Asiakaslähtöistä palveluliiketoimintaa ja uusia liiketoimintamalleja

67 %
33 %
Information about Asiakaslähtöistä palveluliiketoimintaa ja uusia liiketoimintamalleja
Design

Published on February 14, 2014

Author: timoketonen

Source: slideshare.net

Description

Uusia mediakonsepteja ja liiketoimintamalleja. Miten luoda asiakaslähtöistä palveluliiketoimintaa asiakasymmärrykseen pohjautuen. Käytännön esimerkkejä maailmalta ja Suomesta. Luentomateriaalia 2014, jota käytetty eri muodoissa mm. Aalto ARTS: Mediakonseptien uudistaminen -koulutusohjelma, Kärkimedian kick-off 2014 ja Viestinnän Keskusliitto.

Asiakaslähtöistä palveluliiketoimintaa ja uusia liiketoimintamalleja

Mitä  mediassa  tapahtuu?   3.  Median   tulevaisuus     -­‐  asiakaslähtöistä   palveluliike-­‐ toimintaa   1.  Havaintoja   muutoksesta   ja  kulu8ajan   ostopolku   2.     Mediayh;öiden  strategiset   valinnat  ja  uusia  palvelu-­‐ konsepteja  

Havaintoja  media-­‐alan   jatkuvasta  muutoksesta   Kulu8ajan  ostopolku  ja  kaupan  murros  

3  muutostrendiä   I II KULUTTAJAKÄYTTÄYTYMINEN LIIKETOIMINTAYMPÄRISTÖ III MEDIAYRITYSTEN TOIMINTATAVAT

Kulu8ajakäy8äytymisen  muutos:     esim.  musiikki  &  media   5  

Generation Y & Z Gen X ~ Boomers Young Elderly + Generation Y Generation X Young Elderly (synt. 1977 - 1994) (synt. 1966 - 1976) (65-74-vuotiaat) Generation Z Baby Boomers Senior Citizens (synt. 1946 - 1964) (75+) Individualistinen käytösmalli Kopioi ”oikeata elämää” (synt. 1995-2012) Sosiaalinen media ”Sharing is caring” ”Diginatiivit” ”Immigrantit” ”Turistit” 6  

Generation Y & Z Spotify Gen X ~ Boomers Young Elderly + iPod & iTunes CD / Vinyyli Omistaminen Jakaminen &   + /     7  

Digital  News  Report  havainnot   •  Kyselytutkimus  9:ssä   maassa,  N=11.000   •  49%  18-­‐24-­‐vuo;aista   lukee  digitaalisia   sanomaleh;ä   •  25-­‐  34-­‐vuo;aat  ovat   selkeäs;  valmiimpia   maksamaan  digitaalisista   sisällöistä  kuin   iäkkäämmät  lukijat  (55+)   •  Tutkimus  tehdään  myös   Suomessa  2014   Lähde:  Digital  News  Report,  Reuter’s  Ins;tute  for  the   Study  of  Journalism.  

I.  Kulu8ajakäy8äytymisen  muutokset   •  Sisällönkulutuksen  konteks;sidonnaisuus   –  Kulu8ajan  sisällönkysyntää  ohjaa  ensisijaises;  konteks;   •  Sisällöntuo8ajien  rajojen  hämärtyminen   –  Kulu8aja  hyödyntää  sujuvas;  kaikkia  sisältöjä,  kanavia   sekä  formaa8eja  riippuma8a  tuo8ajasta   •  Lojalitee;n  ja  tunnesiteiden  muodonmuutos   –  Sisältöjä  käytetään  eri  lähteistä  ja  eri  kielillä,  tosin   paikallisen  sisällön  merkitys  säilyy  vahvana   •  Kasvavat  odotukset  palvelukokemuksen  suhteen   –  Pelkkä  sisältö  ei  riitä,  se  pitää  pystyä  tarjoamaan   mielekkäässä  muodossa  

II.  Liiketoimintaympäristön  muutokset   •  Ostopolun  ymmärtäminen  ja  hallinta   –  Ostopolun  eri  vaiheissa  kulu8ajaa  kiinnostaa  eri  asiat  (heräte,   tuote;eto,  suositukset  jne.)  vrt.  kulu8ajakäy8äytyminen  ja   kaupan  rakennemuutos  kivijalasta  verkkokauppaan   •  Sisällönkulutuksen  mi8aaminen  ja  asiakas;eto   –  Jaloste8u  asiakas;eto  on  tulevaisuuden  mediavaluu8aa   •  Sisällön  vaiku8avuuden  ymmärrys   –  Median  tulee  pystyä  vastaamaan  siihen,  miten  kulu8ajaan  on   vaikute8u  ostopolun  eri  vaiheissa  ideasta  suosi8eluun   •  Mainonnasta  palvelua   –  Sisältömarkkinoin;  sitou8aa  kulu8ajan  paremmin  mainostajan   sisältöön  kuin  perinteiset  mainosformaa;t   –  Sisältömarkkinoin;  huomioi  kulu8ajan  mielenkiintoprofiilin  

                     CASE:  SCANDINAVIAN  OUTDOOR   Outdoor  on  elämää  ulkona.  Se  on  raikasta  ilmaa,  liikuntaa  ja  elämyksiä.   Se  on  paluuta  sinne  mistä  me  olemme  tulleet,  rajaama8oman  taivaan  alle.   Outdoor  on  kynnyksen  yli8ämistä.  Joillekin  se  tarkoi8aa  sauvakävelyä   pururadalla,  toisille  kiipeilyä  jääkanjonissa.  Yhteistä  on  ulos,  rajan  yli   meneminen  ja  liikkeen  ilon  löytäminen.  Mikä  saa  sinut  o8amaan  ensimmäisen   askeleen?   Outdoor  on  myös  polun  valitsemista.  Se  on  matkustamista,  eteenpäin   kulkemista  ja  uuden  kokemista.  Se  on  itsensä  löytämistä  ja  tuntemista,  oman   tyylin  säily8ämistä  kaikissa  olosuhteissa.   Mu8a  ennen  kaikkea  Outdoor  on  hyvää  oloa,  tunne8a  siitä,  kun  on  ulkona   tehnyt  jotain  mitä  oikeas;  rakastaa.  Laadukkaat  varusteet  ovat  silta  sinne.  

Eka verkkokauppa jo ”viime vuosituhannella”. SOS avattiin 2008. Yli 1 000 000 eri asiakasta vuodessa Yli 10 000 tuotetta

”Fani”asiakkaita eri puolilta maailmaa Vuonna 2013 toimitettiin paketteja 57 eri maahan

                     MARKKINOINNIN  TOIMINTAYMPÄRISTÖ   Kulu8ajien  luo8amus  talouteen   Arvot   Trendit   Kausivaihtelut   Keskustelut   MARKKINAN   OLOSUHTEET   Vallitseva  sää   Sisäiset  kanavat,  nostot,  etusivu  jne.   SoMe   Leh;mainonta   Verkkomainonta   Ulkomainonta   Katalogit   Hintakärjet   Ydinvies;t   Asiakaskirjeet   BRÄNDI   Google   MARKKINOINTI   Tapahtumat   Vies;ntä   Mainonta   Valikoimat   KILPAILIJAT   LIIKETOIMINTA:   Myymälät   Verkkokaupat     Tuo8eet   Tuoteostot   Hinnoi8elu     Myyn;   Myyn;kate   Kiertonopeus   Varastoarvo     Tulos  

III.  Mediayritysten  toimintatavat   •  Asiakaslähtöisyys  liiketoimintaa  ohjaavaksi   –  Aito  asiakasymmärrys  au8aa  palvelukehityksen  suuntaamisessa;   tuo8eita  ja  palveluja  kehitetään  kulu8ajan  ehdoilla  ja  kulu8ajan   kanssa   •  Strategisten  yhteistyömallien  tärkeys   –  Yhteistyö  media-­‐alan  toimijoiden  välillä  on  keskeinen  tekijä   kilpailuedun  luomiseksi   •  Sisäiset  roolimuutokset   –  Yritysten  on  muutu8ava  ja  organisoidu8ava  uudella  tavalla,   mahdollistaen  ke8erän  kehitystoiminnan   •  Tarve  uudentyyppiselle  osaamiselle   –  Esim.  Asiakasdatan  jalostaminen,  vaiku8avuuden  mi8aaminen   •  Johtajuus  ja  kul8uurimuutos   –  Organisaa;okul8uurin  muutos,  ”poikki;eteellisten”  ;imien   innostaminen  asiakasarvon  luomiseksi  

Esimerkki  uusista  toimintatavoista   Perinteinen  omistaja  myy  leh0yh0ön:   “Our  strategy  had  been  to  innovate  like  hell  in  digital   and  other  businesses  and  offset  the  declines  in  print   revenues.”  CEO  &  Chairman  Donald  E.  Graham.   Uusi  omistaja  /  uusi  ansaintamalli:   Amazonilla  on  200  miljoona  asiakkaita.  Mahdollisuus  on   asiakasarvoa  lisäävissä  sisällöissä,  joita  myydään  eri   kanavissa  esim.  Amazon  Prime  ja  Kindle  Singles.   ”Culture  eats  strategy  for  breakfast”,  Peter  Drucker.   19  

Mediayh;öiden  strategisia  valintoja   ’MEDIANOMICS’  –  tutkimusprojek;   EDGE-­‐tutkimusryhmä,  Åbo  Akademi   2012-­‐2013   20  

Tutkimuskohde   •  Mediayh;öiden  ja   erityises;  sanomaleh;en   liiketoimintamallit  ja   uudet  palvelukonsep;t   digitaalisessa   ekosysteemissä.   21  

Tutkimusmateriaali   •  80  media-­‐ammaplaisen   haasta8elua  Suomessa,   Ruotsissa,  Englannissa  ja   USA:ssa  2012-­‐2013   •  Mediatutkijoiden  ja   uusien  pelureiden   haas;kset  ja  havainnot   •  40  seminaaria  ja  työpajaa   •  EDGE-­‐tutkimusryhmän   seminaarit   ’The  Sense  of  Urgency’  is   defining  how   aggressively  Media  firms   are  building  new   Business  Models.     Jonas  Bonnier,  CEO   22  

Keskeiset  muutostekijät  –  haaste8a   mediayh;ön  johtamiseen   •  Kulu8ajakäy8äytymisen   muutos     –  Ajankäy8ö  ja  miten  mediaa   kulutetaan   •  Disrup;ivinen  teknologia   –  Tablepen,  älypuhelinten  ja   palveluiden  muodostama   ekosysteemi   •  Fyysinen  jakelu   –  Jakelukustannukset  jatkavat   jyrkkää  nousuaan   •  Mainonnan  muutos   –  Massamarkkinoinnista   kontekstuaaliseen   sisältömarkkinoin;in   23  

Strategisia  valintoja   New   PRINT  &  CONSOLIDATE   DIGITAL  FIRST   resource  dependence   ALMA  ALUEMEDIA   +   Print   technological  focus   STRATEGIC   C H O I C E S   technological  focus   Digital   resource  dependence   PRINT  FOCUS  +  ePaper   Current   DIGITAL  TRANSFORMATION  

Strategisia  valintoja   ”Efficiency-­‐centered  vs.  Novelty-­‐centered  Business  Models”   NEW   PRINT  &  CONSOLIDATE   Print   Technological  focus   PRINT  FOCUS  +  ePublishing   STRATEGIC     C H O I C E S   Resource  dependence   Prinpohjaista  liiketoimintamallia   puolustetaan  viimeiseen  hetkeen  as0.   Fokus  on  sisäisen  tehokkuuden   parantamisessa,  prosessin  hiomisessa  ja   sisällöntuotannon  uusissa   toimintamalleissa.  Uusia  digitaalisia   palveluja  kehitetään  sangen  mal0llisella   panoksella.   Resource  dependence   Tehokkuu[a  haetaan  konsolidoimalla   toimialaa,  yrityskauppojen  ja  erilaisten   yhteistyömallien  avulla.  Prin  edelleen   ALMA  ALUEMEDIA   vallitseva  ansaintalogiikka.     Uusia  digitaalisia  palveluja  kehitetään   mal0llisella  panoksella.   +     DIGITAL  FIRST   Current   “Digital  First”  tarkoi[aa  voimakasta   panostusta  digitaaliseen  tulevaisuuteen.   Uusia  mediakonsepteja  kehitetään   asiakasarvon  pohjalta,  pääosa  tuotoista   tulee  jo  digitaalisista  palveluista.  Nämä     yritykset  ovat  useimmiten  kansainvälisiä   brändejä,  jotka  hyötyvät  globalisaa0osta  ja   digitaalisista  julkaisualustoista  ml.  some.     Technological  focus   Digital   Fokus  panostuksessa  digitaaliseen   transformaa0on.  Printuo[eita  kehitetään   edelleen  digitaalisen  palvelukehityksen   rinnalla.  Uusia  mobiilipalveluja  kehitetään   asiakasymmärryksen  pohjalta.   Osaamisen  kehi[ämisessä  panostetaan   esim.  asiakasanaly0ikkaan  ja   datajournalismiin.   DIGITAL  TRANSFORMATION  

The  Economist   •  Peruste8u  1843   •  Sisältö:  kansainvälinen  talous,   poli;ikka  ja  teknologia   •  160  vuo8a  1  miljoonaan   ;laajaan,  9  vuo8a  1,5   miljoonaan  ;laajaan   •  Fokus  digitaalisten  palvelujen   kehityksessä,  prinp  edelleen   merki8ävä  jakelukanava   •  39%  tuotoista  digitaalista   palveluista   •  Ennätystulos  £68M  ;likaudella   2013/03/31    

The  Financial  Times   •  125-­‐vuo;as  Financial  Times     •  Laajin  lukijakunta  lehden   historiassa   •  Fokus  digitaalisessa  sisällössä   ja  digitaalisissa  palveluissa   •  Mobiilialustat  kehi8yvät   vauhdilla,  oma  web  app   –  25-­‐34-­‐vuo;aat  kohderyhmänä   kasvaa  mobiili;lausten  kau8a     •  Mita8avaa   sisältömarkkinoin;a  ja   mainontaa   –  Analy;ikka  ja  'Deep  View’-­‐ työkalu  ilmoi8ajille   27  

The  New  York  Times                                     •  ”Print  is  Dead:  Long  Live  the   New  York  Times”  *   •  Digitaalinen   liiketoimintamalli  toimii:   $150M  uusia  digitaalisia   ;laajatuo8oja   –  ’Paywall’  maaliskuusta  2011   –  760,000  digi;laajaa   –  90%  prinp;laajista  käy8ää   digitaalisia  palveluja   •  Bo8om  Line:  konkurssin   partaalta  voitolliseksi   yh;öksi  2008-­‐>2013   *  Reporter  David  Carr  in  ”Page  One:  Inside  the   New  York  Times  and  the  Future  of  Journalism”   28  

The  New  York  Times                                     •  Panostus  T&K  toimintaan  ja   uusia  innovaa;oita   –  Esim.  Google  Glass   uu;spalvelut   –  The  Scoop  mobiilipalvelu    –  mitä  New  Yorkissa   tapahtuu   •  Uusia  digitaalisia  palveluja   lanseerataan  2014   –  Uusia  hinnoi8elumalleja  ja   niche-­‐aiheita  esim.  ”Food  &   Dining”,  ”Need  to  Know”  ja   ”Opinion”   –  Uusi  ’Premium’-­‐palvelu   “Reveal”  and   Google  Glass     29  

Uusia  palveluja  digina;iveille   BuzzFeed:  85  million  users,  one  of  the   most  popular  and  shared  websites  in   social  media.  Includes  na0ve   adver0sing  and  sponsored  stories.   NowThis  News:  Mobile  video  news   service,  available  as  a  mobile  App  and  on   Instagram  and  @vineapp  for  Twi[er.   30  

Schibsted  Sverige     •  Schibsted  on  edelläkävijä   Pohjoismaissa     •  ”Online  classifieds”  johtotähtenä:   BytBil.com  lanseerapin  2002  ja   Blocket.se  2003     •  Ayonbladet  ja  Svenska  Dagbladet   panostavat  mobiilipalveluihin   •  Digitaaliset  palvelut  tuovat   leijonanosan  kanna8avuudesta   konsernitasolla:   –  “Schibsted  Media  Group's  digital   revenues  con;nued  to  grow  well  in   Q4  2013,  and  the  group  is  on  a   good  path  to  digitaliza;on,  CEO   Rolv  Erik  Ryssdal  says”   31  

Uusia  mediakonsepteja  Suomessa           Lanseera8u  2010  tablepjulkaisuna  +   MTV3  ohjelmasisältönä   •  Mainontapohjainen  liiketoimintamalli   •  Uusi  käy8ölii8ymä  2014  pohjautuen   asiakasymmärrykseen  ja   tutkimus;etoon   •  EDGE  tutkimus  kts.  YouTube     •  •  •  •  •  Lanseera8u  tammikuussa  2013   Uusi  tutkivan  journalismin  palvelu   Yhden  jutun  ’single’-­‐hinta  3,90€   Uu;sraivaaja-­‐innovaa;okilpailun   voi8aja  2013   •  Uusi  julkaisualusta  lanseera8u  2014  

HBL+  HBL  Kväll  ja  Studio  HBL   Panostuksia  digitaaliseen  transformaa;oon   asiakasymmärryksen  pohjalta  

Talentumin  SUMMA   Palvelu  sisältökorei8ain  kiinteään  kk-­‐hintaan   SUMMA-­‐palvelun  käy[ölii[ymä  –   responsiivinen  design         Palvelun  hinnoi[elu  –  eri  tasoja   mukaanlukien  lehdet  ja  kirjat   34  

Johtopäätökset   •  Medianmurroksesta  voi  selvitä,  mu8a  sekä  kaupan   e8ä  yhteiskunnan  murros  vaiku8avat  lopputulemaan.   •  Kulu8ajakäy8äytymisen  muutos  vauhdi8uu  sekä   mediankäytön  e8ä  kulu8ajan  ostopolun  näkökulmasta.   •  Haasta8elujen  pohjalta  uuden  kehi8ämisen  suhteen   on  jo  kiire  –  murros  jatkuu  ja  mediayritysten  pitää  olla   eteviä  kehi8ämään  uusia  palveluja.     •  Tutkimus  osoi8aa  miten  yritykset  ovat  valinneet  eri   polkuja  ja  tehneet  erilaisia  strategisia  valintoja.   •  Painetuista  sanomalehdistä  tulee  ajan  kuluessa   luksustuo8eita,  joihin  kaikilla  ei  ole  varaa  (jakelun   kustannuskehityksen  myötä).  

Tehtävälista  mediayh;öille   ✓ 1.  Kerää,  analysoi  ja  hyödynnä  asiakasdataa.  Mitä  paremmin  sitä  opitaan  tekemään,  sen   arvokkaampaa  se  on.     2.  Testaa  ja  kokeile  uusia  tuoHeita  ja  palveluita  asiakasymmärryksen  pohjalta.     3.  Hyödynnä  mediankäytön  fragmentoitumista  ja  tarjoa  kuluHajalle  arvokasta  sisältöä  eri   konteksteissa,  eri  alustoilla.     4.  Hanki  osaamista  asiakasanalyLikassa  sekä  sisältömarkkinoinnin  palveluissa.     5.  Tee  digitaalisesta  maksamisesta  helppoa  ja  sujuvaa.  Ne  yhLöt  jotka  ovat  tehneet  tämän   hyvin,  ovat  jo  onnistuneet  rahastamaan  digitaalisista  palveluista  (esim.  Amazon,  Apple).   6.  Varmista,  eHä  organisaaLorakenne  tukee  keHerää  kehitystä:  testaa  ja  opi.   Toimituskeskeisestä  mallista  asiakasarvokeskeiseen.     7.  Kehitä  yrityskulHuuri,  joka  kannustaa  ideoinLin,  kehitykseen,  kokeiluun  ja   epäonnistumiseen  –  uudenlaiseen  tekemiseen.     8.  Vähennä  uusien  tuoHeiden  ja  palveluiden  kehityssykli  kuukausista,  tai  jopa  vuosista,   viikkoihin  ja  päiviin.     9.  Ole  valmis  kannibalisoimaan  vanhaa  liiketoimintaa  uuden  Leltä.  Vanha  ansaintamalli   saikin  jo  elää  vuosisatansa.     10.  Tee  mainonnasta  palvelu  ja  kokeile,  miten  journalisLnen  sisältö  ja  kaupallisella  moLivilla   tuoteHu  sisältö  yhdessä  parantavat  asiakasarvoa.    

Asiakaslähtöistä palveluliiketoimintaa – referenssejä

Maailma ympärillämme muuttuu. perustettu 2010 2 mrd € arvio 100 työntekijää Maailma muuttuu ja liiketoiminta sen mukana. Se ei tule kenellekään enää yllätyksenä. Moni iso yritys on yllätetty housut nilkoissa ja jälki on ollut rumaa. Toisaalta aika on mahdollisuuksia täynnä - koska viimeksi kolme vuotta sitten perustettu 100 hengen organisaatio on ollut kahden miljardin euron arvoinen? 14%  hardware   41%  palvelut   45%  soyware   Isoille yrityksille muutos on tuskallinen ja olo epävarma. Uudet palvelumallit kannibalisoivat vanhaa hygieenistä liiketoimintaa ja muutos vaatisi radikaaleja toimintatapojen ja rakenteiden uudistuksia. Osa yrityksistä ei muutokseen pysty, osa kuitenkin tekee muutoksen varsin menestyksekkäästi. 50%  kalliimpi  taksi   18%  /  kk  kasvu   3-­‐4  mrd  $  arvio   Markkinoille ilmaantuu uusia mahdollisuuksia hyödyntäviä ja vaihtoehtoisia malleja tarjoavia häirikköjä, jotka haastavat koko toimialan totutut mallit ja asiakkuudet, ja samalla tarjoavat asiakkaille enemmän arvoa kalliimpaan hintaan, mutta paljon pienemmillä kuluilla. Palmu toteuttaa tätä muutosta. On sitten kyseessä valveutunut suuryritys tai startup, me autamme yrityksiä kuuntelemaan asiakkaitaan, ymmärtämään mistä arvo muodostuu asiakkaille, mistä he ovat valmiita maksamaan enemmän ja miten tämä kaikki tehdään entistä tuottoisammin – vallitsevaa muutosta täysin hyödyntäen. Ja me haluamme tarjota tämän toisen vaihtoehdon sinun liiketoiminnallesi. Päätä vasta sen jälkeen, onko asiakaslähtöisyys sinun yrityksesi juttu vai löytyykö ratkaisu vain vanhan tehostamisesta ja myynnin lisäämisestä.

Palmu 2013 faktoina HISTORIA 2008: Palmu Inc. 2010: Palmu.exe 2012: Palmu.evo palvelumuotoilu palvelutuotanto palveluliiketoiminta TALOUS Liikevaihto 2012 Omistus 5 M€ ja kannattava 100% tekijöiden omistama TEKIJÄT 45 työntekijää Koulutustaustat 90% yli 10 vuoden kokemus alalta antropologi, diplomi-insinööri, ekonomi, kulttuuritutkija, psykologi, sosiologi, teollinen muotoilija, … Finanssisektori Kulutustavarat Media FIM, Osuuspankki, Nordnet, Pohjola, Fennia Fazer, Valio Aller Media, Alma Media, Fonecta, MTV Katsomo, KSF Media (HBL Kväll), Sanoma, Viestinnän Keskusliitto Helsingin Yliopisto, HSL, VR, Itella, Culminatum, TEM Elisa, Sonera, Nokia, TDC Veikkaus, Iittala, Oikotie, Autotalli.com, Etuovi.com, Pohjola vakuutukset Mehiläinen, Omasairaala Citymarket, Ruohonjuuri, Laattapiste, K-Plus Oy Plantui, Sports Tracker, Mum’s.fi, Tiloja.fi ASIAKKAAT Julkinen sektori ICT Verkkokaupat Terveydenhuolto Vähittäiskauppa Startup

Onnistumisen taustalla ymmärrys asiakasarvon muodostumisesta Kun asiakas kokee saavansa arvoa palvelusta tai tuotteesta… … hän on valmis maksamaan enemmän ja suosittelemaan palvelua ystävilleen. Tämä vaatii uudenlaista ajattelua, jota kutsutaan nimellä Design Thinking. Empatia haasteen ja arvon muodostumisen ymmärtämisessä Luovuus palveluiden ja liiketoiminnan ratkaisuissa Rationaalisuus ratkaisuiden todelliseksi saattamisessa

Asiakaslähtöisyys on usein päälle liimattua ja pinnallista BAIN  &  COMPANY   PALMU   Yritykset, jotka kokevat panostavansa asiakaslähtöiseen palveluun 80% Asiakkaat, jotka kokevat saavansa näiltä yrityksiltä asiakaslähtöistä palvelua 8% GAP Bain & Co. kysyi ovatko yritykset omasta mielestään ja asiakkaittensa mielestä asiakaslähtöisiä. JOHTOPÄÄTÖS   Asiakkaat  huomaavat  nopeas;  ,  e8ä  asiakaslähtöisyys   on  monessa  yrityksessä  vain  palveluiden  pintasilaus.     Aito  asiakaslähtöisyys  vaa;i  kuitenkin  syvällisempää   muutosta  organisaa;okul8uurissa  ja  rakenteissa.   GAP Kysyimme asiakkailtamme millä liiketoiminnan alueilla he ovat asiakaslähtöisiä.

Asiakasymmärrys ei löydy kabineteista tai organisaatiosiiloista Palmu on tehnyt yhteensä noin 1000 syvähaastattelua eri projekteissa ja toimialoilla 6 Tee minusta parempi ihminen 5 Ymmärrä ja tue mitä haluan tuntea Asiakaslähtöinen  palveluliiketoiminta   avaa  rei;n  asiakkaiden  lompakolle     4 Tarjoa juuri minulle sopivia vaihtoehtoja Perinteinen  palveluliiketoiminta   ei  yksinään  riitä  hyviin  tuloksiin   tai  kilpailukyvyn  parantamiseen   3 Vastaavuus identiteettiin ja henkilökohtaisiin merkityksiin Miten hyvin palvelu mahdollistaa asioita, joita asiakas haluaa oppia, oivaltaa ja saavuttaa? Tee asiasta helppo 2 Auta minut prosessin läpi Vastaavuus tunnetason odotuksiin Miten hyvin palvelu sopii mielikuviin ja tuntemuksiin, joita asiakas haluaa kokea? Vastaavuus toiminnalliseen tarpeeseen Miten vaivattomasti ja sujuvasti palvelu toteuttaa asiakkaan tavoitteen? Mahdollista asian toteuttaminen 1 Mahdollista asian toteuttaminen Palvelun kehittämisen suurin riski on ajan ja kehitysbudjetin käyttäminen väärien ongelmien ratkaisemiseen. Palveluihin on helppo keksiä parannuksia, mutta kaiken korjaaminen tulee liian kalliiksi. Siksi tarvitaan näkemys siitä, mitkä oikeasti ovat ratkaisemisen arvoisia ongelmia ja mistä asiakkaat ovat valmiita maksamaan. Meitä ei Palmussa kiinnosta vain miellyttävä asiakaskokemus, vaan sellainen asiakaskokemus, joka heijastuu myös yrityksen tulokseen.

Miten reagoida asiakkaiden ylivaltaan? Selvitä vaihtoehtosi. Menestyksen mahdollisuudet löytyy asiakkaita ymmärtämällä. Riittävä määrä syvähaastatteluja ja etnografista tutkimusta antavat hyvän kuvan siitä, mitä asiakkaasi sinulta toivovat. Asiakasymmärrys Palveluvisio Tee liiketoimintamalli. Pelkkä idealistinen asiakkaan kuuntelu johtaa usein mahdottoman tuntuiseen liiketoimintaan. Löydä ratkaisu, jonka avulla sinä teet rahaa ja asiakkaat maksavat tyytyväisenä. Liiketoimintamalli Suunnittele reitti perille. Jos asiakasymmärrys johtaa hyvään liiketoiminnan malliin, suunnittele mitä isoja investointeja, kehitystä ja muita mutkia matkalla on. Tee tietoinen päätös lähdetkö tavoittelemaan asiakaslähtöistä liiketoimintaa. Älä tuhlaa kehitysrahojasi tekemällä näennäistä ja pinnallista asiakaslähtöisyyttä – asiakkaat huomaavat sen. Kehitys- roadmap Palvelusimulaatio Menestysennuste

Palvelumuotoilu  ja  Design  Thinking  prosessikuvaus   Esimerkiksi  uuden  mobiilipalvelun  kohdalla  tämä  tarkoi8aa,  e8ä:   1  Luodaan  hypoteesit  palvelusisällöstä  perustuen  asiakasymmärrykseen   2  Testataan  ja  kokeillaan  mikä  toimii  =  protot  käyte8ävyystes;in   3  Laitetaan  paras  toteutus  toimeenpanoon    

Voiko asiakaslähtöisyys olla hyvää liiketoimintaa? Vai tarkoittaako asiakaslähtöisyys vain hintakilpailua? Ei tarkoita. Asiakaslähtöisyys on uudenlainen tapa ajatella pitkäjänteistä liiketoiminnan kehitystä. Lopputuloksena onkin usein palvelu tai tuote, josta asiakas on valmis maksamaan enemmän ja jota asiakas on valmis suosittelemaan ystävilleen. Palmun kehittämää asiakaslähtöistä liiketoimintaa Laatoista kylpyhuoneisiin MYYNTI +60 % Paperista digiin n. 1.000.000 appia ladattu Uudet pelit ja kohderyhmät 350 M€ -> 500 M€ Toisaalta, onko asiakaslähtöisyydelle edes vaihtoehtoja? Jos ehdit ennen muita, olet todennäköisesti toimialan voittajien joukossa ja asiakkaiden suosikki. Jos et tee mitään, antaudut todennäköisesti hintakilpailun ohjaamalle asiakkaiden ylivallalle. Perinteisten lentoyhtiöiden rinnalle syntyi halpalentoyhtiöt, jotka haastoivat asiakaslähtöisyyden koko toimialalla. FINNAIR Perustettu 1923 Liikevaihto 2012 = 2,4 mrd € NORWEGIAN Perustettu 1993 Liikevaihto 2012 = 1,6 mrd € Perinteisten teleoperaattorien rinnalle syntyi halpaoperaattorit asiakasvetoisen hinnoittelun pakottamana. ELISA Perustettu 1882 Liikevaihto 2012 = 1,6 mrd € DNA Perustettu 2000 Liikevaihto 2012 = 0,8 mrd € Perinteinen media on kuilun partaalla ja uusiin asiakaslähtöisiin maksutapoihin ja sisältöihin siirrytään vääjäämättä. HELSINGIN SANOMAT Levikki 2002 - 2012 - 103.363 (-23%) HELSINGIN SANOMAT Digilehden tilaajia/ Combotilaajia jo 45% koko tilaajakannasta 2013 Seuraavina jonossa: Vähittäis- ja erikoiskauppa, pankit ja vakuutusyhtiöt, terveydenhuolto, julkinen sektori,…

Asiakkaamme menestys on meidän onnistumisen mittari DIGITAALISET PALVELUT Uusia pelejä ja palveluita uusille asiakasryhmille LIIKEVAIHTO PALVELUMALLI JA KEHITTÄMINEN Puhelinluetteloista hakemistopalveluiden markkinajohtajaksi MARKKINAJOHTAJA PALVELUMALLIN UUSIMINEN Laattojen myyjästä kokonaisten kylpyhuoneiden toimittajaksi MYYNTI PALVELUKOKEMUS JA MYYNTILUVUT Houkuttelevampi ostokokemus uusille asiakkaille PALVELUN PARANTAMINEN Turvatarkastuksesta asiakaslähtöinen palvelu PALVELUN PARANTAMINEN Lipun myynnistä ystävälliseen asiakaspalveluun MARKKINAOSUUDEN KASVATTAMINEN Opetuspalvelu osaksi Golfvälineiden myyntiä 350 -> 500 M€ / vuosi n. 1.000.000 app- latausta +60% MYYNTI +100% ASIAKASKOKEMUS NPS 5 54 ASIAKASKOKEMUS NPS +36% MARKKINAOSUUS SUOMEN 2. SUURIN

Case Fonecta Kuluttajille uudet hakupalvelut Palmu on vastannut koko Fonectan palvelukehityksen uudistamisesta. Läheinen yhteistyö Fonectan kanssa on sisältänyt liiketoiminnan ja palveluiden konseptointia, asiakasymmärryksen tutkimista, nopeiden prototyyppien rakentamista ja loppukäyttäjän kokemuksen testausta ja iterointia. Uuden asiakaslähtöisen ja ketterän toimintamallin avulla on julkaistu erittäin menestyksekkäästi uusia palveluita, kuten Foecta Caller mobiiliapplikaatio (1.000.000 latausta), fonecta.fi sekä Fonecta Voima- palvelu pienille ja keskisuurille yrittäjille. Yrittäjille uudet markkinointipalvelut

Suomen suurin ja kokenein palvelumuotoilutoimisto Palmu.fi

Add a comment

Related presentations

Related pages

Hyvinvointialan yritykset tarvitsevat uusia ...

Hyvinvointialan yritykset tarvitsevat uusia liiketoimintamalleja ja moniosaajia. Yksityisen hyvinvointialan yrityksistä kaksi kolmasosaa arvioi toimialan ...
Read more

Elinkaariajattelua ja uusia liiketoimintamalleja ...

Elinkaariajattelua ja uusia liiketoimintamalleja. ... yritysesimerkkejä ja lopuksi vielä keskusteltiin pienryhmissä. Monipuolinen kokonaisuus!
Read more

3D-tulostus avaa uusia liiketoimintamalleja | Alphaform ...

3D-tulostus avaa uusia liiketoimintamalleja. 30.09.2013 Uutiset.
Read more

Hiilineutraalien asuinalueiden kehittämiseen tarvitaan ...

Hiilineutraalien asuinalueiden kehittämiseen tarvitaan uutta riskipääomaa ja uusia liiketoimintamalleja. Uutiset. 28.06.2011 09:49. GreenStream Network ...
Read more

Uusia liiketoimintamalleja tutkimusyhteistyöllä - News ...

Uusia liiketoimintamalleja ... Oulu Business School on luonut työpajoja varten kokonaisvaltaisen prosessin ja työkaluja, joiden avulla uusia malleja ...
Read more

Solita - kaikki mikä voi, digitalisoituu. - YouTube

Se muuttaa vanhat toimintatavat perusteellisesti ja luo aivan uusia liiketoimintamalleja. ... Solita / Kaikki mikä voi, digitalisoituu ...
Read more

Osuuskuntayrittäjyys – uusia liiketoimintamalleja

... uusia liiketoimintamalleja ... Hanke käyttää markkinointinimeä ”Yhdessä yrittämään!” ja pääosan sen palveluista tuottaa Tampereen seudun ...
Read more

ART360 – Wikipedia

... joka luo uusia liiketoimintamalleja edistämään kuvataiteen ... oman alansa tuotteita ja palveluita ja synnyttää uusia ...
Read more

Uutisraivaaja on Helsingin Sanomain Säätiön ...

Uutisraivaaja on Helsingin Sanomain Säätiön ... ja journalismiin uusia ... ja menestyviä liiketoimintamalleja.
Read more

Kohti uusia liiketoimintamalleja hyvinvointiteollisuudessa ...

Publication » Kohti uusia liiketoimintamalleja hyvinvointiteollisuudessa. ... Kyläkaupoista suuryksiköihin ja kohti uusia lähikaupan muotoja ...
Read more