interdependent)

Relativ anormativ ( Adică nu prea poate fi standardizată)

Evolutiv şi fluid ( Supusă schimbării şi evoluţiei)

Dual (Combină menţinerea şi schimbarea structurilor)

Binom (Este legată de organizaţia pe care o conduce/în care are loc)

FUNCŢIILE CONDUCERII Elaborare viziunii Formarea echipei Clarificarea valorilor Poziţionarea grupului/descrierea situaţiei/poziţiei actuale

Elaborare viziunii

Formarea echipei

Clarificarea valorilor

Poziţionarea grupului/descrierea situaţiei/poziţiei actuale

FUNCŢIILE CONDUCERII 5. Comunicarea 6. Motivarea 7. Pregătirea 8. Măsurarea/evaluarea

5. Comunicarea

6. Motivarea

7. Pregătirea

8. Măsurarea/evaluarea

DIMENSIUNILE CONDUCERII

STILURI DE CONDUCERE Directiv – accent pe activităţi formale Suportiv – prietenos, abordabil Participativ – solicită sugestii de la echipă Orientat către realizări Obiective înalte Aşteptări mari de la echipă Încredere în echipă

Directiv – accent pe activităţi formale

Suportiv – prietenos, abordabil

Participativ – solicită sugestii de la echipă

Orientat către realizări

Obiective înalte

Aşteptări mari de la echipă

Încredere în echipă

EFECTELE INFLUENŢEI (Gary Yukl citat de DuBrin, 1998) Angajament implicare, eficienţă, iniţiativă Complianţă face doar ce i se spune Rezistenţă se opune solicitărilor

Angajament

implicare, eficienţă, iniţiativă

Complianţă

face doar ce i se spune

Rezistenţă

se opune solicitărilor

MANAGEMENT vs. LEADE R SHIP Drucker (1954): Leadership-ul = a face ceea ce trebuie Managementul = a face cum trebuie Bennis (1985): Leadership-ul = face ceea ce este bine Managementul = face lucrurile bine Covey (1989): Leadership-ul stabileşte daca scara este aşezată pe peretele potrivit Managementul este ascensiunea pe scara succesului

Drucker (1954):

Leadership-ul = a face ceea ce trebuie

Managementul = a face cum trebuie

Bennis (1985):

Leadership-ul = face ceea ce este bine

Managementul = face lucrurile bine

Covey (1989):

Leadership-ul stabileşte daca scara este aşezată pe peretele potrivit

Managementul este ascensiunea pe scara succesului

CATEGORII DE MANAGERI TOP MANAGERI Au în subordine toate nivelurile organizaţiei MIDDLE MANAGERI Au în subordine atât executanţi cât şi manageri FIRST MANAGERI Au în subordine doar executanţi

TOP MANAGERI

Au în subordine toate nivelurile organizaţiei

MIDDLE MANAGERI

Au în subordine atât executanţi cât şi manageri

FIRST MANAGERI

Au în subordine doar executanţi

MANAGEMENT vs. LEADE R SHIP

FUNCŢIILE MANAGEMENT-ULUI Planificare Organizare Coordonare Control

Planificare

Organizare

Coordonare

Control

LIDERII Atitudini personale Stimulează munca Sunt empatici Orientaţi spre schimbare

Atitudini personale

Stimulează munca

Sunt empatici

Orientaţi spre schimbare

MANAGERII Atitudini impersonale Coordonează, echilibrează Implicare emoţională scăzută Tendinţă conservatoare - execuţie

Atitudini impersonale

Coordonează, echilibrează

Implicare emoţională scăzută

Tendinţă conservatoare - execuţie

SISTEMUL DE MANAGEMENT

APLICA ŢIE Comentaţi afirmaţia: LIDERUL – UN OM SINGUR

Comentaţi afirmaţia:

LIDERUL – UN OM SINGUR

MULŢUMESC

CRI ZA MANAGERIALĂ DIN ROMÂNIA PROF. UNIV. DR. ZOLT Á N BOG Á THY - 2008 -

ELEMENTELE CRI ZEI MANAGERIALE Existenţa şi dezvoltarea unor puternice dezechilibre în economie ; Mentalităţi subordonate faptului că din impas ne va scoate sprijinul exterior „dezinteresat”;

Existenţa şi dezvoltarea unor puternice dezechilibre în economie ;

Mentalităţi subordonate faptului că din impas ne va scoate sprijinul exterior „dezinteresat”;

ELEMENTELE CRI ZEI MANAGERIALE Existenţa încă a unui aparat birocratic foarte numeros care se autogenerează; Cultură partenerială şi managerială redusă; Motivaţia scăzută şi renaştere a tendinţelor de uniformizare motivaţională;

Existenţa încă a unui aparat birocratic foarte numeros care se autogenerează;

Cultură partenerială şi managerială redusă;

Motivaţia scăzută şi renaştere a tendinţelor de uniformizare motivaţională;

ELEMENTELE CRI ZEI MANAGERIALE Operarea cu o legislaţie ineficientă » birocraţie excesivă ( avize sau trimiteri la alte reglementări, metodologii, instrucţiuni care mai trebuie elaborate); Inexistenţa unor strategii economice sectoriale şi la nivelul multor societăţi comerciale şi regii autonome.

Operarea cu o legislaţie ineficientă » birocraţie excesivă ( avize sau trimiteri la alte reglementări, metodologii, instrucţiuni care mai trebuie elaborate);

Inexistenţa unor strategii economice sectoriale şi la nivelul multor societăţi comerciale şi regii autonome.

DEFICIENŢE CU FRECVENŢĂ RIDICATĂ Munca haotică, fără planificare , pierderea inutilă a timpului, în general; Munca multă – managerii noştri „lucrează mult” » „acoperindu-se” prin activităţi de alibi; Se angajează în lucruri pe care nu le pot face;

Munca haotică, fără planificare , pierderea inutilă a timpului, în general;

Munca multă – managerii noştri „lucrează mult” » „acoperindu-se” prin activităţi de alibi;

Se angajează în lucruri pe care nu le pot face;

DEFICIENŢE CU FRECVENŢĂ RIDICATĂ De frică sau din obişnuinţă fac promisiuni pe care nu le pot onora; Nu ştiu să deosebească lucrurile importante de cele urgente; Nu ştiu să ia decizii , nu ştiu să se folosească de consilieri;

De frică sau din obişnuinţă fac promisiuni pe care nu le pot onora;

Nu ştiu să deosebească lucrurile importante de cele urgente;

Nu ştiu să ia decizii , nu ştiu să se folosească de consilieri;

DEFICIENŢE CU FRECVENŢĂ RIDICATĂ Nu suportă să fie contrazişi de experţi; Nu ştiu să comunice cu colaboratorii sau/şi subalternii; Stau ore în şir dezbătând probleme minore aflate sub nivelul lor decizional; Nu ştiu să soluţioneze conflicte;

Nu suportă să fie contrazişi de experţi;

Nu ştiu să comunice cu colaboratorii sau/şi subalternii;

Stau ore în şir dezbătând probleme minore aflate sub nivelul lor decizional;

Nu ştiu să soluţioneze conflicte;

SISTEMUL DE MANAGEMENT

COMPONENTELE CRIZEI MANAGERIALE DIN ROMÂNIA MEDIUL SOCIAL (ŞOMAJ) MEDIUL ECONOMIC ( PREŢURI) OPINIA PUBLICĂ MEDIUL POLITIC REFORMA ECONOMICO-SOCIALĂ SCHIMBĂRI STRUCTURALE LEGISLAŢIE TREND MANAGER (INGINER) PERSONALITATE MOTIVAŢIE COMPORTAMENT MANAGERIAL CONSECINŢE EFICIENŢĂ CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ GRUPURI SINDICATE BIROCRAŢIE B A C K G R O U N D

Schimb ă ri cu impact major asupra muncii

“ Orice schimbare pare imposibilă. Dar odată înfăptuită, starea în care nu te mai afli pare imposibilă.” Alain, filozof francez (Mintzberg, 2004)

“ Orice schimbare pare imposibilă. Dar odată înfăptuită, starea în care nu te mai afli pare imposibilă.”

Alain, filozof francez (Mintzberg, 2004)

PRESIUNEA C Ă TRE SCHIMBARE Patru categorii majore: GLOBALIZAREA TEHNOLOGIA ÎN CONTINUĂ SCHIMBARE RAPIDA DISPARIŢIE A PRODUSELOR CONTINUA SCHIMBARE A NATURII FORŢEI DE MUNCĂ

Patru categorii majore:

GLOBALIZAREA

TEHNOLOGIA ÎN CONTINUĂ SCHIMBARE

RAPIDA DISPARIŢIE A PRODUSELOR

CONTINUA SCHIMBARE A NATURII FORŢEI DE MUNCĂ

PRESIUNEA C Ă TRE SCHIMBARE Cerinţe globale vs. cerinţe locale Schimbarea naturii organizaţiilor Nevoia faţă de excelenţă Modificările cerinţelor / nevoilor angajaţilor

Cerinţe globale vs. cerinţe locale

Schimbarea naturii organizaţiilor

Nevoia faţă de excelenţă

Modificările cerinţelor / nevoilor angajaţilor

Schimbări în tematica psihologiei organizaţionale 1. SCHIMBAREA SISTEMULUI ACTIVITĂŢ II 2. CONCEPŢII NOI DESPRE MUNCĂ 3. TRANSFORMĂRI ORGANIZAŢIONALE 4. FORME NOI ALE ACTIVITĂŢII DE MUNCĂ 6. DINAMICA ADAPTĂRII 5. DEZVOLTAREA MUNCITORILOR 7. ANALIZA SCHIMBĂRILOR SOCIALE

SCHIMBAREA SISTEMULUI ACTIVITĂŢII Formarea reţelei şi angajarea Parametrii culturali şi social-economici Dezvoltarea sistemului activităţii în Europa Dezvoltarea sistemului activităţii în România Schimbarea sistemului activităţii în România Schimbarea sistemului activităţii în Europa

Formarea reţelei şi angajarea

Parametrii culturali şi social-economici

Dezvoltarea sistemului activităţii în Europa

Dezvoltarea sistemului activităţii în România

Schimbarea sistemului activităţii în România

Schimbarea sistemului activităţii în Europa

CONCEPŢII NOI DESPRE MUNCĂ Muncă şi odihnă Săptămâna de lucru de cinci zile Triunghiul de bază – persoana-familia-locul de muncă Securitatea (protecţia socială) în Europa: redistribuirea autorităţii

Muncă şi odihnă

Săptămâna de lucru de cinci zile

Triunghiul de bază – persoana-familia-locul de muncă

Securitatea (protecţia socială) în Europa: redistribuirea autorităţii

CONCEPŢII NOI DESPRE MUNCĂ Istoria protecţiei sociale Sistemul de pensionare, un contract explicit Protecţia socială în Europa: subsidaritatea şi operaţionalizarea ei Protecţia socială a celor de vârsta a treia

Istoria protecţiei sociale

Sistemul de pensionare, un contract explicit

Protecţia socială în Europa: subsidaritatea şi operaţionalizarea ei

Protecţia socială a celor de vârsta a treia

CONCEPŢII NOI DESPRE MUNCĂ Decizia de pensionare a angajaţilor cu studii superioare Schimbarea raportului timp de muncă/timp liber în România Contracte de muncă flexibile Forţa de muncă feminină şi plata muncii casnice

Decizia de pensionare a angajaţilor cu studii superioare

Schimbarea raportului timp de muncă/timp liber în România

Contracte de muncă flexibile

Forţa de muncă feminină şi plata muncii casnice

TRANSFORMĂRI ORGANIZAŢIONALE Muncă în sectorul informatic Muncă de la distanţă Metode pentru luarea deciziilor comunicative

Muncă în sectorul informatic

Muncă de la distanţă

Metode pentru luarea deciziilor comunicative

TRANSFORMĂRI ORGANIZAŢIONALE Tehnologia informaţională ca un substitut al conducerii Transformări organizaţionale: organizaţia post-birocratică Schimbarea organizaţională şi dinamica semnificativă a contractelor sociale

Tehnologia informaţională ca un substitut al conducerii

Transformări organizaţionale: organizaţia post-birocratică

Schimbarea organizaţională şi dinamica semnificativă a contractelor sociale

FORME NOI ALE ACTIVITĂŢII DE MUNCĂ Factor timp în muncă din industria informatică Aprecierea performanţei în munca informaţională Acţiuni întrerupte

Factor timp în muncă din industria informatică

Aprecierea performanţei în munca informaţională

Acţiuni întrerupte

FORME NOI ALE ACTIVITĂŢII DE MUNCĂ Efectele modalităţilor de stimulare Funcţiile creierului şi adaptarea Muncă informaţională mentală: întreruperi şi presiunea timpului

Efectele modalităţilor de stimulare

Funcţiile creierului şi adaptarea

Muncă informaţională mentală: întreruperi şi presiunea timpului

DINAMICA ADAPTĂRII Procese adaptative în sarcinile de muncă Controlul activităţii şi adaptarea Bazele biologice şi sociale ale personalităţii Genotipul şi personalitatea

Procese adaptative în sarcinile de muncă

Controlul activităţii şi adaptarea

Bazele biologice şi sociale ale personalităţii

Genotipul şi personalitatea

DINAMICA ADAPTĂRII Stresul în muncă: perspectiva comunicaţională Capacitatea de muncă: dinamica generală şi creşterea potenţialului individual Comunicarea cu superiorii şi soluţionarea stresului

Stresul în muncă: perspectiva comunicaţională

Capacitatea de muncă: dinamica generală şi creşterea potenţialului individual

Comunicarea cu superiorii şi soluţionarea stresului

DEZVOLTAREA MUNCITORILOR Valorile şi munca Motivaţia muncii şi calitatea muncii-cultura organizaţională Identitatea în raport cu muncile plătite/neplătite Munca, profesiunea sau copilul? Decizii la nivelul părinţilor: rolul bărbatului

Valorile şi munca

Motivaţia muncii şi calitatea muncii-cultura organizaţională

Identitatea în raport cu muncile plătite/neplătite

Munca, profesiunea sau copilul?

Decizii la nivelul părinţilor: rolul bărbatului

DEZVOLTAREA MUNCITORILOR Re-intrarea femeilor pe piaţa forţei de muncă Lideri femei şi bărbaţi Solidaritatea, individualizare şi cetăţenia (spirit civic) în muncă şi securitatea (protecţia) socială Determinările instituţionale şi culturale ale beneficiilor protecţiei sociale

Re-intrarea femeilor pe piaţa forţei de muncă

Lideri femei şi bărbaţi

Solidaritatea, individualizare şi cetăţenia (spirit civic) în muncă şi securitatea (protecţia) socială

Determinările instituţionale şi culturale ale beneficiilor protecţiei sociale

ANALIZA SCHIMBĂRILOR SOCIALE Metodele pentru analiza schimbărilor sociale Modele de măsurare în cercetări inter-culturale Analiza proceselor de mobilitate socială Impactul diferenţelor inter-culturale asupra adaptării

Metodele pentru analiza schimbărilor sociale

Modele de măsurare în cercetări inter-culturale

Analiza proceselor de mobilitate socială

Impactul diferenţelor inter-culturale asupra adaptării

MULŢUMESC

PLANIFICAREA PROF. UNIV. DR. ZOLT Á N BOG Á THY - 2008 -

DEFINIREA ŞI IMPORTANŢA PLANIFICĂRII A planifica înseamnă a te pregăti azi pentru mâine Prin planificare, managerii determină ceea ce vor şi modul în care pot realiza acestea Planificarea răspunde la şase întrebări de bază pentru orice tip de activitate:

A planifica înseamnă a te pregăti azi pentru mâine

Prin planificare, managerii determină ceea ce vor şi modul în care pot realiza acestea

Planificarea răspunde la şase întrebări de bază pentru orice tip de activitate:

DEFINIREA ŞI IMPORTANŢA PLANIFICĂRII CE ? (scopul) CÂND ? (intervalul în care trebuie realizat) UNDE ? (locul în care planurile vor fi îndeplinite) CINE ? (oamenii care vor realiza sarcinile) CUM ? (fazele, secvenţele şi metodele de atingere a scopului) CÂT ? (resursele necesare pentru a atinge scopul) înapoi

CE ? (scopul)

CÂND ? (intervalul în care trebuie realizat)

UNDE ? (locul în care planurile vor fi îndeplinite)

CINE ? (oamenii care vor realiza sarcinile)

CUM ? (fazele, secvenţele şi metodele de atingere a scopului)

CÂT ? (resursele necesare pentru a atinge scopul)

înapoi

DEFINIREA ŞI IMPORTANŢA PLANIFICĂRII Majoritatea managerilor nu -şi permit luxul încercării: acţiune fără planificare = resurse irosite Planificarea reduce/evită erorile, pierderile şi întârzierile » creşte eficienţa Planificarea = “prima funcţie” a managerilor Planificarea influenţează toate funcţiile managementului

Majoritatea managerilor nu -şi permit luxul încercării:

acţiune fără planificare = resurse irosite

Planificarea reduce/evită erorile, pierderile şi întârzierile » creşte eficienţa

Planificarea = “prima funcţie” a managerilor

Planificarea influenţează toate funcţiile managementului

DEFINIREA ŞI IMPORTANŢA PLANIFICĂRII Structura organizatorică (felul, locul, legăturile şi sarcinile compartimentelor şi posturilor manageriale) Este proiectată să favorizeze realizarea obiectivelor stabilite prin planificare Personalul organizaţiei Este selectat şi pregătit pentru a răspunde necesităţilor stabilite prin plan

Structura organizatorică (felul, locul, legăturile şi sarcinile compartimentelor şi posturilor manageriale)

Este proiectată să favorizeze realizarea obiectivelor stabilite prin planificare

Personalul organizaţiei

Este selectat şi pregătit pentru a răspunde necesităţilor stabilite prin plan

DEFINIREA ŞI IMPORTANŢA PLANIFICĂRII Comunicarea şi coordonarea salariaţilor rezultă din linii directoare elaborate prin planuri. Planificarea introduce elemente de bază indispensabile controlului (sarcini, norme, indicatori etc.) Planificarea permite “ajustarea” organizaţiei la mediul exterior

Comunicarea şi coordonarea salariaţilor rezultă din linii directoare elaborate prin planuri.

Planificarea introduce elemente de bază indispensabile controlului (sarcini, norme, indicatori etc.)

Planificarea permite “ajustarea” organizaţiei la mediul exterior

ELEMENTE CHEIE ÎN PLANIFICARE Un plan descrie un anume curs al acţiunii viitoare Se ignoră uneori că anumite căi sau cursuri viitoare ale acţiunii, sunt, de asemenea planuri Există mai multe tipuri de planuri » instrumente » se impune ierarhizarea lor

Un plan descrie un anume curs al acţiunii viitoare

Se ignoră uneori că anumite căi sau cursuri viitoare ale acţiunii, sunt, de asemenea planuri

Există mai multe tipuri de planuri » instrumente » se impune ierarhizarea lor

IERARHIA ELEMENTELOR CHEIE ÎN PLANIFICARE (FIG. 1) 1.ŢELUL Sau MISIUNEA 2.OBIECTIVE 3.STRATEGII 4.POLITICI 5.PROCEDURI ŞI REGULI 6.PROGRAME 7.BUGETE

1. ŢELUL SAU MISIUNEA ORGANIZAŢIEI Defineşte obiectul şi valoarea socială a organizaţiei; de exemplu: Misiunea unei firme de afaceri este, în general să conducă şi să distribuie materiale şi servicii A unui tribunal să interpreteze şi să aplice reguli A unei universităţi, învăţământul şi cercetarea ştinţifică

Defineşte obiectul şi valoarea socială a organizaţiei; de exemplu:

Misiunea unei firme de afaceri este, în general să conducă şi să distribuie materiale şi servicii

A unui tribunal să interpreteze şi să aplice reguli

A unei universităţi, învăţământul şi cercetarea ştinţifică

1. ŢELUL SAU MISIUNEA ORGANIZAŢIEI Misiunea şi obiectul unei firme de afaceri,se poate afirma că este să producă profit , dar » Se obţine numai prin realizarea misiunii

Misiunea şi obiectul unei firme de afaceri,se poate afirma că este să producă profit , dar »

Se obţine numai prin realizarea misiunii

2. OBIECTIVELE Ex primă rezultatele finale Sunt evaluate printr-un sistem de statistici (de ex. volumul producţiei, cifra de afaceri, nivelul salariilor etc.) O modalitate de stabilire, realizare şi evaluare a obiectivelor este MPO (managementul prin obiective)

Ex primă rezultatele finale

Sunt evaluate printr-un sistem de statistici (de ex. volumul producţiei, cifra de afaceri, nivelul salariilor etc.)

O modalitate de stabilire, realizare şi evaluare a obiectivelor este MPO (managementul prin obiective)

3. STRATEGIILE Sunt programe generale de acţiune în sensul atingerii obiectivelor Rostul strategiilor este de a determina şi comunica printr-un sistem major de obiective şi politici, un tablou general al tipului de întreprindere capabilă să le îndeplinească Sunt un ghid de gândire şi acţiune

Sunt programe generale de acţiune în sensul atingerii obiectivelor

Rostul strategiilor este de a determina şi comunica printr-un sistem major de obiective şi politici, un tablou general al tipului de întreprindere capabilă să le îndeplinească

Sunt un ghid de gândire şi acţiune

4. POLITICILE Sunt formulări generale, linii directoare ce orientează acţiunile în luarea deciziilor Delimitează o arie în cadrul căreia o decizie poate fi luată Există la toate nivelurile ierarhice Într-o anumită măsură sunt discrete altfel devin reguli

Sunt formulări generale, linii directoare ce orientează acţiunile în luarea deciziilor

Delimitează o arie în cadrul căreia o decizie poate fi luată

Există la toate nivelurile ierarhice

Într-o anumită măsură sunt discrete altfel devin reguli

5. PROCEDURI ŞI REGULI Procedurile sunt planuri ce stabilesc metode uzuale de efectuare a activităţilor Sunt un ghid de acţiune caracterizate prin exactitatea detaliilor Regulile sunt cerinţe care specifică ce este permis şi ce nu în comportamentul oamenilor la locul de muncă

Procedurile sunt planuri ce stabilesc metode uzuale de efectuare a activităţilor

Sunt un ghid de acţiune caracterizate prin exactitatea detaliilor

Regulile sunt cerinţe care specifică ce este permis şi ce nu în comportamentul oamenilor la locul de muncă

6. PROGRAMELE Sunt un complex de scopuri, politici, proceduri, reguli, sarcini etc. necesare îndeplinirii unei acţiuni Pot fi: Minore – pentru o singură persoană care derivă din » Majore – de exemplu, perfecţionarea Funcţionare : programe independente şi un program coordonator

Sunt un complex de scopuri, politici, proceduri, reguli, sarcini etc. necesare îndeplinirii unei acţiuni

Pot fi:

Minore – pentru o singură persoană care derivă din »

Majore – de exemplu, perfecţionarea

Funcţionare : programe independente şi un program coordonator

7. BUGETELE Sunt expresia numerică a rezultatelor prevăzute în planuri şi programe Pot fi exprimate în: bani, ore-muncă, alte unităţi cuantificabile Pot servi pentru control doar dacă reflectă realitatea din planuri şi programe

Sunt expresia numerică a rezultatelor prevăzute în planuri şi programe

Pot fi exprimate în: bani, ore-muncă, alte unităţi cuantificabile

Pot servi pentru control doar dacă reflectă realitatea din planuri şi programe

TIPOLOGIA ŞI UTILIZAREA PLANURILOR Toţi managerii sunt implicaţi în activitatea de elaborare şi realizare a planurilor Tipul planurilor elaborate depinde de nivelul ierarhic al managerilor Tipurile specifice de planuri: STRATEGICE TACTICE OPERATIVE

Toţi managerii sunt implicaţi în activitatea de elaborare şi realizare a planurilor

Tipul planurilor elaborate depinde de nivelul ierarhic al managerilor

Tipurile specifice de planuri:

STRATEGICE

TACTICE

OPERATIVE

PLANUL STRATEGIC Stabileşte direcţiile de evoluţie a organizaţiei » 3-5 ani sau mai mulţi Implică managerii de la toate nivelurile ierarhice Unifică, armonizează şi corelează interesele majore ale diferitelor categorii de grupuri din interiorul şi exteriorul organizaţiei

Stabileşte direcţiile de evoluţie a organizaţiei » 3-5 ani sau mai mulţi

Implică managerii de la toate nivelurile ierarhice

Unifică, armonizează şi corelează interesele majore ale diferitelor categorii de grupuri din interiorul şi exteriorul organizaţiei

PLANURILE TACTICE Conţin ceea ce unităţile ce alcătuiesc nivelele de bază, operaţionale au de facut: Cum trebuie să acţioneze Cine răspunde şi de ce

Conţin ceea ce unităţile ce alcătuiesc nivelele de bază, operaţionale au de facut:

Cum trebuie să acţioneze

Cine răspunde şi de ce

PLANURILE TACTICE Sunt elaborate pe termene mai scurte Privesc obiectivele specifice Concretizează obiectivele planului strategic

Sunt elaborate pe termene mai scurte

Privesc obiectivele specifice

Concretizează obiectivele planului strategic

PLANURILE OPERATIVE Sunt instrumente pentru îndeplinirea responsabilităţilor managerilor Pot fi: Individuale – pentru fiecare manager Planuri (programe) de acţiune

Sunt instrumente pentru îndeplinirea responsabilităţilor managerilor

Pot fi:

Individuale – pentru fiecare manager

Planuri (programe) de acţiune

PLANURILE OPERATIVE Includ răspunsuri concrete la cele şase întrebări enunţate la începutul temei Includ bugetele ce prevăd sursele, nivelul acestora, modul în care vor fi utilizate

Includ răspunsuri concrete la cele şase întrebări enunţate la începutul temei

Includ bugetele ce prevăd sursele, nivelul acestora, modul în care vor fi utilizate

PLANURILE OPERATIVE Conţin politicile, procedurile şi regulile de realizare a activităţilor Odată cu atingerea obiectivelor, planurile operative (ca şi cele tactice) îşi încetează existenţa

Conţin politicile, procedurile şi regulile de realizare a activităţilor

Odată cu atingerea obiectivelor, planurile operative (ca şi cele tactice) îşi încetează existenţa

PROCESUL DE PLANIFICARE Se desfăşoară într-o ordine caracteristică procesului managerial » decizional Indiferent de tipul planului ce se elaborează, procesul de planificare răspunde la :

Se desfăşoară într-o ordine caracteristică procesului managerial » decizional

Indiferent de tipul planului ce se elaborează, procesul de planificare răspunde la :

PROCESUL DE PLANIFICARE CE DORIM SĂ FACEM ? UNDE NE AFLĂM ÎN RAPORT CU SCOPUL PROPUS ? CE FACTORI NE VOR AJUTA SAU ÎMPIEDICA SĂ ATINGEM SCOPUL ? CE ALTERNATIVE SUNT DISPONIBILE PENTRU ÎNDEPLINIREA SCOPULUI ? şi CARE ESTE CEA MAI BUNĂ ?

CE DORIM SĂ FACEM ?

UNDE NE AFLĂM ÎN RAPORT CU SCOPUL PROPUS ?

CE FACTORI NE VOR AJUTA SAU ÎMPIEDICA SĂ ATINGEM SCOPUL ?

CE ALTERNATIVE SUNT DISPONIBILE PENTRU ÎNDEPLINIREA SCOPULUI ? şi

CARE ESTE CEA MAI BUNĂ ?

PRINCIPIILE UTILIZATE ÎN PLANIFICARE Principiul perioadei de angajare, ca răspuns la întrebarea: Pentru ce interval viitor elaborăm planul ? De obicei, peri oada corelează cu resursele investite în acţiunea respectivă

Principiul perioadei de angajare, ca răspuns la întrebarea:

Pentru ce interval viitor elaborăm planul ?

De obicei, peri oada corelează cu resursele investite în acţiunea respectivă

PRINCIPIILE UTILIZATE ÎN PLANIFICARE Principiul flexibilităţii în planificare Planurile şi programele sunt adaptate în raport cu evenimentele şi situaţiile noi apărute Se cere revederea regulată a planurilor corelată cu nivelul de realizare a obiectivelor

Principiul flexibilităţii în planificare

Planurile şi programele sunt adaptate în raport cu evenimentele şi situaţiile noi apărute

Se cere revederea regulată a planurilor corelată cu nivelul de realizare a obiectivelor

PRINCIPIILE UTILIZATE ÎN PLANIFICARE Principiul coordonării planurilor pe termen scurt cu cele pe termen lung Se întămplă frecvent ca planurile şi programele pe termen lung să fie ignorate

Principiul coordonării planurilor pe termen scurt cu cele pe termen lung

Se întămplă frecvent ca planurile şi programele pe termen lung să fie ignorate

TEHNICI ŞI INSTRUMENETE FOLOSITE ÎN PLANIFICARE Tehnicile şi instrumentele » fundametare ştiinţifică a planurilor şi programelor Sunt folosite tehnici: Cantitative (matematice) Generale

Tehnicile şi instrumentele » fundametare ştiinţifică a planurilor şi programelor

Sunt folosite tehnici:

Cantitative (matematice)

Generale

TEHNICI ŞI INSTRUMENETE FOLOSITE ÎN PLANIFICARE Tehnicile cantitative: Analiza reţelelor (grafurilor) Analiza drumului critic Cercetări operaţionale (metode de simulare, programare liniară, teoria jocurilor strategice etc.) Analiza punctului critic (pragul de rentabilitate, loturi optime etc.) Etc.

Tehnicile cantitative:

Analiza reţelelor (grafurilor)

Analiza drumului critic

Cercetări operaţionale (metode de simulare, programare liniară, teoria jocurilor strategice etc.)

Analiza punctului critic (pragul de rentabilitate, loturi optime etc.)

Etc.

TEHNICI ŞI INSTRUMENETE FOLOSITE ÎN PLANIFICARE Tehnicile generale se referă la: Folosirea creativităţii (brainstorming, Delphi, panel etc.) Apelul la consultanţi şi la proprii salariaţi Managementul prin obiective (MPO)

Tehnicile generale se referă la:

Folosirea creativităţii (brainstorming, Delphi, panel etc.)

Apelul la consultanţi şi la proprii salariaţi

Managementul prin obiective (MPO)

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE (MPO) Este o practică generalizată MPO este: Tehnică de evaluare a performanţelor Metodă de motivare Procedură de planificare şi control SISTEM MANAGERIAL » în vederea atingerii obiectivelor organizaţiei şi individuale

Este o practică generalizată

MPO este:

Tehnică de evaluare a performanţelor

Metodă de motivare

Procedură de planificare şi control

SISTEM MANAGERIAL » în vederea atingerii obiectivelor organizaţiei şi individuale

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE (MPO) MPO » filosofie » abordare practică sistematică » Introdus de Peter Druker în anii ’50 după lucrarea “The Practice of Management” Druker propune MPO ca o metodă de angajare efectivă a autocontrolului pentru manageri şi salariaţi

MPO » filosofie » abordare practică sistematică »

Introdus de Peter Druker în anii ’50 după lucrarea “The Practice of Management”

Druker propune MPO ca o metodă de angajare efectivă a autocontrolului pentru manageri şi salariaţi

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE (MPO) Filosofia MPO are la bază valorile comportamentului în relaţiile interumane: Atitudini pozitive Participare Creativitate REALIZÂND OBIECTIVELE ORGANIZAŢIEI OAMENII AU POSIBILITATEA DE A-ŞI REALIZA PROPRIILE OBIECTIVE

Filosofia MPO are la bază valorile comportamentului în relaţiile interumane:

Atitudini pozitive

Participare

Creativitate

REALIZÂND OBIECTIVELE ORGANIZAŢIEI OAMENII AU POSIBILITATEA DE A-ŞI REALIZA PROPRIILE OBIECTIVE

MULŢUMESC

OR GANIZAREA PROF. UNIV. DR. ZOLT Á N BOG Á THY - 2008 -

STRUCTURA ORGANIZATORICĂ Reprezintă: Ansamblul posturilor şi compartimentelor Modul în care sunt grupate Legăturile ce se stabilesc între ele în scopul realizărilor obiectivelor

Reprezintă:

Ansamblul posturilor şi compartimentelor

Modul în care sunt grupate

Legăturile ce se stabilesc între ele în scopul realizărilor obiectivelor

CONCEPTE ORGANIZAŢIONALE MAJORE Autoritatea Responsabilitatea Răspundere Delegare Centralizare/Descentralizare

Autoritatea

Responsabilitatea

Răspundere

Delegare

Centralizare/Descentralizare

CONCEPTE ORGANIZAŢIONALE MAJORE Cunoaşterea acestora este necesară în conceperea şi operarea unui sistem de comunicare, colectare procesare a informaţiilor

Cunoaşterea acestora este necesară în conceperea şi operarea unui sistem de comunicare, colectare procesare a informaţiilor

CONCEPTE ORGANIZAŢIONALE MAJORE Variază în funcţie de: Instabilitatea mediului Incertitudinea evoluţiei factorilor acestuia Mărimea firmei Aria geografică în care funcţionează firma Strategia managerială Filosofia managementului în afaceri

Variază în funcţie de:

Instabilitatea mediului

Incertitudinea evoluţiei factorilor acestuia

Mărimea firmei

Aria geografică în care funcţionează firma

Strategia managerială

Filosofia managementului în afaceri

AUTORITATE, RESPONSABILITATE, RĂSPUNDERE Autoritatea este un instrument al managerului Toţi managerii dintr-o organizaţie au autoritate Autoritatea este un concept strâns legat de cel de putere, dar Nu trebuie confundată cu puterea

Autoritatea este un instrument al managerului

Toţi managerii dintr-o organizaţie au autoritate

Autoritatea este un concept strâns legat de cel de putere, dar

Nu trebuie confundată cu puterea

AUTORITATE, RESPONSABILITATE, RĂSPUNDERE AUTORITATEA: Dreptul de a angaja resurse , adică De a lua decizii ce angajează resursele organizaţiei Drept legal de a da ordine, a cere cuiva să facă sau să nu facă ceva

AUTORITATEA:

Dreptul de a angaja resurse , adică

De a lua decizii ce angajează resursele organizaţiei

Drept legal de a da ordine, a cere cuiva să facă sau să nu facă ceva

AUTORITATE, RESPONSABILITATE, RĂSPUNDERE AUTORITATEA ESTE ELEMENTUL DE REZISTENŢĂ CE MENŢINE ORGANIZAŢIA CA ENTITATE, ASIGURÂND MANAGERILOR POSIBILITATEA DE A O CONTROLA

AUTORITATEA ESTE ELEMENTUL DE REZISTENŢĂ CE MENŢINE ORGANIZAŢIA CA ENTITATE, ASIGURÂND MANAGERILOR POSIBILITATEA DE A O CONTROLA

AUTORITATE, RESPONSABILITATE, RĂSPUNDERE PUTEREA: Capacitatea indivizilor de a influenţa concepţiile sau acţiunile altor indivizi În organizaţii autoritatea este puterea conferită unei funcţii şi implicit ocupantului acesteia

PUTEREA:

Capacitatea indivizilor de a influenţa concepţiile sau acţiunile altor indivizi

În organizaţii autoritatea este puterea conferită unei funcţii şi implicit ocupantului acesteia

AUTORITATE, RESPONSABILITATE, RĂSPUNDERE DAR, acceptarea de către salariaţi a acestei autorităţi, este cheia unui management eficace Diferenţele între rezultatele obţinute de manageri cu aceeaşi autoritate formală ≈ diferenţa între puterea de a fi eficace

DAR, acceptarea de către salariaţi a acestei autorităţi, este cheia unui management eficace

Diferenţele între rezultatele obţinute de manageri cu aceeaşi autoritate formală ≈ diferenţa între puterea de a fi eficace

SURSELE PUTERII CAPACITATEA DE A RECOMPENSA: De a creşte salariile A promova A stabili sarcini de muncă favorabile A oferi echipamente noi Premii etc. Oferă managerului forţa de a administra valenţe pozitive altor persoane

CAPACITATEA DE A RECOMPENSA:

De a creşte salariile

A promova

A stabili sarcini de muncă favorabile

A oferi echipamente noi

Premii etc.

Oferă managerului forţa de a administra valenţe pozitive altor persoane

SURSELE PUTERII CAPACITATEA DE A SANCŢIONA: De a aplica pedepse sau de a determina consecinţe neplăcute De a crea ameninţarea unor asemenea consecinţe Depinde de teama de a fi sancţionat dacă nu respecţi regulile, directivele sau politicile organizaţiei

CAPACITATEA DE A SANCŢIONA:

De a aplica pedepse sau de a determina consecinţe neplăcute

De a crea ameninţarea unor asemenea consecinţe

Depinde de teama de a fi sancţionat dacă nu respecţi regulile, directivele sau politicile organizaţiei

SURSELE PUTERII LEGITIMITATEA: Este legată de puterea de a recompensa şi sancţiona, dar Nu depinde de relaţii ci mai mult de poziţii sau roluri

LEGITIMITATEA:

Este legată de puterea de a recompensa şi sancţiona, dar

Nu depinde de relaţii ci mai mult de poziţii sau roluri

SURSELE PUTERII Sursele legitimităţii: Valorile culturale predominante ale societăţii sau grupului Acceptarea structurilor sociale Recunoaşterea reprezentării unei persoane sau grup ce are puterea În societăţile contemporane se produce o erodare a legitimităţii tradiţionale

Sursele legitimităţii:

Valorile culturale predominante ale societăţii sau grupului

Acceptarea structurilor sociale

Recunoaşterea reprezentării unei persoane sau grup ce are puterea

În societăţile contemporane se produce o erodare a legitimităţii tradiţionale

SURSELE PUTERII ATRACTIVITATEA (calităţile charismatice): Izvoreşte din dorinţa unor persoane de a se identifica în/cu alţii În organizaţii, subordonaţii vor dori identificarea cu şeful, înainte de a ţine seama de celelalte surse ale puterii

ATRACTIVITATEA (calităţile charismatice):

Izvoreşte din dorinţa unor persoane de a se identifica în/cu alţii

În organizaţii, subordonaţii vor dori identificarea cu şeful, înainte de a ţine seama de celelalte surse ale puterii

SURSELE PUTERII CREDIBILITATEA CUNOŞTINŢELOR PROFESIONALE: Calitatea de expert: cunoştinţe şi înţelegere calificată în domenii bine definite Depinde cel mai mult de percepţia subiectului influenţat Subiectul trebuie să perceapă agentul puterii ca fiinde credibil (încredere şi relevanţă)

CREDIBILITATEA CUNOŞTINŢELOR PROFESIONALE:

Calitatea de expert: cunoştinţe şi înţelegere calificată în domenii bine definite

Depinde cel mai mult de percepţia subiectului influenţat

Subiectul trebuie să perceapă agentul puterii ca fiinde credibil (încredere şi relevanţă)

SURSELE PUTERII TOATE ACESTE CINCI SURSE ALE PUTERII SUNT INTERDEPENDENTE

TOATE ACESTE CINCI SURSE ALE PUTERII SUNT INTERDEPENDENTE

ABORDĂRI ACTUALE ALE PUTERII Factori de diferenţiere potrivit modelelor contextuale: Dependenţa Incertitudinea Personalitatea Inteligenţa Vârsta Cultura

Factori de diferenţiere potrivit modelelor contextuale:

Dependenţa

Incertitudinea

Personalitatea

Inteligenţa

Vârsta

Cultura

ABORDĂRI ACTUALE ALE PUTERII Exemple: Cu cât este mai mare dependenţa faţă de agentul puterii, cu atât este influenţa mai mare O persoană într-o situaţie incertă poate fi influenţată mai uşor în sensul schimbării Susceptibilitatea la influenţă creşte la copii până la cca. 8-9 ani, apoi descreşte până la adolescenţă

Exemple:

Cu cât este mai mare dependenţa faţă de agentul puterii, cu atât este influenţa mai mare

O persoană într-o situaţie incertă poate fi influenţată mai uşor în sensul schimbării

Susceptibilitatea la influenţă creşte la copii până la cca. 8-9 ani, apoi descreşte până la adolescenţă

ABORDĂRI ACTUALE ALE PUTERII Exemple: Cultura occidentală promovează individualitatea, nonconformismul şi diversitatea, care tind să reducă influenţabilitatea Culturile orientale accentuează coeziunea, acordul şi uniformitatea care tind să promoveze capacitatea de influenţă

Exemple:

Cultura occidentală promovează individualitatea, nonconformismul şi diversitatea, care tind să reducă influenţabilitatea

Culturile orientale accentuează coeziunea, acordul şi uniformitatea care tind să promoveze capacitatea de influenţă

AUTORITATE, RESPONSABILITATE, RĂSPUNDERE RESPONSABILITATEA: Reprezintă obligaţia de a înfăptui , în cea mai bună manieră posibilă o sarcină repartizată Este o obligaţie mutuală individ/organizaţie Relaţie biunivoc echitabilă în condiţiile satisfacerii responsabilitaţilor

RESPONSABILITATEA:

Reprezintă obligaţia de a înfăptui , în cea mai bună manieră posibilă o sarcină repartizată

Este o obligaţie mutuală individ/organizaţie

Relaţie biunivoc echitabilă în condiţiile satisfacerii responsabilitaţilor

AUTORITATE, RESPONSABILITATE, RĂSPUNDERE RĂSPUNDEREA: Obligaţia de a da socoteală cuiva pentru acţiunile întreprinse sau pentru eşecul acestora Autoritatea, responsabilitatea şi răspunderea trebuie să fie corelate conform principiului parităţii Responsabilitatea şi răspunderea nu trebuie să depăşească aria autorităţii

RĂSPUNDEREA:

Obligaţia de a da socoteală cuiva pentru acţiunile întreprinse sau pentru eşecul acestora

Autoritatea, responsabilitatea şi răspunderea trebuie să fie corelate conform principiului parităţii

Responsabilitatea şi răspunderea nu trebuie să depăşească aria autorităţii

DELEGAREA Exprimă trecerea (cedarea), cel puţin temporară, a autorităţii formale unei alte persoane Se foloseşte cu scopul de a facilita realizarea activităţilor: În situaţii de înlocuire, sau De “creştere” a subordonaţilor

Exprimă trecerea (cedarea), cel puţin temporară, a autorităţii formale unei alte persoane

Se foloseşte cu scopul de a facilita realizarea activităţilor:

În situaţii de înlocuire, sau

De “creştere” a subordonaţilor

DELEGAREA Implică următoarea secvenţă de acţiuni: Identificarea sarcinilor : se vor comunica explicit sarcinile delegate Delegarea autorităţii : trebuie să se ţină cont de autoritatea celui care primeşte sarcinile; să se respecte principiul parităţii

Implică următoarea secvenţă de acţiuni:

Identificarea sarcinilor : se vor comunica explicit sarcinile delegate

Delegarea autorităţii : trebuie să se ţină cont de autoritatea celui care primeşte sarcinile; să se respecte principiul parităţii

DELEGAREA 3. Acceptarea responsabilităţii : conştientizarea reciprocă a deciziei de delegare (posibilitatea de a realiza sarcinile şi voinţa, acceptarea celui delegat) 4. Crearea răspunderii : delegatul răspunde de acţiunile întreprinse iar managerul de performanţele acestuia

3. Acceptarea responsabilităţii : conştientizarea reciprocă a deciziei de delegare (posibilitatea de a realiza sarcinile şi voinţa, acceptarea celui delegat)

4. Crearea răspunderii : delegatul răspunde de acţiunile întreprinse iar managerul de performanţele acestuia

DELEGAREA Paşii au rolul de a ce, cum şi în ce condiţii trebuie să facă cel delegat Nivelul delegării depinde de: Filosofia managerilor Stilul de conducere Condiţiile în care operează organizaţia

Paşii au rolul de a ce, cum şi în ce condiţii trebuie să facă cel delegat

Nivelul delegării depinde de:

Filosofia managerilor

Stilul de conducere

Condiţiile în care operează organizaţia

DELEGAREA Eşecurile se datorează în special inabilităţii sau lipsei de voinţă în implementarea paşilor menţionaţi

Eşecurile se datorează în special inabilităţii sau lipsei de voinţă în implementarea paşilor menţionaţi

CENTRALIZAREA / DESCENTRALIZAREA Accepţiuni ale conceptelor: Teritorial Funcţional Analitic

Accepţiuni ale conceptelor:

Teritorial

Funcţional

Analitic

CENTRALIZAREA / DESCENTRALIZAREA SUB ASPECT TERITORIAL: Centralizată – dacă toate activităţile unei organizaţii sunt concentrate sub un singur acoperiş sau arie geografică Descentralizată – dispersia acestor activităţi

SUB ASPECT TERITORIAL:

Centralizată – dacă toate activităţile unei organizaţii sunt concentrate sub un singur acoperiş sau arie geografică

Descentralizată – dispersia acestor activităţi

CENTRALIZAREA / DESCENTRALIZAREA SUB ASPECT FUNCŢIONAL: Centralizată – dacă toate activităţile unei funcţii , de personal de exemplu, sunt realizate într-un singur departament specializat Descentralizată – dispersia acestor activităţi în mai multe departamente

SUB ASPECT FUNCŢIONAL:

Centralizată – dacă toate activităţile unei funcţii , de personal de exemplu, sunt realizate într-un singur departament specializat

Descentralizată – dispersia acestor activităţi în mai multe departamente

CENTRALIZAREA / DESCENTRALIZAREA SUB ASPECT ANALITIC: Priveşte reţinerea sau delegarea prerogativelor în luarea deciziilor şi comandă În teoria organizării, este cel mai relevant

SUB ASPECT ANALITIC:

Priveşte reţinerea sau delegarea prerogativelor în luarea deciziilor şi comandă

În teoria organizării, este cel mai relevant

CENTRALIZAREA / DESCENTRALIZAREA Sunt relative pentru că structura fiecărei organizaţii cuprinde ambele aspecte (diferenţa consta în pondere) Centralizarea este asociată cu tipul tradiţional şi chiar autoritar de management

Sunt relative pentru că structura fiecărei organizaţii cuprinde ambele aspecte (diferenţa consta în pondere)

Centralizarea este asociată cu tipul tradiţional şi chiar autoritar de management

CENTRALIZAREA / DESCENTRALIZAREA Descentralizarea: “ mai democratică” “ o mare libertate a spiritului” Mai puţin autoritarism etc. , dar Folosirea descentralizării este mai mult teoretică decât practică

Descentralizarea:

“ mai democratică”

“ o mare libertate a spiritului”

Mai puţin autoritarism etc. , dar

Folosirea descentralizării este mai mult teoretică decât practică

CRITERIILE DE EVALUARE A NIVELULUI DESCENTRALIZĂRII (ERNEST DALE) DESCENTRALIZAREA CREŞTE ATUNCI CÂND: Mai multe decizii sunt luate la nivelurile de jos ale ierarhiei Deciziile mai importante sunt luate la nivelurile inferioare ale managementului

DESCENTRALIZAREA CREŞTE ATUNCI CÂND:

Mai multe decizii sunt luate la nivelurile de jos ale ierarhiei

Deciziile mai importante sunt luate la nivelurile inferioare ale managementului

CRITERIILE DE EVALUARE A NIVELULUI DESCENTRALIZĂRII (ERNEST DALE) Tot mai multe funcţii sunt afectate de deciziile luate la nivelurile inferioare Controlul asupra deciziilor este mai redus

Tot mai multe funcţii sunt afectate de deciziile luate la nivelurile inferioare

Controlul asupra deciziilor este mai redus

CENTRALIZAREA / DESCENTRALIZAREA CONCLUZII: Se sugerează superioritatea descentralizării,dar » Depinde când şi cum sunt folosite Descentralizarea este mai compatibil cu aspecte comportamentale, relaţionale ale managerului

CONCLUZII:

Se sugerează superioritatea descentralizării,dar »

Depinde când şi cum sunt folosite

Descentralizarea este mai compatibil cu aspecte comportamentale, relaţionale ale managerului

CENTRALIZAREA / DESCENTRALIZAREA CONCLUZII: Descentralizarea oferă o inestimabilă experienţă managerilor din treptele inferioare Oferă mai mult timp managerului de vârf Centralizarea asigură uniformitate în politici şi acţiuni Centralizarea face posibil un control strict al operaţiilor

CONCLUZII:

Descentralizarea oferă o inestimabilă experienţă managerilor din treptele inferioare

Oferă mai mult timp managerului de vârf

Centralizarea asigură uniformitate în politici şi acţiuni

Centralizarea face posibil un control strict al operaţiilor

MULŢUMESC

FUNC ŢIA DE CONTROL / SUPRAVEGHERE PROF. UNIV. DR. ZOLT Á N BOG Á THY - 2008 -

FUNCŢIA DE CONTROL CONSTĂ ÎN: Ansamblul de acti vităţi prin care se verifică performanţele realizate de întreprindere sau de diferite compartimente ale ei La un moment dat În comparaţie cu obiectivele prevăzute În scopul intervenţiei prompte, dacă e cazul

CONSTĂ ÎN:

Ansamblul de acti vităţi prin care se verifică performanţele realizate de întreprindere sau de diferite compartimente ale ei

La un moment dat

În comparaţie cu obiectivele prevăzute

În scopul intervenţiei prompte, dacă e cazul

NECESITATEA ACTIVITĂŢII DE CONTROL Rezultă din: Complexitatea sarcinilor de rezolvat Cerinţe de combatere a risipei resurselor Combaterea birocraţiei şi a indisciplinei Rolul în formarea unei atitudini pozitive faţă de muncă Stimularea spiritului de iniţiativă

Rezultă din:

Complexitatea sarcinilor de rezolvat

Cerinţe de combatere a risipei resurselor

Combaterea birocraţiei şi a indisciplinei

Rolul în formarea unei atitudini pozitive faţă de muncă

Stimularea spiritului de iniţiativă

FUNCŢIA DE CONTROL Vizează toate compartimentele întreprinderii/organizaţiei Constituie un element de legătură Contribuie la menţinerea echilibrului şi armoniei

Vizează toate compartimentele întreprinderii/organizaţiei

Constituie un element de legătură

Contribuie la menţinerea echilibrului şi armoniei

SPECIFICITATEA CONTROLULUI Constă în modul de exercitare: Curent Să fie operativ Să aibă un caracter preventiv Să se desfăşoare imediat după adoptarea hotărârilor şi deciziilor Rolul lui este de a dirija activitatea organizaţiei

Constă în modul de exercitare:

Curent

Să fie operativ

Să aibă un caracter preventiv

Să se desfăşoare imediat după adoptarea hotărârilor şi deciziilor

Rolul lui este de a dirija activitatea organizaţiei

SPECIFICITATEA CONTROLULUI CEA MAI IMPORTANTĂ FUNCŢIE A CONTROLULUI ESTE DE A SESIZA RAPORTUL PERFORMANŢE / NIVELUL AŞTEPTĂRILOR

CEA MAI IMPORTANTĂ FUNCŢIE A CONTROLULUI ESTE DE A SESIZA RAPORTUL PERFORMANŢE / NIVELUL AŞTEPTĂRILOR

SPECIFICITATEA CONTROLULUI Acţiunea de control nu trebuie să se limiteze doar la evaluarea performanţelor Ci să contribuie şi la prevederea tendinţelor în vederea luării unei decizii corecte Controlul trebuie să sesizeze abaterile în timp util

Acţiunea de control nu trebuie să se limiteze doar la evaluarea performanţelor

Ci să contribuie şi la prevederea tendinţelor în vederea luării unei decizii corecte

Controlul trebuie să sesizeze abaterile în timp util

SPECIFICITATEA CONTROLULUI CONTROLUL NU ACŢIONEAZĂ NUMAI PENTRU SESIZAREA ABATERILOR ŞI CORECTAREA LOR, CI, ÎN PRIMUL RÂND, PENTRU PREVENIREA LOR

CONTROLUL NU ACŢIONEAZĂ NUMAI PENTRU SESIZAREA ABATERILOR ŞI CORECTAREA LOR, CI, ÎN PRIMUL RÂND, PENTRU PREVENIREA LOR

FUNCŢIA DE CONTROL CONTROLUL TREBUIE SĂ SELECTEZE ŞI SĂ IERARHIZEZE PRIORITĂŢILE INTERNE ŞI EXTERNE ALE ORGANIZAŢIEI, DUPĂ CRITERIUL IMPORTANŢEI INFORMAŢIEI

CONTROLUL TREBUIE SĂ SELECTEZE ŞI SĂ IERARHIZEZE PRIORITĂŢILE INTERNE ŞI EXTERNE ALE ORGANIZAŢIEI, DUPĂ CRITERIUL IMPORTANŢEI INFORMAŢIEI

FUNCŢIA DE CONTROL Control extern (bănci, finanţe, furnizori, clienţi etc.) » mecanism de autoreglare Control intern (diviziunea muncii, performanţe, relaţii, comunicare etc.) » motivaţie, iniţiativă, experienţă, eficienţă etc.

Control extern (bănci, finanţe, furnizori, clienţi etc.) » mecanism de autoreglare

Control intern (diviziunea muncii, performanţe, relaţii, comunicare etc.) » motivaţie, iniţiativă, experienţă, eficienţă etc.

FUNCŢIA DE CONTROL Corespunzător sferei de cuprindere şi a modalităţilor de realizare, controlul la nivel organizaţional poate fi: Participativ Ierarhic - specializat

Corespunzător sferei de cuprindere şi a modalităţilor de realizare, controlul la nivel organizaţional poate fi:

Participativ

Ierarhic - specializat

CONTROLUL PARTICIPATIV Derivă din caracterul participativ al conducerii moderne Se realizează de către organele de conducere cu structură participativă (de ex. Adunarea Generală a Acţionarilor, Consiliul de Administraţie etc.)

Derivă din caracterul participativ al conducerii moderne

Se realizează de către organele de conducere cu structură participativă (de ex. Adunarea Generală a Acţionarilor, Consiliul de Administraţie etc.)

CONTROLUL PARTICIPATIV Organele de conducere colectivă pot declanşa acţiuni de control: Privind întrega activitate a organizaţiei Privind numai anumite aspecte ale acesteia

Organele de conducere colectivă pot declanşa acţiuni de control:

Privind întrega activitate a organizaţiei

Privind numai anumite aspecte ale acesteia

CONTROLUL PARTICIPATIV OBIECTIVUL CONTROLULUI PARTICIPATRIV ESTE DE A CONTRIBUI LA ASIGURAREA FUNCŢIONĂRII IREPROŞABILE A ORGANIZAŢIEI ÎN ANSAMBLUL EI

OBIECTIVUL CONTROLULUI PARTICIPATRIV ESTE DE A CONTRIBUI LA ASIGURAREA FUNCŢIONĂRII IREPROŞABILE A ORGANIZAŢIEI ÎN ANSAMBLUL EI

CONTROLUL PARTICIPATIV EVALUEAZĂ PERFORMANŢELE STRÂNGE INFORMAŢII PRIVIND MODUL DE REALIZARE A OBIECTIVELOR SESIZEAZĂ ABATERI INTERVINE CU ACŢIUNI DE CORECŢIE PREVINE DISFUNCŢIONALITĂŢI

EVALUEAZĂ PERFORMANŢELE

STRÂNGE INFORMAŢII PRIVIND MODUL DE REALIZARE A OBIECTIVELOR

SESIZEAZĂ ABATERI

INTERVINE CU ACŢIUNI DE CORECŢIE

PREVINE DISFUNCŢIONALITĂŢI

CONTROLUL IERARHIC SPECIALIZAT Se realizează prin forme distincte, specializate Obiective specifice, modalităţi concrete

Se realizează prin forme distincte, specializate

Obiective specifice, modalităţi concrete

FORMELE CONTROLULUI IERARHIC - SPECIALIZAT CONTROLUL IERARHIC CONTROLUL ECONOMIC PREVENTIV CONTROLUL FINANCIAR CONTROLUL TEHNIC

CONTROLUL IERARHIC

CONTROLUL ECONOMIC PREVENTIV

CONTROLUL FINANCIAR

CONTROLUL TEHNIC

1. CONTROLUL IERARHIC Se exercită de sus în jos Din treaptă în treaptă Prin intermediul conducerii operative şi a şefilor de departamente Este determinată de procesul de management şi de »

Se exercită de sus în jos

Din treaptă în treaptă

Prin intermediul conducerii operative şi a şefilor de departamente

Este determinată de procesul de management şi de »

1. CONTROLUL IERARHIC Structura organizaţională MANAGEMENTUL DE ORICE NIVEL ARE OBLIGAŢIA DE A EXERCITA CONTROL RIGUROS ASUPRA COMPARTIMENTELOR DIN SUBORDINE ŞI A PROPRIILOR ACTIVITĂŢI

Structura organizaţională

MANAGEMENTUL DE ORICE NIVEL ARE OBLIGAŢIA DE A EXERCITA CONTROL RIGUROS ASUPRA COMPARTIMENTELOR DIN SUBORDINE ŞI A PROPRIILOR ACTIVITĂŢI

2. CONTROLUL ECONOMIC PREVENTIV Acoperă o arie largă de activităţi Se efectuează asupra următoarelor activităţi: Programarea şi lansarea în producţie a produselor Consumului de materii prime şi materiale Drepturilor de salarizare Efectuarea reparaţiilor curente şi capitale asupra mijloacelor fixe

Acoperă o arie largă de activităţi

Se efectuează asupra următoarelor activităţi:

Programarea şi lansarea în producţie a produselor

Consumului de materii prime şi materiale

Drepturilor de salarizare

Efectuarea reparaţiilor curente şi capitale asupra mijloacelor fixe

3. CONTROLUL FINANCIAR Se axează pe: Latura valorică a activităţii organizaţiei Modul de utilizare a mijloacelor fixe şi materiale Operaţii de casă şi decontare Disciplină financiară

Se axează pe:

Latura valorică a activităţii organizaţiei

Modul de utilizare a mijloacelor fixe şi materiale

Operaţii de casă şi decontare

Disciplină financiară

3. CONTROLUL FINANCIAR SE PREZINTĂ CA UN PROCES UNITAR, COMPLEX ŞI PERMANENT SE REALIZEAZĂ SUB FORMA UNUI CONTROL FINANCIAR PREVENTIV

SE PREZINTĂ CA UN PROCES UNITAR, COMPLEX ŞI PERMANENT

SE REALIZEAZĂ SUB FORMA UNUI CONTROL FINANCIAR PREVENTIV

4. CONTROLUL TEHNIC Vizează latura tehnică şi tehnologică Are ca obiectiv principal: ASIGURAREA CALITĂŢII PRODUSELOR ŞI SERVICIILOR Este prezent în toate etapele premergătoare procesului de producţie Se încheie cu controlul final

Vizează latura tehnică şi tehnologică

Are ca obiectiv principal:

ASIGURAREA CALITĂŢII PRODUSELOR ŞI SERVICIILOR

Este prezent în toate etapele premergătoare procesului de producţie

Se încheie cu controlul final

TOATE TIPURILE ŞI FORMELE DE CONTROL DINTR-O ORGANIZAŢIE SE ÎMPLETESC ORGANIC » SISTEMUL UNITAR DE CONTROL AL ORGANIZAŢIEI / ÎNTREPRINDERII

TOATE TIPURILE ŞI FORMELE DE CONTROL DINTR-O ORGANIZAŢIE SE ÎMPLETESC ORGANIC »

SISTEMUL UNITAR DE CONTROL AL ORGANIZAŢIEI / ÎNTREPRINDERII

SUPRAVEGHEREA ŞI CONTROLUL SUPRAVEGHEREA: Operaţiile curente executate de conducătorii unei organizaţii, prin care Se conving personal de desfăşurarea concretă a activităţilor subordonaţilor, pentru A putea lua măsuri directe şi imediate

SUPRAVEGHEREA:

Operaţiile curente executate de conducătorii unei organizaţii, prin care

Se conving personal de desfăşurarea concretă a activităţilor subordonaţilor, pentru

A putea lua măsuri directe şi imediate

SUPRAVEGHEREA ŞI CONTROLUL Supravegherea are ca obiect: Procesele de producţie şi de muncă, prin Prezenţa fizică a supraveghetorului, care Caută să stabilească starea de fapt a lucrurilor şi Să intervină în caz de nevoie

Supravegherea are ca obiect:

Procesele de producţie şi de muncă, prin

Prezenţa fizică a supraveghetorului, care

Caută să stabilească starea de fapt a lucrurilor şi

Să intervină în caz de nevoie

SUPRAVEGHEREA ŞI CONTROLUL CONTROLUL: Operaţii periodice sau inopinate de verificare a activităţii organizaţiilor De către şefii ierarhici aferenţi Sau din cadrul instituţiilor tutelare În special asupra lucrărilor efectuate În scop preventiv Finalizate cu acte

CONTROLUL:

Operaţii periodice sau inopinate de verificare a activităţii organizaţiilor

De către şefii ierarhici aferenţi

Sau din cadrul instituţiilor tutelare

În special asupra lucrărilor efectuate

În scop preventiv

Finalizate cu acte

SUPRAVEGHEREA ŞI CONTROLUL Controlul: Uneori numai pe bază de situaţii, registre, rapoarte, probe etc. şi Fără a se deplasa efectiv la faţa locului Are ca obiect rezultatele activităţilor organizaţionale, nu desfăşurarea lor concretă

Controlul:

Uneori numai pe bază de situaţii, registre, rapoarte, probe etc. şi

Fără a se deplasa efectiv la faţa locului

Are ca obiect rezultatele activităţilor organizaţionale, nu desfăşurarea lor concretă

SUPRAVEGHEREA ŞI CONTROLUL UNEORI NU SE FACE NICI O DEOSEBIRE ÎNTRE SUPRAVEGHERE ŞI CONTROL, DEŞI SUNT CORELATIVE Există două modalităţi de a exercita operaţiile de supraveghere şi control: În spirit cazon, autoritar şi intimidant şi În spirit constructiv şi stimulativ

UNEORI NU SE FACE NICI O DEOSEBIRE ÎNTRE SUPRAVEGHERE ŞI CONTROL, DEŞI SUNT CORELATIVE

Există două modalităţi de a exercita operaţiile de supraveghere şi control:

În spirit cazon, autoritar şi intimidant şi

În spirit constructiv şi stimulativ

METODA AUTORITARĂ Provoacă aproape întotdeauna o reacţie puternică de apărare » Îi anihilează eficienţa Are efecte negative » Atmosferă tensionată, iritaţie, stări conflictuale etc. » Risipă de energie neuropsihică » Distragerea atenţiei de la producţie

Provoacă aproape întotdeauna o reacţie puternică de apărare »

Îi anihilează eficienţa

Are efecte negative »

Atmosferă tensionată, iritaţie, stări conflictuale etc. »

Risipă de energie neuropsihică »

Distragerea atenţiei de la producţie

METODA COOPERATIVĂ Contribuie la buna desfăşurare a activităţilor organizaţiei » Îmbunătăţirea relaţiilor umane, dar Este mai greu de însuşit şi mânuit din cauza posibilităţii de a pierde măsura În sensul îngăduinţei Al delăsării Al lipsei de principialitate

Contribuie la buna desfăşurare a activităţilor organizaţiei »

Îmbunătăţirea relaţiilor umane, dar

Este mai greu de însuşit şi mânuit din cauza posibilităţii de a pierde măsura

În sensul îngăduinţei

Al delăsării

Al lipsei de principialitate

METODA COOPERATIVĂ DAR: A fi politicos, binevoitor şi înţelegător nu este acelaşi lucru cu a fi neprincipial, neexigent, tolerant şi nepăsător În funcţie de motivaţia supraveghetorului, există două tipuri social-psihologice: Subiectiv, personalist Obiectiv, impersonal

DAR:

A fi politicos, binevoitor şi înţelegător nu este acelaşi lucru cu a fi neprincipial, neexigent, tolerant şi nepăsător

În funcţie de motivaţia supraveghetorului, există două tipuri social-psihologice:

Subiectiv, personalist

Obiectiv, impersonal

ACTORUL ŞI ROLUL Oamenii îşi exercită funcţiile cu întrega lor personalitate Actorul şi rolul nu pot fi “desfăcute” Un tip se subordonează rolului » accent pe rol = obiectiv Celălalt îşi subordonează rolul » accent pe persoană = subiectiv

Oamenii îşi exercită funcţiile cu întrega lor personalitate

Actorul şi rolul nu pot fi “desfăcute”

Un tip se subordonează rolului » accent pe rol = obiectiv

Celălalt îşi subordonează rolul » accent pe persoană = subiectiv

TIPUL SUBIECTIV Pune întotdeauna în joc propria persoană Vede şi apreciază toate din prisma poziţiei sale proprii Este: Egocentric Arbitrar Părtinitor Capricios Irascibil

Pune întotdeauna în joc propria persoană

Vede şi apreciază toate din prisma poziţiei sale proprii

Este:

Egocentric

Arbitrar

Părtinitor

Capricios

Irascibil

TIPUL SUBIECTIV Putere în mâinile lui este un prilej de: A se impune A domina A teroriza

Putere în mâinile lui este un prilej de:

A se impune

A domina

A teroriza

TIPUL SUBIECTIV În raport cu ceilalţi, este: Detestat Dispreţuit Urât Combătut Prin toate mijloacele posibile

În raport cu ceilalţi, este:

Detestat

Dispreţuit

Urât

Combătut

Prin toate mijloacele posibile

TIPUL SUBIECTIV CÂND ACESTA SE COMBINĂ CU TIPUL COOPERANT (FOARTE RAR), PROBABIL AVEM DE-A FACE CU DIFERITE FORME DE LAŞITATE, PERFIDIE SAU INCAPACITATE » ROL ADAPTATIV

CÂND ACESTA SE COMBINĂ CU TIPUL COOPERANT (FOARTE RAR), PROBABIL AVEM DE-A FACE CU DIFERITE FORME DE LAŞITATE, PERFIDIE SAU INCAPACITATE »

ROL ADAPTATIV

TIPUL OBIECTIV “ Scapă” de defectele tipului subiectiv Caută să fie imparţial, drept, să servească profesiunea Pune în faţă normele, principiile, interesele şi necesităţile obiective

“ Scapă” de defectele tipului subiectiv

Caută să fie imparţial, drept, să servească profesiunea

Pune în faţă normele, principiile, interesele şi necesităţile obiective

TIPUL OBIECTIV SE COMBINĂ FRECVENT CU CEL COOPERATIV, PENTRU CĂ: Tinde spre rezolvarea favorabilă a lucrurilor Simte nevoia colaborării A ajutorului reciproc Pentru a obţine ameliorări durabile şi reale

SE COMBINĂ FRECVENT CU CEL COOPERATIV, PENTRU CĂ:

Tinde spre rezolvarea favorabilă a lucrurilor

Simte nevoia colaborării

A ajutorului reciproc

Pentru a obţine ameliorări durabile şi reale

NICI UNUL DIN CELE PATRU TIPURI AMINTITE NU SUNT PRODUSUL EXCLUSIV AL UNOR ÎNCLINAŢII NATURALE, CI ÎN CEA MAI MARE PARTE A EDUCAŢIEI SUNT CORIJIBILE PRIN: AUTOOBSERVAŢIE AUTOANALIZĂ AUTOEDUCAŢIE

NICI UNUL DIN CELE PATRU TIPURI AMINTITE NU SUNT PRODUSUL EXCLUSIV AL UNOR ÎNCLINAŢII NATURALE, CI ÎN CEA MAI MARE PARTE A EDUCAŢIEI

SUNT CORIJIBILE PRIN:

AUTOOBSERVAŢIE

AUTOANALIZĂ

AUTOEDUCAŢIE

MULŢUMESC

DECIZIA PROF. DR. ZOLT Á N BOG Á THY - 2008 -

DEFINIRE ESTE UN ACT RAŢIONAL » DE ALEGERE A UNEI LINII DE ACŢIUNE » PRIN CARE SE URMĂREŞTE REALIZAREA OBIECTIVELOR » ŢINÂNDU-SE CONT DE RESURSELE DISPONIBILE » ŞI DE CONDIŢIILE CONCRETE (P. Nica, A. Prodan, A. Iftimescu)

ESTE UN ACT RAŢIONAL »

DE ALEGERE A UNEI LINII DE ACŢIUNE »

PRIN CARE SE URMĂREŞTE REALIZAREA OBIECTIVELOR »

ŢINÂNDU-SE CONT DE RESURSELE DISPONIBILE »

ŞI DE CONDIŢIILE CONCRETE (

Add a comment

Related presentations

Related pages

Carti de psihologie: PSIHOLOGIA MUNCII ,ORGANIZATIONALA SI ...

PSIHOLOGIA MUNCII ,ORGANIZATIONALA SI MANAGERIALA ... analitice studii licenta pt sem I a facult de Psihologie Alex. Ioan Cuza din Iasi) Bogathy, Z., ...
Read more

Read Psihologie organizationala - readbag.com

Bogathy, Z. (2002). Conflicte în organizatii. Timisoara: ... Psihologie organizational-manageriala. Tendinte actuale. (pp. 152-167). Iasi: Polirom.
Read more

Psihologia Organizationala Si Manageriala - scribd.com

6. 2003 Bogathy Z. 9. 1993 Vlăsceanu Mihaela Organizaţii şi comportament organizaţional ... PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA Si Manageriala Note de Curs ...
Read more

Bogathy Psihologie Manageriala 1231793232333043 3 - Documents

MANAGEMENT vs. CONDUCERE PROF. UNIV. DR. ZOLTÁN BOGÁTHY -2008- „Niciodată nu este prea târziu să înveţi, Însă uneori este prea devreme.”
Read more

Carti de psihologie: PSIHOLOGIE ORGANIZATIONAL-MANAGERIALA ...

Psihologie organizational-manageriala. Tendinte actuale ofera posibilitatea actualizarii bibliografiei cu tematicile cele mai recente din domeniu, ce ...
Read more

Free download program Manual De Psihologia Muncii Si ...

Psihologie An aparitie : 2 ... Bogathy Manual De Psihologia ... Manual de psihologia muncii si. PSIHOLOGIA MUNCII,ORGANIZATIONALA SI MANAGERIALA.
Read more

1

- - 1 Psihologia manageriala si a conducerii Anul III, Semestrul 2 Cadre didactice: Prof. univ. dr. Zoltan Bogathy Lect.univ. dr. Coralia Sulea Tipul ...
Read more

Carti psihologie organizationala - scribd.com

Psihologie organizational-manageriala. Tendinte ... Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala Zoltan Bogathy PrezentareGasiti ...
Read more