Autour des travailleurs et des organisations du savoir - Bouchez (Jean-Pierre)

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Published on December 5, 2008

Author: Anact

Source: slideshare.net

Autour des travailleurs et des organisations du savoir Enjeux et perspectives Jean-Pierre BOUCHEZ 02 octobre 2008

Plan de la présentation Introduction : Une nouvelle dynamique économique articulée autour de trois pôles interactifs dominants I. Les travailleurs du savoir : repérage et typologie II. Le management des travailleurs du savoir : pratiques et enjeux En guise de conclusion : scénario gris, scénario rose...

Introduction : Une nouvelle dynamique économique articulée autour de trois pôles interactifs dominants

I. Les travailleurs du savoir : repérage et typologie

II. Le management des travailleurs du savoir : pratiques et enjeux

En guise de conclusion : scénario gris, scénario rose...

Introduction : Le nouveau contexte : Une dynamique socio-économique articulée autour de trois pôles interactifs dominants : Les services («  les relations  ») Le savoir («  les cerveaux  ») Les technologies («  les machines  »)

Introduction : Le nouveau contexte :

Une dynamique socio-économique articulée autour de trois pôles interactifs dominants :

Les services («  les relations  »)

Le savoir («  les cerveaux  »)

Les technologies («  les machines  »)

La dynamique socio-économique articulée autour de trois pôles dominants interactifs Pôle du Savoir «  Les cerveaux  ») Pôle des Services «  Les relations  » Pôle des Technologies «  Les machines  »

Le pôle des services («  les relations  ») : Tendances, concepts et caractéristiques

Le pôle des services («  les relations  ») : Tendances, concepts et caractéristiques

Le pôle des services (les «  relations   ») [Marchand et Thélot; Gadrey notamment] Tendances lourdes de l’économie des Services : Croissance continue notamment depuis 1945 Concept hétérogène : Activité différenciées : Commerce et distribution, Transports et télécom., services marchands aux ménages, services aux entreprises, services non marchands Distinction entre « activité de service » et « relations de service » Frontières de plus en plus brouillées entre « industrie » et « services » : Activités « relationnelles » et « industrielles » Vers une nouvelle ligne de partage entre activités à « forte » ou « faible » VA Caractéristiques spécifiques (services intellectuels) : Non stockabilité Intangibilité Asymétrie d’information et incertitude Co-production

Tendances lourdes de l’économie des Services :

Croissance continue notamment depuis 1945

Concept hétérogène :

Activité différenciées : Commerce et distribution, Transports et télécom., services marchands aux ménages, services aux entreprises, services non marchands

Distinction entre « activité de service » et « relations de service »

Frontières de plus en plus brouillées entre « industrie » et « services » : Activités « relationnelles » et « industrielles »

Vers une nouvelle ligne de partage entre activités à « forte » ou « faible » VA

Caractéristiques spécifiques (services intellectuels) :

Non stockabilité

Intangibilité

Asymétrie d’information et incertitude

Co-production

Le pôle des connaissances («  les relations  ») : Tendances, caractéristiques, formes et valeur

Le pôle des connaissances («  les relations  ») : Tendances, caractéristiques, formes et valeur

Le pôle des connaissances («  les cerveaux  ») [Foray] Tendances lourdes de l’économie des CONNAISSANCES : Accélération prodigieuse de la production des savoirs au cours des siècles. Augmentation de la part du capital immatériel (éducation, formation, R & D…) : production Expansion continue des industries de l’information et des connaissances Création et diffusion de biens et services : Vers une place déterminante accordée aux phases de conception et de prescription du travail, au détriment de la phase intermédiaire Augmentation de la part des travailleurs hautement qualifiés dans l’emploi total : le travail intellectuel pénètre de plus en plus dans les organisations Caractéristiques et spécificités des CONNAISSANCES Bien difficilement contrôlable (non excluable) Bien non rival (non exclusif) Bien cumulatif

Tendances lourdes de l’économie des CONNAISSANCES :

Accélération prodigieuse de la production des savoirs au cours des siècles.

Augmentation de la part du capital immatériel (éducation, formation, R & D…) : production

Expansion continue des industries de l’information et des connaissances

Création et diffusion de biens et services : Vers une place déterminante accordée aux phases de conception et de prescription du travail, au détriment de la phase intermédiaire

Augmentation de la part des travailleurs hautement qualifiés dans l’emploi total : le travail intellectuel pénètre de plus en plus dans les organisations

Caractéristiques et spécificités des CONNAISSANCES

Bien difficilement contrôlable (non excluable)

Bien non rival (non exclusif)

Bien cumulatif

Le pôle des connaissances («  les cerveaux  ») [Beyou] Typologie succincte des CONNAISSANCES : formes et dimensions. CONNAISSANCES IMPLICITES CONNAISSANCES TACITES CONNAISSANCES EXPLICITES DIMENSIONS (Illustratives) Valeurs personnelles, croyances, idéologies. Savoir-faire spécifique, « tour de main », expertise etc., non formalisés. Livre-objet (production écrite par une personne) Individ. Connaissances que l’on ne souhaite pas ou ne veut pas formaliser (« on sait de quoi on parle ») Connaissances insérées dans le « cerveau » des personnes, acquises notamment dans la durée, par l’expérience. Connaissances formalisables, codifiables et donc aisément accessibles. Règles implicites, « savoir-vivre » du collectif, valeurs de l’équipe, du collectif. Savoirs de référence, construits et déployés à travers des échanges oraux informels. Guide méthodologique conçu et rédigé par un groupe de travail. Coll. Valeurs de l’entreprise, comportements acceptables ou encouragés. Produit méthodologique commercialisable faisant partie du patrimoine de la firme. Orga. FORMES (présentation)

Typologie succincte des CONNAISSANCES : formes et dimensions.

Valeurs personnelles, croyances, idéologies.

Connaissances que l’on ne souhaite pas ou ne veut pas formaliser (« on sait de quoi on parle »)

Règles implicites, « savoir-vivre » du collectif, valeurs de l’équipe, du collectif.

Valeurs de l’entreprise, comportements acceptables ou encouragés.

Le pôle des connaissances («  les cerveaux  ») Le continuum de la construction et de la valorisation (combinée et articulée) du savoir Traduit une capacité à faire en permettant à son détenteur d’agir (résolution d’un problème, prise de décision, pilotage de projet, etc.) Connaissance LOCALISATION DOMINANTE : PRIVÉE / INTERNE (de + en + tacites) Constitue un degré approfondi d’une connaissance, généralement centré sur un champ particulier (résolution d’une problématique complexe) ne pouvant être appréhendée dans l’exercice professionnel « normal » Expertise Ensemble de données organisées pour donner de la forme du sens et du lien à un message, lié à un contexte donné. Le plus souvent codifiables Information Élément factuel, neutre objectif, qualitatif ou quantitatif, souvent unitaire et autonome, servant de base à une analyse ou à la réalisation de traitements Donnée LOCALISATION DOMINANTE : PUBLIQUE / EXTERNE (explicites et accessibles) - VALEUR : rareté X utilité + HIERARCHISATION DU SAVOIR, ACCESSIBILITE ET CROISSANCE DE LA VALEUR (tableau simplifié)

Le continuum de la construction et de la valorisation (combinée et articulée) du savoir

Le pôle des technologies («  les machines  ») : Cycles et enchainements

Le pôle des technologies («  les machines  ») : Cycles et enchainements

Le pole des technologies («  les machines  ») Cohérences et dynamiques : cycles longs du capitalisme, révolutions industrielles et innovations : NTIC (composants électronique, transmission et numérisation) Matériaux composites (plastiques) Biotechnologies Electricité Chimie Matériaux nouveaux (acier) Technologies de la communication Machine à vapeur Métier à tisser Capitalisme à dominante « cognitif » et « financier » Capitalisme à dominante « managérial » Capitalisme à dominante libéral, marchande et entrepreneurial 3° révolution « industrielle » 1950 (origine)… 2° révolution industrielle (1880-1950) 1° révolution industrielle (1750-1880) CYCLES DE REVOLUTIONS INDUSTRIELLES, INNOVATIONS TECHNOLOGIQUES ET FORMES DOMINANTE DE CAPITALISME

Cohérences et dynamiques : cycles longs du capitalisme, révolutions industrielles et innovations :

3° révolution « industrielle »

1950 (origine)…

L’impact des TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION et de la COMMUNICATION (TIC) autour de la « révolution numérique » : Cette troisième révolution « industrielle » est notamment marquée par : La mise au point d’Aprenet par le département de la Défense américaine (1969), ancêtre de l’Internet Arrivée du premier microprocesseur d’Intel (1971) Commercialisation d’Apple II futur référentiel des ordinateurs de bureaux (1976) L’évolution du web 1. 0 au web 2.0, voir au web.3.0… Elle est aussi marquée par les matériaux composites, les biotechnologies, etc. Le pole des technologies («  les machines  »)

L’impact des TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION et de la COMMUNICATION (TIC) autour de la « révolution numérique » :

Cette troisième révolution « industrielle » est notamment marquée par :

La mise au point d’Aprenet par le département de la Défense américaine (1969), ancêtre de l’Internet

Arrivée du premier microprocesseur d’Intel (1971)

Commercialisation d’Apple II futur référentiel des ordinateurs de bureaux (1976)

L’évolution du web 1. 0 au web 2.0, voir au web.3.0…

Elle est aussi marquée par les matériaux composites, les biotechnologies, etc.

I. Les travailleurs du savoir : Repérages et typologies

Les travailleurs du savoir : repérage et typologie Dans ce contexte, de plus en plus de personnes exercent des activités centrées sur la création, la production, la capitalisation, la diffusion, la vente d’information et de savoir, autour du traitement de données et d’information, où à travers la manipulations de concepts et d’idées Le terme « fourre tout », protéiforme, polysémique, hétérogène des travailleurs du savoir ( Knowledge Workers ) s’impose progressivement Il apparaît donc souhaitable d’opérer une typologie fondée sur la nature dominante de leur activité, afin de repérer les formes de management les mieux adaptées aux enjeux qui leur sont associés pour accroître la performance de l’organisation

Dans ce contexte, de plus en plus de personnes exercent des activités centrées sur la création, la production, la capitalisation, la diffusion, la vente d’information et de savoir, autour du traitement de données et d’information, où à travers la manipulations de concepts et d’idées

Le terme « fourre tout », protéiforme, polysémique, hétérogène des travailleurs du savoir ( Knowledge Workers ) s’impose progressivement

Il apparaît donc souhaitable d’opérer une typologie fondée sur la nature dominante de leur activité, afin de repérer les formes de management les mieux adaptées aux enjeux qui leur sont associés pour accroître la performance de l’organisation

Les travailleurs du savoir : repérages [Bouchez] Typologie simplifiée : travailleurs du savoir et professionnels du savoir « jugement de beauté » (dominante talents) Jugement par les pairs et les clients (compétences et talents) Ecart par rapport à un référentiel (compétences) Ecart par rapport à la norme Dispositifs d’évaluation Designers, Chercheurs, Publicitaires Compositeurs… Famille des experts Analystes financiers Consultants « haut de gamme »… Famille de consultants, de formateurs, de journalistes, de chercheurs… Employés des call center Employés de firmes de matière grise Illustrations Auteurs « artistes » Auteurs « savants » Acteurs Agents Captation et traitement des « tendances » Ingénierie et montages complexes Processus Procédures Manuel d’opération Instructions Supports et référents illustratifs Connaissances tacites dominantes Connaissances explicites dominantes (codification) Forme de connaissances Création et production (monde hétérogène) Création et production (monde hétérogène) Production (monde homogène) Reproduction (monde homogène) Logique dominante Adhocraties (« agences », « boutiques ») Adhocraties cognitives Bureaucraties professionnelles du savoir Bureaucraties mécanistes Forme d’organisation dominante Innovation Transformation Adaptation Modification Copie Reproduction Activité dominante PROFESSIONNELS DU SAVOIR Manipulation des concepts et des idées TRAVAILLEURS DU SAVOIR Traitement de l’information

Typologie simplifiée : travailleurs du savoir et professionnels du savoir

Designers,

Chercheurs,

Publicitaires

Compositeurs…

Famille des experts

Analystes financiers

Consultants « haut de gamme »…

Captation et traitement des « tendances »

Adhocraties

(« agences », « boutiques »)

Innovation

Transformation

Les professionnels du savoir : repérages [Bouchez] Echelle de prestige des professionnels du savoir C’est en quelques sortes l’aboutissement de l’échelle de prestige (proche de la notoriété) C’est l’inscription confirmée dans la durée , la captation de clients (internes et externes) prestigieux, qui confèrent souvent la réputation Les pairs entrent dans le jeu (en complément des clients et usagers) et confèrent un début de légitimité « scientifique » à la production du professionnel (laquelle s’inscrit progressivement dans la durée) Les clients ou usagers (internes et externes) satisfaits et le bouche à oreille, font progressivement leur œuvre… PROFESSIONNEL « CONSACRÉ » PROFESSIONNEL « REPUTÉ » PROFESSIONNEL « RECONNU » PROFESSIONNEL « REPÉRÉ »

Echelle de prestige des professionnels du savoir

C’est en quelques sortes l’aboutissement de l’échelle de prestige (proche de la notoriété)

Les organisations du savoir : repérages [D’après Hansen, Nohria et Tierney] Formes organisationnelles et facteurs clés de différenciation (1 ) Repose sur la production de prestations créatives portant sur des problèmes stratégiques et/ou complexes grâce à la mobilisation de l’expertise individuelle et/ou collective. Stratégie (positiont. sur le marché) Repose sur la mise en œuvre de systèmes d’information rapides, fiables et de qualité grâce à la réutilisation de la connaissance codifiée . Mieux adapté aux produits et prestations innovants . Prestations personnalisées et singulières axées sur des problèmes stratégiques et/ou complexes. Logique de l’innovation . Repose sur « l’économie de l’expertise » . Implique des honoraires importants. La priorité repose sur le maintien de marges bénéficiaires. Le modèle associé aux ADHOCRATIES COGNITIVES IDENTITAIRES Economie (Business Model) S’appuie sur « l’économie de la réutilisation ». La priorité repose sur la croissance du chiffre d’affaires. Nature des prestations Prestations et produits standardisés et relativement stabilisés (du moins pour un temps) Logique de la mise en œuvre. Caractérist. des produits et des prestations Plus favorable aux produits et aux prestations matures , se prêtant plus facilement à la codification et à la réutilisation. FACTEUR CLE Le modèle associé aux BUREAUREATIES PROFESSIONNELLES COGNITIVES

Formes organisationnelles et facteurs clés de différenciation (1 )

Les organisations du savoir : repérages Formes organisationnelles et facteurs clés de différenciation (2 ) «  Personne à personne », reposant sur le développement humain favorisant le partage des connaissances tacites et l’échange d’expériences (« mémoire vive ou active »). Gestion des connaissances « Personne à document », reposant sur le développement d’un système de documentation électronique permettant la codification, le stockage, la diffusion, et la réutilisation des connaissances explicites (« mémoire morte ou passive »). Investissements modérés dans des systèmes d’information, afin de faciliter et susciter les discussions et l’échange des connaissances tacites. Recrutement sélectif de type « grandes écoles ». Formation individuelle assurée par un mentor. Rémunérations plutôt attractives. Le modèle associé aux ADHOCRATIES COGNITIVES IDENTITAIRES GRH Recrutement de type Bac + 4, complété par une formation interne aux méthodes spécifiques de la firme. TIC Investissements lourds dans les systèmes d’information, afin de transférer des connaissances codifiées entre individus. FACTEUR CLE Le modèle associé aux BUREAUCEATIES PROFESSIONNELLES COGNITIVES

Formes organisationnelles et facteurs clés de différenciation (2 )

Les organisations du savoir : repérages Formes organisationnelles combinées : configuration « hybride » et configuration « collaborative » : La configuration « hybride » : Innovation en interne Présentation : Logique intrapreneuriale visant à insérer des formes adhocratiques au sein d’organisations établies plus vastes, de manière à stimuler l’innovation Illustrations : Organisation de la recherche dans l’industrie pharmaceutique : Création de centre de recherche à taille humaine pour accroitre la réactivité, l’innovation et la prise de risques (Roche, AstraZeneca) Studio créatif de France Télécom : Isolation des créatifs (incluant des sociologues, des historiens d’art, des scientifiques de haut niveau, etc.) pour penser et imaginer les produits communicants du futur au sein d’un « studio créatif » avec environnement innovant

Formes organisationnelles combinées : configuration « hybride » et configuration « collaborative » :

La configuration « hybride » : Innovation en interne

Présentation :

Logique intrapreneuriale visant à insérer des formes adhocratiques au sein d’organisations établies plus vastes, de manière à stimuler l’innovation

Illustrations :

Organisation de la recherche dans l’industrie pharmaceutique : Création de centre de recherche à taille humaine pour accroitre la réactivité, l’innovation et la prise de risques (Roche, AstraZeneca)

Studio créatif de France Télécom :

Isolation des créatifs (incluant des sociologues, des historiens d’art, des scientifiques de haut niveau, etc.) pour penser et imaginer les produits communicants du futur au sein d’un « studio créatif » avec environnement innovant

Les organisations du savoir : repérages Formes organisationnelles combinées : configuration « hybride » et configuration « collaborative » : La configuration « hybride » : Innovation en interne Illustrations : Rhodia et sa start-up intégrée : Le laboratoire du futur (2004) : Création ex nihilo d’une start-up interne (Bordeaux) composée d’une équipe interdisciplinaire très internationale, du type « campus américain » (open space, ouverture 24 h sur 24), hiérarchie très plate. Grande latitude laissée aux des chercheurs sur les thèmes en contrepartie de l’engagement de livrer les résultats dans les trois mois

Formes organisationnelles combinées : configuration « hybride » et configuration « collaborative » :

La configuration « hybride » : Innovation en interne

Illustrations :

Rhodia et sa start-up intégrée : Le laboratoire du futur (2004) : Création ex nihilo d’une start-up interne (Bordeaux) composée d’une équipe interdisciplinaire très internationale, du type « campus américain » (open space, ouverture 24 h sur 24), hiérarchie très plate. Grande latitude laissée aux des chercheurs sur les thèmes en contrepartie de l’engagement de livrer les résultats dans les trois mois

Les organisations du savoir : repérages Formes organisationnelles combinées : configuration « hybride » et configuration « collaborative » (2) : La configuration « collaborative » : collaborations à caractère externe Modèle classique de la coopération autour de la complémentarité des activité : Exemple : Partenariat durable entre firme de matière grise (aéronautique) et une PME innovante pour fabriquer des sous-ensembles plus ou moins complexes Modèle plus risqué de la concurrence : Exemple : Relation entre une firme biotech et un grand groupe pharmaceutique en vue de la commercialisation du produit issu de la biotech

Formes organisationnelles combinées : configuration « hybride » et configuration « collaborative » (2) :

La configuration « collaborative » : collaborations à caractère externe

Modèle classique de la coopération autour de la complémentarité des activité :

Exemple : Partenariat durable entre firme de matière grise (aéronautique) et une PME innovante pour fabriquer des sous-ensembles plus ou moins complexes

Modèle plus risqué de la concurrence :

Exemple : Relation entre une firme biotech et un grand groupe pharmaceutique en vue de la commercialisation du produit issu de la biotech

II. Le mangement des travailleurs du savoir : Pratiques et enjeux

Travailleurs et organisations du savoir : management Le capital intellectuel [Consensus stabilisé autour de nombreux chercheurs] Les composantes du capital intellectuel : stock et flux Connaissances et compétences à dominante tacite. Expertise. Réseaux et relations professionnelles et personnelles. … Lié aux PERSONNES et aux collectifs, a l’intérieur de l’organisation. Recouvre ce que les personnes ont dans leur cerveau. N’appartient pas juridiquement à l’entreprise. Capital Humain Connaissances et compétences à dominance explicite. Technologies et systèmes d’information. Processus et procédures. Recherche et développement. Politique commerciale. Propriété intellectuelle (brevets, copyrights…). Culture d’entreprise. … Lié à l’ORGANISATION et à tous les « capitaux » qui restent après que les personnes aient quitté l’organisation. Capital Structurel Relations avec les parties prenantes (clients, usagers, fournisseurs, investisseurs,…) .Marques et enseignes. Partenariat et alliances. … Lié à l’ENVIRONNEMENT (relations externes) et à sa perception vis-à-vis de la firme Capital Relationnel Illustrations Origine et référencement Composantes LE CAPITAL INTELLECTUEL ET SES PRINCIPALES COMPOSANTES EN INTERACTIONS

Les composantes du capital intellectuel : stock et flux

Connaissances et compétences à dominante tacite.

Expertise.

Réseaux et relations professionnelles et personnelles.



Connaissances et compétences à dominance explicite.

Technologies et systèmes d’information.

Processus et procédures.

Recherche et développement.

Politique commerciale.

Propriété intellectuelle (brevets, copyrights…).

Culture d’entreprise.



Relations avec les parties prenantes (clients, usagers, fournisseurs, investisseurs,…)

.Marques et enseignes.

Partenariat et alliances.



Illustrations

Travailleurs et professionnels du savoir : management et contrôle Le capital intellectuel Manager le capital intellectuel : des « stocks » aux « flux » Les STOCKS et les différentes composantes du capital intellectuel (pour mémoire) : Capital humain, capital structurel et capital relationnel Les FLUX et la dynamique de mise en mouvement des différentes composantes : variation, valorisation et déploiement (acquérir, développer, protéger, déployer des différentes composantes Capacité des dirigeants et managers pour créer et mettre en œuvre une stratégie créatrice de valeur appropriée en utilisant et mobilisant au mieux ce capital intellectuel Qualité des équipes dirigeantes et compétences managériales et leur capacité à créer les conditions d’une mobilisation durable des personnes et collectifs qui œuvrent au déploiement de la stratégie (mise en mouvement)

Manager le capital intellectuel : des « stocks » aux « flux »

Les STOCKS et les différentes composantes du capital intellectuel (pour mémoire) : Capital humain, capital structurel et capital relationnel

Les FLUX et la dynamique de mise en mouvement des différentes composantes : variation, valorisation et déploiement (acquérir, développer, protéger, déployer des différentes composantes

Capacité des dirigeants et managers pour créer et mettre en œuvre une stratégie créatrice de valeur appropriée en utilisant et mobilisant au mieux ce capital intellectuel

Qualité des équipes dirigeantes et compétences managériales et leur capacité à créer les conditions d’une mobilisation durable des personnes et collectifs qui œuvrent au déploiement de la stratégie (mise en mouvement)

Travailleurs et organisations du savoir : repérages [Synthèse Grandval et Soparnot] Le modèle des ressources et des compétences : proximité avec les compétences tacites et capital humain. L’entreprise est considérée plutôt comme un portefeuille de compétences et de ressources , plutôt que comme un portefeuille d’activité (stratégie produits/marché). Sa stratégie doit s’articuler autour d’un « noyau » (ex : miniaturisation). Pour qu’une ressource ou une compétence soit susceptible de susceptible de générer un avantage concurrentiel, six conditions doivent être réunies : En n’étant pas déjà implantée dans un nombre important d’entreprises du secteur d’activité pour que les concurrents ne risquent pas, avec les mêmes ressources, de réussir à les copier. La rareté Il faut que les concurrents ne disposant pas de ressources permettant l’élaboration de stratégies créatrices de valeur, ne puissent s’en procurer. La non- imitation Elle contribue à la durabilité de l’avantage concurrentiel. La longévité Pour conserver sa valeur, la ressource ne doit pas avoir de substituts aisément accessibles. Les entreprises concurrentes ne peuvent disposer de la possibilité de la copier ou d’en substituer une autre. La non substitution La préservation de la « rente » générée par une ressource ou une compétence impose une organisation efficace (processus, structure…) L’appropriation Le ressource ou la compétence génère de la valeur pour la firme, si elle permet de tirer parti d’opportunités de marché ou de neutraliser une menace existante. La valeur

Le modèle des ressources et des compétences : proximité avec les compétences tacites et capital humain.

L’entreprise est considérée plutôt comme un portefeuille de compétences et de ressources , plutôt que comme un portefeuille d’activité (stratégie produits/marché). Sa stratégie doit s’articuler autour d’un « noyau » (ex : miniaturisation).

Pour qu’une ressource ou une compétence soit susceptible de susceptible de générer un avantage concurrentiel, six conditions doivent être réunies :

Travailleurs et professionnels du savoir : management et contrôle S’agissant plus spécifiquement des travailleurs du savoir : La prépondérance de la logique MANAGERIALE Un environnement interne propice Des managers et responsables reconnus comme légitimes , crédibles , attentifs et exemplaires du point de vue de leur compétences, de leur pratique effective du métier et de leur capacité à générer de nouveaux contrats, projets de recherche ou thèmes porteurs (Presse) [Bouchez] Des managers hybrides , qui managent et qui produisent [Davenport]

S’agissant plus spécifiquement des travailleurs du savoir : La prépondérance de la logique MANAGERIALE

Un environnement interne propice

Des managers et responsables reconnus comme légitimes , crédibles , attentifs et exemplaires du point de vue de leur compétences, de leur pratique effective du métier et de leur capacité à générer de nouveaux contrats, projets de recherche ou thèmes porteurs (Presse) [Bouchez]

Des managers hybrides , qui managent et qui produisent [Davenport]

Travailleurs et professionnels du savoir : management et contrôle [Bouchez] S’agissant plus particulièrement des professionnels du savoir : La prépondérance de la logique PROFESSIONNELLE (expertise et talent) Un environnement externe stimulant : Créer les conditions environnementales les plus favorables pour que les professionnels soient en situation de développer leur talents et leurs compétences expertes Des pratiques en usages notamment chez les innovateurs et les créatifs : (le cas des designers automobiles et les « studios satellites »)

S’agissant plus particulièrement des professionnels du savoir : La prépondérance de la logique PROFESSIONNELLE (expertise et talent)

Un environnement externe stimulant :

Créer les conditions environnementales les plus favorables pour que les professionnels soient en situation de développer leur talents et leurs compétences expertes

Des pratiques en usages notamment chez les innovateurs et les créatifs : (le cas des designers automobiles et les « studios satellites »)

Travailleurs et professionnels du savoir : management et contrôle [Bouchez] S’agissant plus particulièrement des professionnels du savoir : La prépondérance de la logique PROFESSIONNELLE (expertise et talent) L’épreuve de l’évaluation : Une pratique nécessairement complexe, car souvent associée à une prestation ou à une réalisation unique ou singulière, (elle-même souvent complexe) Une pratique soumise à l’épreuve de la réputation et associée à « l’échelle de prestige » : Recherche de reconnaissance commercialisable Une pratique souvent partagée avec le client (co-production) : conception et risques Une pratique qui s’inscrit nécessairement dans la durée (réalisation esthétique, opération complexe)

S’agissant plus particulièrement des professionnels du savoir : La prépondérance de la logique PROFESSIONNELLE (expertise et talent)

L’épreuve de l’évaluation :

Une pratique nécessairement complexe, car souvent associée à une prestation ou à une réalisation unique ou singulière, (elle-même souvent complexe)

Une pratique soumise à l’épreuve de la réputation et associée à « l’échelle de prestige » : Recherche de reconnaissance commercialisable

Une pratique souvent partagée avec le client (co-production) : conception et risques

Une pratique qui s’inscrit nécessairement dans la durée (réalisation esthétique, opération complexe)

Travailleurs et professionnels du savoir : management et contrôle S’agissant plus particulièrement des professionnels du savoir : La prépondérance de la logique PROFESSIONNELLE. Des évaluateurs multiples aux enjeux différenciés : La hiérarchie de l’organisation : poids qui s’amoindrit et se relativise le long de l’échelle de prestige Les pairs : autres professionnels Le client commanditaire : satisfaction L’environnement : La place, l’establishment , réputation qui peut aisément se défaire…

S’agissant plus particulièrement des professionnels du savoir : La prépondérance de la logique PROFESSIONNELLE.

Des évaluateurs multiples aux enjeux différenciés :

La hiérarchie de l’organisation : poids qui s’amoindrit et se relativise le long de l’échelle de prestige

Les pairs : autres professionnels

Le client commanditaire : satisfaction

L’environnement : La place, l’establishment , réputation qui peut aisément se défaire…

Travailleurs et professionnels du savoir : management S’agissant plus particulièrement des créatifs : Logique PROFESSIONNELLE et prépondérance du TALENT L’épreuve illustrative de l’évaluation du TALENT : Excellence x Différenciation [Miralles] Le « jugement de beauté », entendu comme « ce qui fait la distinction, la spécificité et l’originalité de la production. (…) conférant à son auteur la reconnaissance de son identité singulière, ou de son originalité, c’est-à-dire de ce par quoi l’auteur de l’action (projet, idée, concept), n’est précisément identique à nul autre ».[ Dejours] Les énonciateurs du jugement de beauté : Les pairs, le marché… légitimant une position sur l’échelle de prestige Le pari de la cohabitation des « géomètres » (raison) et des « saltimbanques » (émotion) : Réconciliation et articulation [Colloque Institut de la mode] Equipe fondée sur le respect mutuel et le mariage des compétences Réussite associée à la combinaison de la raison et de l’émotion Tandem improbable, dualité capitale

S’agissant plus particulièrement des créatifs : Logique PROFESSIONNELLE et prépondérance du TALENT

L’épreuve illustrative de l’évaluation du TALENT : Excellence x Différenciation [Miralles]

Le « jugement de beauté », entendu comme « ce qui fait la distinction, la spécificité et l’originalité de la production. (…) conférant à son auteur la reconnaissance de son identité singulière, ou de son originalité, c’est-à-dire de ce par quoi l’auteur de l’action (projet, idée, concept), n’est précisément identique à nul autre ».[ Dejours]

Les énonciateurs du jugement de beauté : Les pairs, le marché… légitimant une position sur l’échelle de prestige

Le pari de la cohabitation des « géomètres » (raison) et des « saltimbanques » (émotion) : Réconciliation et articulation [Colloque Institut de la mode]

Equipe fondée sur le respect mutuel et le mariage des compétences

Réussite associée à la combinaison de la raison et de l’émotion

Tandem improbable, dualité capitale

Travailleurs et professionnels du savoir : management et contrôle [Bouchez] INTENSITE DE L’INTERACTION AVEC LE CLIENT/USAGER Consultants Chercheurs C r é a t i f s Forme 2 A Forme 2 B Forme 1 A Forme 1 B Critères typologiques et formes managériales Innovation Transformation Adaptation Modification Copie Reproduction PROFESSIONNELS DU SAVOIR TRAVAILLEURS DU SAVOIR - NATURE DOMINANTE DE L’ACTIVITE +

Critères typologiques et formes managériales

Innovation

Transformation

PROFESSIONNELS DU SAVOIR

Organisations du savoir : management Le modèle 3 D [Bouchez, Simonet] Les trois dimensions de la performance d’une organisation du savoir. Dimension du service Dimension économique Dimension professionnelle

Les trois dimensions de la performance d’une organisation du savoir.

Travailleurs et organisations du savoir : repérages des coordinations possibles [Synthèse Bouchez multiples auteurs] Type et formes dominantes de contrôle et de coordination combinées des activités du savoir Les managers (autorité hiérarchique) L’organisation bureaucratique hiérarchique L’ORGANISATION Les actionnaires Le marché (libéral) LE CAPITAL Les professionnels (autorité de compétence) Les communautés de savoir et leurs acteurs Le professionnalisme (savoirs formels et expérientiels, indépendance, éthique,…) La production par les pairs DE LA PROFESSION AUX COMMUNAUTES DE SAVOIR FIGURES REFERENTES FORMES TYPES

Type et formes dominantes de contrôle et de coordination combinées des activités du savoir

FIGURES REFERENTES

Conclusions : Scénario gris ? Scénario rose ?

Conclusions :

Scénario gris ?

Scénario rose ?

En guise de conclusion : scénario gris, scénario rose... Prospective autour d’un scénario plutôt gris (champ du conseil)…. Emprise durable de la rationalisation, voir de l’uniformisation des prestations intellectuelles ( commodities ) en déployant une logique de la réutilisation et de la récurrence, dans un champ désormais mondial : Prestations « technologiques » ? Surf sur l’industrialisation d’un produit phare mondial ? Vente prolongée de méthodologies formatées ? Recyclage de discours managériaux sous des formes diverses ? … . Attention à la lassitude de clients (mais aussi des usagers) de plus en plus avisés et avertis…

Prospective autour d’un scénario plutôt gris (champ du conseil)….

Emprise durable de la rationalisation, voir de l’uniformisation des prestations intellectuelles ( commodities ) en déployant une logique de la réutilisation et de la récurrence, dans un champ désormais mondial :

Prestations « technologiques » ?

Surf sur l’industrialisation d’un produit phare mondial ?

Vente prolongée de méthodologies formatées ?

Recyclage de discours managériaux sous des formes diverses ?

… .

Attention à la lassitude de clients (mais aussi des usagers) de plus en plus avisés et avertis…

En guise de conclusion : scénario gris, scénario rose... Prospective autour d’un scénario plus rose… (« savoir penser et créer ») Place centrale prise par les activités de création et d’innovation autour de l’existence et de la multiplication d’espaces où la pensée et l’innovation puissent se déployer et se diffuser Capacité à créer les conditions favorables d’une cohabitation hybride entre les « cerveaux » et les « machines » technologiques et organisationnelles Attention cependant à ce que le seul « commerce des idées » ne devienne pas un objectif purement mercantile…

Prospective autour d’un scénario plus rose… (« savoir penser et créer »)

Place centrale prise par les activités de création et d’innovation autour de l’existence et de la multiplication d’espaces où la pensée et l’innovation puissent se déployer et se diffuser

Capacité à créer les conditions favorables d’une cohabitation hybride entre les « cerveaux » et les « machines » technologiques et organisationnelles

Attention cependant à ce que le seul « commerce des idées » ne devienne pas un objectif purement mercantile…

Bibliographie sommaire Beyou C., Manager les connaissances , Edition Liaisons, 2003 Bouchez J.-P., Le conseil (avec J. Simonet), Éditions d’Organisation collection Références, 2002, 2004, 2007 Bouchez J.-P., Les nouveaux travailleurs du savoir, Éditions d’Organisation, 2004, collection Références Bouchez J.-P., Le management des travailleurs du savoir, Editions Liaisons Sociales, 2006 Bouchez J.-P. Socio-économie du Knowledge Work , La découverte, 2009 Cohen D., Trois leçons sur la société post-industrielle, Seuil, 2006 Dejours C., Le facteur humain , PUF, 2005 Foray D., L’économie de la connaissance , La découverte, 2000 Gadrey J., Socio-économie des services, La découverte, 2003 Greenwood R. et Suddaby R. Professional Service Firms, Elsevier, 2006 Grandval S. et Soparnot R., Développer l’entreprise. La théorie des ressources et des compétences en perspective, Vuibert, 2006

Beyou C., Manager les connaissances , Edition Liaisons, 2003

Bouchez J.-P., Le conseil (avec J. Simonet), Éditions d’Organisation collection Références, 2002, 2004, 2007

Bouchez J.-P., Les nouveaux travailleurs du savoir, Éditions d’Organisation, 2004, collection Références

Bouchez J.-P., Le management des travailleurs du savoir, Editions Liaisons Sociales, 2006

Bouchez J.-P. Socio-économie du Knowledge Work , La découverte, 2009

Cohen D., Trois leçons sur la société post-industrielle, Seuil, 2006

Dejours C., Le facteur humain , PUF, 2005

Foray D., L’économie de la connaissance , La découverte, 2000

Gadrey J., Socio-économie des services, La découverte, 2003

Greenwood R. et Suddaby R. Professional Service Firms, Elsevier, 2006

Grandval S. et Soparnot R., Développer l’entreprise. La théorie des ressources et des compétences en perspective, Vuibert, 2006

Bibliographie sommaire Hansen M., Nohria N. et Tierney T. , “What’s Your Strategy for Managing Knowledge?”, Harvard Business Review, mars-avril 1999 Marchand O. et Thélot C., Le travail en France, Nathan, 1997 Management et création, entre rationalité et émotion , Actes du colloque (17.03.03), Institut de la mode Michaels E., Handfields-Jones H. Axelrod B., The War for Talent, Harward Business School, 2001 Miralles P., Le management des talents , L’Harmattan, 2007 Reich R., L’économie mondialisée , Dunod, 1993 Davenport T., Thinking for a Living, Harvard Business School Press , 2005

Hansen M., Nohria N. et Tierney T. , “What’s Your Strategy for Managing Knowledge?”, Harvard Business Review, mars-avril 1999

Marchand O. et Thélot C., Le travail en France, Nathan, 1997

Management et création, entre rationalité et émotion , Actes du colloque (17.03.03), Institut de la mode

Michaels E., Handfields-Jones H. Axelrod B., The War for Talent, Harward Business School, 2001

Miralles P., Le management des talents , L’Harmattan, 2007

Reich R., L’économie mondialisée , Dunod, 1993

Davenport T., Thinking for a Living, Harvard Business School Press , 2005

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