Aviso de empleo: "...Que sepa trabajar bajo presión"

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Information about Aviso de empleo: "...Que sepa trabajar bajo presión"
Business & Mgmt

Published on February 19, 2014

Author: HECTORADRI

Source: slideshare.net

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by Adrián Chiogna.

“…Que sepa trabajar bajo presión” Más frecuentemente de lo que desearía, me encuentro con avisos de empleo que solicitan -como requisito para desempeñarse en un puesto- que el postulante “…sepa trabajar bajo presión”. Esto, se nota especialmente en las PyMEs, aunque también lo he visto en muchos avisos de prestigiosas consultoras. ¿Por qué hay que trabajar bajo presión? ¿Qué es –exactamente- trabajar “bajo presión”? La presión se puede clasificar y tipificar de varias maneras, según su naturaleza y características. Básicamente, existen dos tipos de presión: las externas (variables exógenas que escapan a nuestro dominio), y las internas (problemas propios sufridos y/o generados en/por la organización). Podría agregarse una tercera, que es el nivel de exigencia propio o autoimpuesta, pero eso es motivo de otra nota. Por presión se puede entender la magnitud de una fuerza ejercida, que actúa sobre un objeto (en este caso sería un sujeto -o grupo de ellos-) o podría entenderse como la que impone una situación (por las consecuencias indeseables de la misma, que se pretenden evitar). En el primer caso, el aviso nos habla de una autoridad que ejercerá una fuerza sobre nosotros. También se puede inferir que “esto es así” (y no va a cambiar), por lo que deberás acostumbrarte y asimilar este contexto como algo “normal” ¿Quisiera desempeñarse Ud. en un contexto así? Por supuesto que no, entonces, pasemos al segundo caso: la presión que impone una situación. Por supuesto que existen posiciones y contextos que traen aparejados naturalmente un muy fuerte componente de presión, como pueden ser: un call center, un customer service, un área de ventas, operaciones o logística, que tengan que implementar -a diario y en el momento- soluciones ad-hoc para sus clientes, servicios de help-desk y de atención al público en general, etc. y –éstos- requieren la competencia específica de no dejarse influenciar por la presión exógena, para poder hallar soluciones eficaces en plazos perentorios. Pero aquí no nos referimos a ellas, nos referimos al tipo de presión más común que puede hallarse en una organización: la que proviene como consecuencia de la entropía. Presión = Urgencia Tiempo que insume la Tarea Urgencia = Tiempo restante hasta la fecha límite

Vamos a desglosarla. Primero, deberemos poder discriminar entre lo Urgente y lo Importante. Para ello, utilizaremos la “Matriz de Eisenhower”: Tarea Urgente: Es una cualidad asociada al tiempo. Aumenta tanto a medida que te queda menos tiempo para la fecha límite, como con el tamaño de la tarea. Si dos tareas llevan el mismo tiempo hacerlas, la más urgente es la que tenga la fecha límite antes. Si dos tareas tienen la misma fecha límite, la más urgente es la que lleve más tiempo hacer. Si se aplaza la fecha límite de una tarea, esta se vuelve menos urgente. Si descubres que una tarea será más larga de lo que pensabas, se volverá más urgente. Una tarea que no tiene fecha límite, no será nunca urgente. Tarea importante: Es una cualidad asociada a las consecuencias. Una tarea aumenta su importancia si las consecuencias de fracasar en ella aumentan. En otras palabras, una tarea es importante sólo si las consecuencias que sufriremos al no hacerla son graves. Dos tareas, independientemente del volumen de trabajo o dificultad, con consecuencias similares, son igualmente importantes. (Ej: tan importante es escribir un informe como llevarlo a la persona indicada) . De dos tareas, aunque para nada parecidas, la más importante será siempre la que cause efectos más graves en caso de no completarla. Aunque la tarea no cambie, las consecuencias pueden cambiar. Si lo hacen, la importancia de la tarea cambia (aumenta o se reduce).

Usualmente, en la mayoría de los casos (y salvo situaciones exógenas excepcionales) la “cultura de lo urgente” deviene –invariablemente- de la postergación (procastinación) o de la atención inadecuada (cuantitativa y cualitativamente) de “lo importante”. Esto denota –en primera instancia- la falta de organización y falta de planificación. Son pocas las ocasiones (alrededor del 5%) en que –efectivamente- una tarea es intrínsecamente urgente. La verdadera raíz de este tipo de problemas SIEMPRE es subyacente y, generalmente, nunca se debe a una única razón: siempre responde a una combinación de factores, que confluyen en un momento y lugar determinados, y hay que desmenuzar y discernir el peso específico de cada factor para elaborar una estrategia efectiva para atacar el problema (esquema de Ishikawa), teniendo en cuenta –además- qué intereses afectará, cómo afectará el cambio en las personas y previendo cómo podrían reaccionar las mismas ante el cambio. La implantación de reuniones de coordinación de los equipos de trabajo es una sana práctica que favorece la planificación y la anticipación de los conflictos, la cuantificación de tiempos y recursos necesarios (y la adecuada asignación de los mismos) permiten compartir información y establecer objetivos mensurables de manera consensuada. Asimismo, la participación y el involucramiento en elaboración de las metas facilita el compromiso con las mismas. Por otra parte, luego y puertas adentro (después de subsanar la urgencia) se debe realizar un análisis introspectivo con el/os involucrado/s: debido al carácter subyacente de las causales, el método más efectivo (y menos invasivo) para hallar sus causas más profundas suele ser el de la técnica de los 5 “Por Qué”. Descubrir qué es lo que falla en los procesos y en los procedimientos, en la descripción del puesto, en la asignación y distribución de la carga de tareas, en la coordinación de tareas concatenadas (input-output) interdepartamentales (fenómenos de compartimentos estancos), en la calidad y disponibilidad de los elementos y recursos para llevar a cabo la tarea, en la calidad y disponibilidad de la información necesaria, en los conocimientos y competencia de las personas que ejecutan la tarea, en la falta de premisas y objetivos claros, supervisión indolente, falta de disciplina, procastinación, etc. Las razones pueden ser tan variadas y diversas que se puede estar todo el día enumerándolas y dependen del grado de complejidad de los procesos de que se trate. La causa más común entre las PyMEs no profesionalizadas es la de poseer un esquema excesivamente centralizado (radial), en donde absolutamente todo pivota en torno al manager: él decide desde la compra del café hasta el color del jabón del baño. En estos contextos, el personal sólo se limita a acatar órdenes (no tienen premisas u objetivos) y una marcada característica de ello es la inacción ante la ausencia de una orden (falta de iniciativa). Remedio: empoderamiento y desarrollo de competencias, para procurar la máxima delegación y que todas las decisiones operativas sean tomadas lo más cerca posible del punto de actividad. No en vano se dice que la eficacia, eficiencia y efectividad de un Director es inversamente proporcional a la cantidad de tareas operativas (no estratégicas) que realiza. Trabajar sobre el desarrollo de las competencias del personal es una de las tareas más arduas, difíciles y de más incierto resultado (no obstante ello, no lo cambio por nada!). Al solo efecto de realizar una introducción sobre el tema, mencionaré que la misma dependerá del grado de madurez (o “curva de aprendizaje”) del personal involucrado. Lo cierto, es que lo que más abunda es la incompetencia: TODOS poseemos algún grado de incompetencia, por lo que me centraré más en mostrar la evolución natural de la incompetencia hacia la competencia:

Pescado vs. Caña de pescar: Gráfico de la evolución de las etapas en el desarrollo de las competencias. Conclusiones: El principal aspecto del despilfarro de recursos en la cultura de lo urgente es que éstos se sobre-exigen para compensar la falta de eficiencia, generando una carga laboral desproporcionada a la magnitud de la tarea. Esto genera la ruptura del “contrato psicológico”. El pensamiento típico en estos casos podría ser el siguiente: “me descoso todo el día trabajando, el sueldo es una miseria y no me reconocen mi esfuerzo. Fulano no hace nada en todo el día y gana más que yo…” El síndrome del “apaga-incendios”: la cultura de lo urgente es como tratar de matar hormigas con el pie. Algunas organizaciones miopes se empeñan en querer perfeccionar tareas y roles que jamás se deberían desempeñar en una organización, en querer hacer cada vez mejor lo que –tal vez- nunca se debería hacer. Por eso, si lo que querés es alguien que sea eficiente matando hormigas con el pie, conseguite un bailaor de Flamenco ¿yo?… yo destruyo hormigueros… Gracias por dejarme compartir estas reflexiones Saludos cordiales

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