Auditoria de Recursos Humanos

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Information about Auditoria de Recursos Humanos
Business & Mgmt

Published on June 28, 2009

Author: jcfdezmx2

Source: slideshare.net

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Auditoria de Recursos Humanos

Como hacer una Auditoría de Recursos Humanos exitosa y no morir en el intento AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS ES EL ANALISIS DE LAS POLITICAS Y PRACTICAS DE PERSONAL DE UNA EMPRESA Y LA EVALUACION DE SU FUNCIONAMIENTO ACTUAL

ES EL ANALISIS DE LAS POLITICAS Y PRACTICAS DE PERSONAL DE UNA EMPRESA Y LA EVALUACION DE SU FUNCIONAMIENTO ACTUAL

Beneficios que aporta la Auditoría de Recursos Humanos Identifica y mejora la imagen de los RR.HH. en la organización Obliga a los Deptos. de RR.HH. A asumir mayor responsabilidad y actuar al mas alto nivel de profesionalismo Esclarece las responsabilidades y los deberes Facilita la uniformidad de las prácticas y las políticas Detecta problemas latentes potencialmente perjudiciales para la organización Garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales Reduce los costos mediante mejores prácticas Promueve los cambios necesarios en la organización

Identifica y mejora la imagen de los RR.HH. en la organización

Obliga a los Deptos. de RR.HH. A asumir mayor responsabilidad y actuar al mas alto nivel de profesionalismo

Esclarece las responsabilidades y los deberes

Facilita la uniformidad de las prácticas y las políticas

Detecta problemas latentes potencialmente perjudiciales para la organización

Garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales

Reduce los costos mediante mejores prácticas

Promueve los cambios necesarios en la organización

Areas que abarca la Auditoria CUBRE TODAS LAS ACTIVIDADES Las políticas de la organización sobre puestos laborales y remuneraciones Perfiles laborales Relaciones Laborales Sistemas de concursos, selección e inducción Beneficios Evaluación de desempeño Ciclo de carreras

CUBRE TODAS LAS ACTIVIDADES

Las políticas de la organización sobre puestos laborales y remuneraciones

Perfiles laborales

Relaciones Laborales

Sistemas de concursos, selección e inducción

Beneficios

Evaluación de desempeño

Ciclo de carreras

PERFIL DEL AUDITOR Muy buen nivel intelectual Capacidad de organización, planificación y previsión Capacidad de coordinación Capacidad de análisis y síntesis Juicio critico Capacidad para detectar necesidades Iniciativa, ejecutividad, meticulosidad Capacidad de supervisión y dirección Capacidad de control Seguridad y firmeza en su posiciones Flexibilidad Aptitudes para trabajar bajo presión Capacidad para resolver situaciones críticas Muy estricto ajuste a las normas ético laborales Compromiso organizacional Tacto y reserva Responsabilidad, confiabilidad Capacidad de comunicación y relacionamiento Estabilidad emocional

Muy buen nivel intelectual

Capacidad de organización, planificación y previsión

Capacidad de coordinación

Capacidad de análisis y síntesis

Juicio critico

Capacidad para detectar necesidades

Iniciativa, ejecutividad, meticulosidad

Capacidad de supervisión y dirección

Capacidad de control

Seguridad y firmeza en su posiciones

Flexibilidad

Aptitudes para trabajar bajo presión

Capacidad para resolver situaciones críticas

Muy estricto ajuste a las normas ético laborales

Compromiso organizacional

Tacto y reserva

Responsabilidad, confiabilidad

Capacidad de comunicación y relacionamiento

Estabilidad emocional

Políticas de la organización PLANEAR – definir el problema – determinar metas y objetivos – determinar métodos para alcanzar metas HACER – alinear la estructura organizacional – dar capacitación y adiestramiento – realizar el trabajo VERIFICAR - congruencia entre resultados y objetivos ACTUAR - acciones correctivas – remedio inmediato

PLANEAR – definir el problema – determinar metas y objetivos – determinar métodos para alcanzar metas

HACER – alinear la estructura organizacional – dar capacitación y adiestramiento – realizar el trabajo

VERIFICAR - congruencia entre resultados y objetivos

ACTUAR - acciones correctivas – remedio inmediato

Descripciones del puesto Identificación del puesto Resumen del puesto Relaciones, responsabilidades y deberes Autoridad Criterios de desempeño Condiciones de trabajo Especificaciones del puesto

Identificación del puesto

Resumen del puesto

Relaciones, responsabilidades y deberes

Autoridad

Criterios de desempeño

Condiciones de trabajo

Especificaciones del puesto

Por qué se valora un cargo NO TODOS CUMPLEN LA MISMA FUNCIÓN A MAYOR RESPONSABILIDAD, MÁS SE VALUARÁ EL CARGO MAYOR PRODUCTIVIDAD Y RENTABILIDAD VALOR DEL CARGO EN EL MERCADO

NO TODOS CUMPLEN LA MISMA FUNCIÓN

A MAYOR RESPONSABILIDAD, MÁS SE VALUARÁ EL CARGO

MAYOR PRODUCTIVIDAD Y RENTABILIDAD

VALOR DEL CARGO EN EL MERCADO

Evaluación de desempeño ATRIBUTOS – equitativo y objetivo, abierto, claro y sencillo, válido y confiable, práctico. POTENCIAL – conjunto de cualidades latentes o manifiestas que se observan en el desempeño de una persona y que permiten pronosticar si es o será apta para ocupar posiciones de mayor responsabilidad dentro de la organización. OBJETIVOS – detectar aquellos colaboradores sobresalientes – lograr personal de alto desempeño.

ATRIBUTOS – equitativo y objetivo, abierto, claro y sencillo, válido y confiable, práctico.

POTENCIAL – conjunto de cualidades latentes o manifiestas que se observan en el desempeño de una persona y que permiten pronosticar si es o será apta para ocupar posiciones de mayor responsabilidad dentro de la organización.

OBJETIVOS – detectar aquellos colaboradores sobresalientes – lograr personal de alto desempeño.

ATRIBUTOS EQUITATIVO Y OBJETIVO – Mide factores importantes para la institución y relevantes para el puesto de trabajo – Cuantifica dentro de lo posible y de modo practico los factores a medir – Asegura que la medición esté, dentro de lo posible, libre de sesgos personales, definiendo cuidadosamente los criterios y monitoreando el nivel de calidad por otro evaluador - Aplica mediciones que son consistentes de año a año, cargo a cargo y área a área.

EQUITATIVO Y OBJETIVO –

Mide factores importantes para la institución y relevantes para el puesto de trabajo – Cuantifica dentro de lo posible y de modo practico los factores a medir – Asegura que la medición esté, dentro de lo posible, libre de sesgos personales, definiendo cuidadosamente los criterios y monitoreando el nivel de calidad por otro evaluador - Aplica mediciones que son consistentes de año a año, cargo a cargo y área a área.

ATRIBUTOS ABIERTO – Los criterios de evaluación son conocidos por los evaluados desde el principio del período de evaluación. Los resultados de la evaluación anual son discutidos por el funcionario y los problemas son resaltados y resueltos El funcionario y el superior discuten el plan de desarrollo y los criterios de evaluación para el siguiente año.

ABIERTO –

Los criterios de evaluación son conocidos por los evaluados desde el principio del período de evaluación. Los resultados de la evaluación anual son discutidos por el funcionario y los problemas son resaltados y resueltos

El funcionario y el superior discuten el plan de desarrollo y los criterios de evaluación para el siguiente año.

ATRIBUTOS CLARO Y SENCILLO - Es sencillo de entender, no es ambiguo ni complejo de completar y se puede elaborar en poco tiempo

CLARO Y SENCILLO -

Es sencillo de entender, no es ambiguo ni complejo de completar y se puede elaborar en poco tiempo

ATRIBUTOS VALIDO Y CONFIABLE – Mide lo que la organización quiere medir y produce calificaciones que generan resultados tales como la distinción por desempeño para decisiones salariales y de ascenso

VALIDO Y CONFIABLE –

Mide lo que la organización quiere medir y produce calificaciones que generan resultados tales como la distinción por desempeño para decisiones salariales y de ascenso

ATRIBUTOS PRACTICO – Reconoce que no existe una exactitud y objetividad total. Esto tiene que ser tomado en cuenta por el evaluador y el evaluado y aquellos que utilicen la información resultante.

PRACTICO – Reconoce que no existe una exactitud y objetividad total. Esto tiene que ser tomado en cuenta por el evaluador y el evaluado y aquellos que utilicen la información resultante.

EVALUACION DE DESEMPEÑO Areas de competencia CONTRIBUCION A RESULTADOS Metas de desempeño Avance en Programas Estratégicos COMPETENCIAS LABORALES Desempeño de la función Eficiencia en su trabajo COMPETENCIAS INTERPERSONALES Trabajo con otros Liderazgo y supervisión COMPROMISO CON LA INSTITUCION Cumplimiento con normativa y políticas Representatividad a la organización

CONTRIBUCION A RESULTADOS

Metas de desempeño

Avance en Programas Estratégicos

COMPETENCIAS LABORALES

Desempeño de la función

Eficiencia en su trabajo

COMPETENCIAS INTERPERSONALES

Trabajo con otros

Liderazgo y supervisión

COMPROMISO CON LA INSTITUCION

Cumplimiento con normativa y políticas

Representatividad a la organización

Planes de Carrera Es ofrecer a los empleados el apoyo para formar metas de carrera realistas y las oportunidades para realizarlas Desarrollo planificado del personal Cuadros gerenciales de acuerdo a la misión de la organización

Es ofrecer a los empleados el apoyo para formar metas de carrera realistas y las oportunidades para realizarlas

Desarrollo planificado del personal

Cuadros gerenciales de acuerdo a la misión de la organización

CICLO DE CARRERA 16 A 24 años - ETAPA DE EXPLORACION 25 A 44 años ETAPA DE ESTABLECIMIENTO (núcleo de la vida laboral) 30 a 40 años -estabilización metas ocupacionales firmes, planeación de carreras – crisis de carrera, reevaluación de sus progresos en relación con sus ambiciones 45 a 64 años ETAPA DE MANTENIMIENTO 65 años etapa de retiro

16 A 24 años - ETAPA DE EXPLORACION

25 A 44 años ETAPA DE ESTABLECIMIENTO (núcleo de la vida laboral) 30 a 40 años -estabilización metas ocupacionales firmes, planeación de carreras – crisis de carrera, reevaluación de sus progresos en relación con sus ambiciones

45 a 64 años ETAPA DE MANTENIMIENTO

65 años etapa de retiro

Indicadores a tener en cuenta en las Organizaciones Comportamiento Organizacional Mobbing o Acoso Moral Burnout o síndrome del quemado TMST Síndrome de demasiado tiempo libre Personas que no toman decisiones (padres helicópteros) Tipos de liderazgo

Comportamiento Organizacional

Mobbing o Acoso Moral

Burnout o síndrome del quemado

TMST Síndrome de demasiado tiempo libre

Personas que no toman decisiones (padres helicópteros)

Tipos de liderazgo

Comportamiento Organizacional Es la materia que busca establecer en que forma afectan; los individuos, los grupos y el ambiente, en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa

Es la materia que busca establecer en que forma afectan; los individuos, los grupos y el ambiente, en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa

Comportamiento Organizacional Varias disciplinas como la psicología, la sociología, la antropología aportan al comportamiento organizacional teniendo variables dependientes e independientes. DEPENDIENTES Productividad Ausentismo Satisfacción en el trabajo INDEPENDIENTES Individual Grupal

Varias disciplinas como la psicología, la sociología, la antropología aportan al comportamiento organizacional teniendo variables dependientes e independientes.

DEPENDIENTES

Productividad

Ausentismo

Satisfacción en el trabajo

INDEPENDIENTES

Individual

Grupal

MOBBING El científico HEINZ LEYMAN (Suecia) se refirió al Mobbing como una situación en la que una persona o un grupo de personas ejercen violencia psicológica extrema, de forma sistemática durante un tiempo prolongado sobre otra persona en el lugar de trabajo.

El científico HEINZ LEYMAN (Suecia) se refirió al Mobbing como una situación en la que una persona o un grupo de personas ejercen violencia psicológica extrema, de forma sistemática durante un tiempo prolongado sobre otra persona en el lugar de trabajo.

Fases del Mobbing La seducción El conflicto Acoso moral en el trabajo El entorno Actuación de la empresa Marginación Recuperación

La seducción

El conflicto

Acoso moral en el trabajo

El entorno

Actuación de la empresa

Marginación

Recuperación

BURNOUT O SINDROME DEL QUEMADO Freudemberg 1974 y Maslach y Jackson 1986.- Se caracteriza por falta de energía y de satisfacción con el trabajo, actitud negativa, sujetos emocionalmente exhaustos, poca resistencia a las enfermedades, incremento del ausentismo, bajo rendimiento laboral, aislamiento social dentro del ámbito laboral y fuera de él.

Freudemberg 1974 y Maslach y Jackson 1986.-

Se caracteriza por falta de energía y de satisfacción con el trabajo, actitud negativa, sujetos emocionalmente exhaustos, poca resistencia a las enfermedades, incremento del ausentismo, bajo rendimiento laboral, aislamiento social dentro del ámbito laboral y fuera de él.

BURNOUT Entusiasmo Estancamiento Frustración Apatía Intervención

Entusiasmo

Estancamiento

Frustración

Apatía

Intervención

Síndrome de demasiado tiempo libre EMPRESAS CON TODO RESUELTO GERENTES QUE NO ARRIESGAN Y SE ESTANCAN ( aparece la burocracia)

EMPRESAS CON TODO RESUELTO GERENTES QUE NO ARRIESGAN Y SE ESTANCAN ( aparece la burocracia)

Hijos sobreprotegidos padres helicópteros (Generación Milenio) Generación de empleados con padres que todo le solucionan y se transmite a lo laboral. No aprenden a tomar decisiones, resolver problemas, ni asumir responsabilidades. Generación a partir de 1982 (BEBE A BORDO)

Generación de empleados con padres que todo le solucionan y se transmite a lo laboral. No aprenden a tomar decisiones, resolver problemas, ni asumir responsabilidades. Generación a partir de 1982 (BEBE A BORDO)

Generación Milenio Integrada multiculturalmente Solo conoce un mundo dinámico Cuestiona a los mayores y su rol Busca puestos de trabajos con cierta autonomía y autoridad Comunicación interpersonal . E-mail, chat, mensajes texto, etc Tiende a posponer el matrimonio por el trabajo y la educación Netamente urbano individualistas

Integrada multiculturalmente

Solo conoce un mundo dinámico

Cuestiona a los mayores y su rol

Busca puestos de trabajos con cierta autonomía y autoridad

Comunicación interpersonal . E-mail, chat, mensajes texto, etc

Tiende a posponer el matrimonio por el trabajo y la educación

Netamente urbano

individualistas

GENERACIONES PREVIAS Generación Silenciosa 1925 y 1949 -crecieron en el período de guerras. Fueron formados en el carácter y la voluntad. La disciplina y el auto sacrificio son valores importantes. Generación Baby Boomers 1950 y 1969 – cuestionaron y desafiaron la autoridad y todo lo relacionado a reglas, disciplina y limites. Vivieron ambiente familiar estable y seguro, la mamá no trabajaba y no tenía actividades después del colegio. Rechazan el autoritarismo . Son permisivos y jamás dicen” no” para no traumar. Generación X 1970 a 1981- sufrieron las transformaciones de los 60, liberación femenina, incorporación laboral de la mujer, aumento divorcios y separaciones. Tienen sentimientos de abandono familiar. Como padres tienen pocos hijos y expresan gran inseguridad en su rol,. Centran toda su energía en los hijos, pero a veces equivocadamente, son los futuros padres helicópteros.

Generación Silenciosa 1925 y 1949 -crecieron en el período de guerras. Fueron formados en el carácter y la voluntad. La disciplina y el auto sacrificio son valores importantes.

Generación Baby Boomers 1950 y 1969 – cuestionaron y desafiaron la autoridad y todo lo relacionado a reglas, disciplina y limites. Vivieron ambiente familiar estable y seguro, la mamá no trabajaba y no tenía actividades después del colegio. Rechazan el autoritarismo . Son permisivos y jamás dicen” no” para no traumar.

Generación X 1970 a 1981- sufrieron las transformaciones de los 60, liberación femenina, incorporación laboral de la mujer, aumento divorcios y separaciones. Tienen sentimientos de abandono familiar. Como padres tienen pocos hijos y expresan gran inseguridad en su rol,. Centran toda su energía en los hijos, pero a veces equivocadamente, son los futuros padres helicópteros.

Tipos de liderazgo POSICIONAL Autoritario Grupalista Lidera en base al rigor Verticalista CARISMATICO Lidera en base a la seducción En base a la admiración Sabe comunicarse Sabe desarrollar directivas Sabe delegar y lograr que las tareas se realicen Es manipulador PERSUASIVO Cooperativo Conserva buena aceptación a las normas Demuestra sentido común Sus ideas son claras y aportan

POSICIONAL

Autoritario

Grupalista

Lidera en base al rigor

Verticalista

CARISMATICO

Lidera en base a la seducción

En base a la admiración

Sabe comunicarse

Sabe desarrollar directivas

Sabe delegar y lograr que las tareas se realicen

Es manipulador

PERSUASIVO

Cooperativo

Conserva buena aceptación a las normas

Demuestra sentido común

Sus ideas son claras y aportan

Auditoria eficaz Es necesario desarrollar auditorias eficaces de recursos humanos, que midan las percepciones que tienen los empleados sobre la justicia de la administración y el clima para la comunicación eficiente dentro de la compañía. Es responsabilidad de la auditoria ante la dirección de las empresas que : Se manejen técnicamente los RR.HH. Y no a corazonadas o instinto, pues puede aparecer el “efecto de Halo”.-

Es necesario desarrollar auditorias eficaces de recursos humanos, que midan las percepciones que tienen los empleados sobre la justicia de la administración y el clima para la comunicación eficiente dentro de la compañía.

Es responsabilidad de la auditoria ante la dirección de las empresas que : Se manejen técnicamente los RR.HH. Y no a corazonadas o instinto, pues puede aparecer el “efecto de Halo”.-

Gracias por su atención Psic. Lic . Pablo MARTINEZ BURGUEÑO

Psic. Lic . Pablo MARTINEZ BURGUEÑO

BIBLIOGRAFIA BASILEA II informes sobre entidades financieras Informes de Recursos humanos Booz Allen and Hamilton HEINZ LEYMAN Mobbing FREUDEEMBERG , MASLACH. JACKSON Burnout Planificación y Politícas de RR.HH Pablo Martinez A.MASLOW S.ROBBINS Revista de ex alumnos de la Universidad de Montevideo

BASILEA II informes sobre entidades financieras

Informes de Recursos humanos Booz Allen and Hamilton

HEINZ LEYMAN Mobbing

FREUDEEMBERG , MASLACH. JACKSON Burnout

Planificación y Politícas de RR.HH Pablo Martinez

A.MASLOW

S.ROBBINS

Revista de ex alumnos de la Universidad de Montevideo

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