Arup 20 Años en España 1993 - 2013

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Information about Arup 20 Años en España 1993 - 2013
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Published on February 19, 2014

Author: LaurentRus

Source: slideshare.net

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"Pocos de nosotros habríamos imaginado 20 años atrás que una pequeña oficina en Madrid estaría hoy recordando la contribución a algunos de los proyectos más innovadores y prestigiosos realizados en España" (G.H.). Este libro recoge los proyectos más singulares y las aportaciones de nuestros colaboradores/clientes.

XX AÑOS EN ESPAÑA 1993-2013

Pocos de nosotros habríamos imaginado 20 años atrás que, tras abrir una pequeña oficina en Madrid, hoy estaríamos recordando nuestra contribución a algunos de los proyectos más innovadores y prestigiosos realizados en España en las dos últimas décadas. Probablemente ninguno de nosotros habría podido prever que, cinco años después del inicio de una crisis financiera tan global y profunda, el próspero equipo multidisciplinar de Arup en Madrid continuaría creciendo y participando en la planificación, asesoramiento, diseño y ejecución de proyectos singulares en todo el mundo. Estamos muy orgullosos del camino recorrido por el equipo de Arup en España durante estos 20 años, y plenamente seguros de su capacidad para continuar haciendo grandes cosas en los próximos 20. Gregory Hodkinson Arup Group Board

XX años en España 1993 - 2013

Al servicio de la vida Arup ha sabido unir lo pequeño con lo grande, la ingeniería con la arquitectura, y la democracia escandinava con el empirismo británico. La compañía iniciada en 1946 por el ingeniero danés Ove Arup, y fundada en su forma actual en 1963 junto con el arquitecto británico Philip Dowson, celebra sus primeros veinte años en España tan atenta a su legado como a su futuro. Los que han hecho posible muchos de los iconos de las últimas décadas son también responsables de obras mínimas en entornos sociales y técnicos de áspera exigencia, porque hace falta tanto talento para construir un pequeño puente en una región remota y aislada de China como para levantar un rascacielos en Europa. Una saga de ingenieros míticos, que se extienden desde el añorado Peter Rice —sin el cual obras emblemáticas como la Ópera de Sídney de Jørn Utzon o el Centro Pompidou de Renzo Piano y Richard Rogers serían con certeza muy diferentes— hasta nuestro contemporáneo Cecil Balmond —que ha intervenido con Rem Koolhaas en la sede de la CCTV en Pekín o con Shigeru Ban en el Pompidou de Metz— han levantado las obras más singulares de las últimas décadas, cuya mera enumeración resulta mareante: rascacielos como la ya canónica sede del HongKong and Shanghai Bank de Norman Foster o los tres más singulares de Londres, el Lloyds de Rogers, el ‘Gherkin’ de Foster y el Shard de Piano; grandes obras cívicas de arquitectos españoles lejos de la península, como la Catedral de Los Ángeles de Rafael Moneo o el Parlamento de Escocia de Enric Miralles; realizaciones culturales como la Casa da Música de Koolhaas en Oporto, la California Academy of Sciences de Piano en San Francisco, el madrileño Museo Thyssen de Moneo, la transformación de la Alhóndiga bilbaína por Philippe Starck, o las recientes remodelaciones en Ámsterdam del Rijksmuseum por Cruz y Ortiz y del Stedelijk por Benthem Crouwel; además de aeropuertos como el Kansai de Piano, centros comerciales como el Selfridges de Future Systems en Birmingham o estadios tan memorables como la Allianz Arena en Múnich o el Olímpico de Pekín, ambos de Herzog y de Meuron. Junto a estas obras de admiración unánime, un conjunto de logros más polémicos, pero no menos complejos de materializar: el Marina Bay Sands de Moshe Safdie en Singapur, el Banco Central Europeo de Coop Himmelb(l)au en Frankfurt, la torre de Arcelor Mittal que sirvió como icono de los Juegos Olímpicos de Londres y dos construcciones en España, el Metropol Parasol de Jürgen Mayer en Sevilla y el Pabellón Puente de Zaha Hadid en Zaragoza. En inevitable contraste, tres escuelas necesarias y exactas —la Evelyn Grace Academy en Londres, de la propia Hadid, la exquisita Druk White Lotus School en Ladakh y la ejemplar Shalom International School en Uganda— que ofrecen lecciones construidas acerca de las prioridades de Arup en el terreno social de las necesidades comunitarias y el servicio a los seres humanos, y en terreno ambiental de la sostenibilidad y el uso eficaz de los recursos: una compañía capaz de trabajar tanto para Lou Reed como para el CERN de Ginebra, poniendo en diálogo lo colosal y lo mínimo, reuniendo la técnica con la naturaleza, y persiguiendo de forma simultánea la belleza y la invención. Luis Fernández-Galiano Director de la revista Arquitectura Viva 2 3

20 años atrás... Tudor Salusbury Mark Chown José de la Peña Fundador y Director de la oficina de Madrid desde 1993 hasta 2009 Director de la oficina de Madrid desde 2009 hasta la fecha Director y líder de la disciplina de Estructuras en la oficina de Madrid 20 años atrás, Arup llegó al mercado español abriendo en el año 1993 una oficina en Madrid. ¿Por qué España? Tudor Salusbury (TS): Como muchas historias en Arup, esta oficina surge gracias a un proyecto. En el año 1989, el Barón Thyssen contacta con Cecil Balmond, director del equipo de Building Engineering en Arup Londres para la rehabilitación del Palacio de Villahermosa en Madrid. Cecil me brindó la oportunidad de liderar el proyecto y en 1992 me trasladé a Madrid para hacer el seguimiento de la obra. Abrimos una pequeña oficina de proyecto en la calle Barquillo y si bien no existía el objetivo de crear una oficina permanente, empezamos a investigar el mercado y descubrir su potencialidad. En ese entonces, España entraba en una situación de crisis tras la intensa actividad que se acababa de vivir con la Expo de Sevilla, los Juegos Olímpicos de Barcelona y Madrid Capital Cultural Europea. Era evidente que el país tardaría un poco en recuperarse, pero a pesar de esa circunstancia decidimos arriesgarnos. Abrir esta oficina no fue inicialmente una decisión estratégica, sino más bien el resultado de una serie de circunstancias. Mark Chown (MC): Eso es muy común en Arup, que el crecimiento surja a partir de un proyecto aparentemente corto y puntual. ¿Cómo fue esa primera oficina? TS: Durante el transcurso de la obra del Museo Thyssen-Bornemisza, yo estaba solo en una pequeña oficina con una máquina de fax y un teléfono fijo en un mercado donde no nos conocía nadie. Parece increíble ahora ¿no? pero así fue como la oficina empezó a funcionar. Tras la inauguración del museo a finales de 1992 la oficina de proyecto pasó a convertirse en una oficina de estudio de mercado. En octubre de 1993 se constituyó formalmente Arup en España y con la intención de construir un equipo de diseño, me trasladé a una oficina de 250 metros cuadrados en la calle Orellana. Aquí comienzan realmente nuestras operaciones en España. Recuerdo que una de las primeras personas que confió en nosotros fue el arquitecto Salvador Pérez Arroyo, con quien comenzamos a trabajar en el proyecto de instalaciones del Museo de las Ciencias de Castilla-La Mancha, en Cuenca. MC: Yo con ese proyecto empecé a trabajar desde Londres, ayudando a Tudor a hacer los diseños, y de ahí surgió la posibilidad de venir a España a unirme al grupo. Como yo también estaba interesado en buscar otros horizontes acepté el desafío. Recuerdo mi sensación al entrar a la oficina de la calle Orellana y ver un espacio bastante… casi vacío, con dos mesas muy simples, en realidad dos tablones blancos sobre unos caballetes. 4 5

1 Hotel Palace El hotel The Westin Palace, popularmente conocido como Hotel Palace, es una instalación hotelera de cinco estrellas situada en el corazón de Madrid. El hotel, que abrió sus puertas al público en el año1912, fue durante mucho tiempo el más grande de Europa. En el año 1995 este prestigioso José de la Peña (JDP): Yo recuerdo cuando fui a la primera entrevista en el año 95, me encuentro allí con Mark y Tudor y ellos me cuentan sus planes de futuro. Arup entonces era una firma completamente desconocida en España y por supuesto… yo tampoco la conocía. ¿Cómo fue el proceso de inserción en un mercado tan distinto? edificio de 450 habitaciones fue sometido a un completo proceso de reforma y Arup llevó a cabo la ingeniería de instalaciones. TS: La época inicial fue muy dura. Por un lado el mercado y el país estaban en plena recesión y por otro la gente nos veía como ingenieros muy buenos, pero con mentalidad de fuera y caros. JDP: Tenemos que agradecer a los arquitectos con una visión internacional e innovadora como Salvador Pérez Arroyo, Jerónimo Junquera, Josep Lluis Mateo, Francisco Longoria, Ricardo Bofill o Enrique Miralles que entendían la importancia de implicar a Arup en sus proyectos. Ellos fueron los que al principio nos dieron trabajo; muchos, acostumbrados al mercado local, no veían el valor añadido que aportábamos. ¿Cómo se logró incorporar la visión de diseño holístico que caracteriza a Arup? MC: Costó bastante. En España el ingeniero de estructuras solo calculaba la estructura que diseñaba el arquitecto, pero no existía mucha interacción entre las partes. En el caso de las instalaciones era distinto: el arquitecto estaba acostumbrado a colaborar con las empresas instaladoras, apoyándose en los fabricantes de las máquinas, pero no tenía un asesor o consultor independiente para dar una visión global a todas las instalaciones. En ese sentido nosotros aportábamos un diseño holístico, una visión de “Total Architecture” que aquí no existía. TS: Las cubiertas del Museo del Prado fue uno de los primeros proyectos donde realmente pudimos aplicar nuestro enfoque holístico y ofrecer una solución integral. Este proyecto incluía a Cubiertas & Mzov (ahora Acciona) como patrocinador y al Patronato del Museo del Prado (presidido por José Antonio Fernández Ordóñez) como cliente final. Tuvimos la oportunidad de trabajar para un ente Museo Nacional del Prado Este museo es uno de los más importantes del mundo y de los más visitados. Singularmente rico en cuadros de maestros europeos de los siglos XVI al XIX, su principal atractivo radica en la amplia presencia de Velázquez, El Greco, Goya Tiziano, Rubens y El Bosco, de los que posee las mejores y más extensas colecciones que existen a nivel mundial. En el año 1994 Arup llevó a cabo el diseño conceptual de una nueva cubierta que sustituiría los techos del edificio Villanueva, así como el estudio de nuevos materiales, el diseño de una nueva iluminación natural y el control ambiental de las zonas bajas del techo. 2

3 público muy prestigioso que confiaba en nosotros para resolver, a través de una solución holística, un problema que llevaban años teniendo. Este proyecto fue para mí clave, el momento en que nos dimos cuenta que por fin empezábamos a entrar en el mercado español. TS: Eran clientes que sabían aprovechar el conjunto de conocimientos de Arup y la cobertura que damos a nivel internacional. El hecho de que seamos internacionales nos ha ayudado siempre. Y otro factor muy importante en aquella época fue la generosidad de nuestras oficinas en todo el mundo. ¿Cómo se adaptó la oficina a las distintas circunstancias del mercado? JDP: Efectivamente, como en el proyecto de La Cala Resort en Málaga, que surge porque un inversor irlandés quería llevar a cabo este proyecto y necesitaba ayuda. A través de la oficina de Arup en Dublín les comentan que acababa de abrirse una oficina en Madrid y de esta manera nos contactan. Trabajamos con ellos durante más de diez años y fue un gran ejemplo de cómo un cliente internacional, con el reto de hacer negocios en el mercado español puede contar con nuestro apoyo tanto local como global. Complejo de Comunicaciones Deep Space, Madrid Jet Propulsion Laboratory contrató los servicios de Arup para el desarrollo de infraestructuras asociadas a la instalación de dos antenas de 24 metros de diámetro. Los servicios incluyeron ingeniería civil e instalaciones. TS: En el año 97 el mercado empezaba a moverse y ya teníamos un equipo bastante consolidado en el diseño de edificios pero cometimos el primer error que es uno de los clásicos: estar tan ocupados en proyectos importantes que dejamos un poco de lado buscar más trabajo a futuro. A partir de ese momento nos dimos cuenta que teníamos que hacer un esfuerzo comercial más constante y, además, redirigirlo hacia el sector privado, donde ya se notaba la reactivación, más que al sector público. MC: Por esa época también decidimos fijar nuestra atención hacia clientes más internacionales, por ejemplo promotores hoteleros o de oficinas que empezaban a invertir en España. Uno de los grandes proyectos bajo esta modalidad fue la reforma del Hotel Palace, con Starwood como cliente. JDP: En esos años empezamos a tener muchos clientes que venían a hacer negocio a España, que conocían a Arup pero que buscaban un contacto local que supiese entenderles y en el que pudieran confiar. Proyectos de oficinas con clientes como Credit Suisse o Tishman Speyer, industriales con Procter & Gamble y Merck Sharp & Dohme o hoteleros como el proyecto de un resort para Petter Olsen en Tenerife se realizaron bajo esta modalidad, e incluso incursionamos en proyectos como el diseño de las infraestructuras para las nuevas antenas del Jet Propulsion Laboratory en Robledo de Chavela. Tras el arranque y cambio de orientación, ¿cómo fueron los años siguientes? TS: Los primeros cinco años permitieron la formación de un equipo multidisciplinar fuerte, empezando con el departamento de instalaciones y luego el de estructuras hasta llegar a un conjunto de 30 personas. Se trató de un crecimiento sostenido teniendo en cuenta el estado del mercado al principio. El año 2000 fue un punto de inflexión: ya no cabíamos en la oficina de la calle Orellana y tuvimos que cambiarnos a la calle Alcalá, cerca del Parque del Retiro, que es donde estamos actualmente. Y cuando llegamos la sensación fue igual: mucho espacio pero… ¿cómo se llena esto? Así fue como empezó una época de diversificación de servicios, incorporando disciplinas como Project Management, Fachadas, Fuego, Transporte, Masterplanning y Sostenibilidad; es decir, nuevos servicios que los clientes necesitaban y que abarcaban desde la planificación inicial a la puesta en marcha y operación. Villa Erques Resort, Tenerife Este complejo desarrollado para Petter Olsen incluye un hotel cinco estrellas y varios spa. Está diseñado como un poblado canario tradicional, pero adaptado a las exigencias de un moderno hotel de lujo. Las instalaciones de suministro de agua y saneamiento se han proyectado como estructuras subterráneas, aprovechando la topografía del terreno. Una característica innovadora es la introducción de un anillo de agua de condensación que conecta los edificios con un intercambiador de calor en las lagunas destinadas a natación. La laguna salada actúa como depósito térmico para expulsar o extraer calor durante la climatización de los edificios. El mismo sistema se utiliza para abastecer al hotel de agua caliente, eliminando la necesidad de importar gas o infraestructura eléctrica pesada. 6 7

4 Estación de Alta Velocidad, Bolonia Se trata de una estación central de alta velocidad de 150.000 metros cuadrados en la ciudad de Bolonia que fue diseñada por Ricardo Bofill y Taller de Ideas y en la que Arup realizó el proyecto básico de estructuras e instalaciones. MC: También comenzamos a mirar al exterior un poco más. Por esa época Arup empezaba a abrir oficinas en Milán, Ámsterdam, Varsovia y nosotros, al tener un equipo consolidado, estábamos en buenas condiciones para ayudarles. Por ejemplo el know-how en proyectos culturales nos permitió apoyar al equipo holandés en la rehabilitación del Rijksmuseum junto a los arquitectos sevillanos Cruz y Ortiz. Así también trabajamos en el Palacio de Hockey de Turín o la Estación de Alta Velocidad de Bolonia. Y luego a partir de 2008, se inicia una de las crisis económicas más fuertes de la historia mundial ¿Cómo se vivieron esos años en la oficina? Laboratorio Merck Sharp & Domme, Madrid Este proyecto implicó la extensión de un laboratorio existente de la multinacional farmacéutica Merk Sharp & Domme, así como el estudio de viabilidad estructural para la construcción de dos nuevas plantas en el edificio y labores de Project Management. TS: Ya desde el año 2007 vimos claramente que el mercado iba a terminar estallando, y por lo tanto nos pusimos a trabajar en un plan de futuro basado en la internacionalización, el seguimiento de clientes fuera de España y la colaboración aún más estrecha con otras oficinas de Arup en el mundo. En el 2009, el cambio de líder de oficina coincidió con un momento muy delicado en el mercado, que sin embargo hemos podido superar gracias a la estrategia marcada. MC: Teníamos poco tiempo para reenfocar a un equipo de más de 160 personas. El 80% de nuestros proyectos se situaban en España y en dos o tres años eso iba a cambiar radicalmente. Tuvimos que reaccionar, afrontar un proceso muy duro de reestructuración durante seis meses, pero incluso en el mismo año financiero pudimos volver a dar beneficio. No fue fácil, pero lo hicimos. TS: Pero lo bueno es que durante aquella época se consiguió recolocar en otras oficinas de Arup en el mundo a mucha de nuestra gente, gracias a contar con un equipo muy internacional, a la buena relación con otras oficinas y a que teníamos excelentes profesionales. ¿Cómo creéis que va a evolucionar el mercado a futuro? MC: La salida de la crisis en el mercado de construcción e infraestructuras será muy lenta. Se va a ir mejorando pero a una velocidad suave. Ahora se empieza a ver nuevamente interés en el mercado español por parte de inversores que están buscando buenos precios para proyectos a cinco años, pero costará mucho tiempo lograr que la actividad en nuestro sector llegue al nivel que tuvimos en el 2008. TS: Por suerte no dependemos exclusivamente del mercado español. Creo que no es cuestión de nuestro tamaño local sino de nuestra experiencia y capacidad de trabajar en el mercado internacional. Se trata de intentar dar lo mejor en cada área y proyecto en que estamos involucrados. Por ejemplo, a base de proyectos como el Campus Palmas Altas en el sector comercial, hemos demostrado lo que somos capaces de hacer con un buen trabajo en equipo, y con un arquitecto abierto a ideas como Richard Rogers, de Rogers Stirk Harbour + Partners: ofrecer un conjunto de oficinas corporativas que es un ejemplo de diseño holístico y sostenible integrado con la arquitectura. ¿Cuánto creéis que hay de global en nuestra oficina? MC: Cada vez somos más globales. En este momento nuestra gente está viviendo experiencias en otras oficinas del mundo y cuando vuelven traen esa experiencia para compartirla. También hay muchísima más cooperación con otras oficinas como Dublín, Ámsterdam, Milán y Nueva York, con colaboraciones casi diarias. Todo eso ayuda a nuestra gente a sentir que forman parte de un grupo de 11.000 personas y no solo del grupo de España. En este sentido, yo creo que a futuro en Europa ya no seremos un conjunto de oficinas aisladas en cada

5 país, sino que pasaremos a convertirnos en una región integrada en el conjunto de Arup. TS: Antes era mucho más difícil trabajar entre grupos pero yo veo ahora mucha más confianza. Somos cada vez más abiertos e internacionales. JDP: Gracias a la crisis que todos hemos padecido, pasamos de tener mucho trabajo a no tener casi nada y decir ¿y ahora qué hago? Hoy mantenemos una conexión constante entre todas las oficinas para saber qué estamos haciendo y qué proyectos van a implicar ayuda externa. Se trata, en definitiva, de buscar y ofrecer apoyo y soporte entre iguales. Esta dinámica es el mejor colchón contra los altibajos que hemos soportado antes o después en todos los países. MC: Nuestro modelo de negocio ha cambiado. Ahora acompañamos a nuestros clientes españoles fuera de España trabajando en el Oriente Medio, norte de África, América Latina y otros países de Europa. Estos proyectos representan, en este momento, más del 70% de nuestro trabajo. ¿Qué distingue a un ingeniero de Arup de otros ingenieros en España? JDP: Yo creo que esa visión global que tenemos. No se trata de centrarse solo en los pilares o las estructuras sino de querer entender el comportamiento total del edificio y el confort de los usuarios. Y lo que es aplicable a cada disciplina hay que verlo en su globalidad. Eso es lo que los clientes esperan de nosotros y lo que nos hace mejores diseñadores, ya sea de edificios, de infraestructuras o de sistemas de transporte. Porque si queremos diseñar algo bien tenemos que escuchar a todas las disciplinas, hacer una tormenta de ideas y recoger lo mejor para aportar soluciones innovadoras y en la vanguardia de la técnica y los procedimientos. Y en este proceso de incorporar nuevas técnicas, ¿cómo se gesta el espíritu de innovación que caracteriza a Arup? Proyecto Tindaya, Fuerteventura Tras años de búsqueda del sitio ideal para su visión escultórica, el prestigioso escultor JDP: Hay muchísimos ejemplos. Seguir las directrices de la normativa es lo fácil. Pero si tú quieres hacer algo especial y un poco diferente, tienes que rayar los límites y avanzar, siempre tratando de ir un poco más allá. Por ejemplo en Sevilla, el proyecto de Metropol Parasol ha significado una revolución en el cálculo de estructuras de madera en Europa. MC: Y muchas veces la innovación viene de tener a gente de distintas disciplinas, distintas ideas y formación alrededor de una mesa, y empezar a hablar de un proyecto, de ahí salen ideas. Es una dinámica que intentamos fomentar aquí. No es que digamos “vamos a innovar”, sino que todo eso sale de los propios debates que se tienen durante un proyecto. TS: En eso ayuda mucho la diversidad de las personas. En esta oficina siempre ha habido gente de países y experiencias diferentes. Algunos han venido de contratistas, otros de consultorías o de la industria y de diferentes partes del mundo. Se trata de personas que tienen diferentes puntos de vista que aportan y enriquecen al resto. Eduardo Chillida descubrió la montaña Tindaya en la isla de Fuerteventura. Arup fue designada para dirigir el diseño técnico del “espacio tallado” en forma de cubo previsto por Chillida dentro del interior de la montaña. Por la geometría de la caverna, el estado de la roca y el frágil entorno, esta escultura suponía un reto para la ingeniería. Las Rozas Business Park, Madrid Este complejo de oficinas de 50.000 metros cuadrados fue desarrollado para el grupo empresarial Tishman Speyer Properties e incluyó diversos servicios de ingeniería incluyendo instalaciones, infraestructuras y supervisión de obra. JDP: Y no olvidemos la formación de nuestros trabajadores. La gente valora el diferencial de Arup respecto otras ingenierías en este sentido. El no apoyar la formación y la mejora de las capacidades de tu gente es estar ciego. Si queremos ser los mejores, ¿qué mejor que tener a la gente mejor preparada? ¿Qué proyectos recordáis con más orgullo? TS: En 20 años hemos trabajado en más de 1000 proyectos con unos 600 clientes. No se trata de proyectos grandes, medianos o pequeños, sino de los 8 9

Fundación Caixa Galicia, La Coruña La Fundación Caixa Galicia es un centro artístico dedicado a difundir el arte gallego. El edificio cuenta con pasarelas acristaladas, galerías de exposición diáfanas, un auditorio de 300 asientos y dos ascensores de cristal panorámicos inclinados en la fachada principal. El edificio incorpora la más avanzada tecnología audiovisual valores de las personas y clientes con los que tratas. Por supuesto el resultado es importante pero también lo es la experiencia y sentido de equipo durante el curso de los proyectos. Tengo buenos recuerdos de muchos proyectos con ese espíritu. El Museo Nacional del Prado, La Cala Resort, Fundación Caixa Galicia, La Casa Encendida, el Museo Picasso o los recientes proyectos con el estudio de Fenwick Iribarren Architects son un buen ejemplo de esta relación. e interactiva para enriquecer la experiencia de los visitantes. El principal reto para Arup fue diseñar un edificio que pudiese ser construido en una parcela con JDP: La relación personal y de confianza es la clave. Nuestro trabajo constante y continuo con Mark Fenwick, por ejemplo, da cuenta de esta visión. grandes limitaciones, dentro de un entorno histórico y sensible. MC: O con Simon Smithson, de Rogers Stirk Harbour + Partners. Cuando tienes un buen equipo y existe una buena relación profesional el trabajo siempre sale bien. ¿Cuál ha sido el proyecto que presentó mayores desafíos? JDP: Para mí sin duda ha sido Metropol Parasol porque tardamos en encontrar la solución que pudiese funcionar. Cada vez que resolvías un problema surgía otro nuevo... MC: Yo creo que en cuanto a diseño Fundación Caixa Galicia, en La Coruña. Todavía recuerdo las reuniones con los arquitectos, intentando resolver la coordinación entre la arquitectura, la estructura y las instalaciones y buscando maneras de incorporar toda la complejidad del diseño a unos espacios muy restringidos. TS: Para mí en cuanto a gestión, el Pabellón Puente para la Expo 2008 de Zaragoza. Una parte del proyecto 6

7 se hizo en Inglaterra, y otra parte aquí. Teníamos mucha presión como responsables de la obra, y debíamos responder por la empresa en momentos muy tensos, porque el proyecto era muy complicado y estuvo sometido a unos plazos de entrega estrictos. Hoy en día se habla mucho de responsabilidad social y ética. ¿Cómo se incluyen estos principios en el trabajo diario? MC: El comportamiento ético forma parte de nuestro ADN como empresa. No hay una cultura de beneficio propio. Los beneficios de nuestro trabajo se distribuyen entre todos, y eso ayuda a eliminar las motivaciones que te empujan a anteponer tu interés personal sobre el general, que al final conducen a un comportamiento menos ético. TS: Si hay un conflicto o problema en cuanto a ética tenemos los límites muy claros. Históricamente hemos incorporado en el día a día los valores del Key Speech de Ove Arup a cada proyecto que hacemos y la gente que nos rodea comparte esa visión. JDP: Tenemos una regla sencilla: cuando vayas a hacer algo de lo que tienes alguna duda moral, debes imaginarte que alguien te está mirando y entonces te preguntas ¿lo harías? Si te vieran tu familia, tus colaboradores o tus compañeros de trabajo, ¿lo harías igualmente? ¿Te importaría que apareciese publicado en el periódico al día siguiente? Si la respuesta es que no, entonces no lo hagas. ¿Qué valores distinguen a Arup de otras empresas? JDP: Para mí hay dos fundamentales: cómo cuidamos a nuestra gente y la transparencia con la que actuamos. La importancia que damos al trabajador y cómo mantenemos informados e involucrados a nuestros equipos en todo no es lo habitual. En otras empresas no todo el mundo tiene conocimiento de los honorarios y los costes de un proyecto. Aquí hablamos con transparencia acerca de cuáles son nuestros resultados o qué ganancias vamos dando, tanto en España como en Europa. Nuestra gente valora eso muchísimo porque se ve que no hay misterios ni secretos, que las cosas son como son. Y si las cosas van mal, sabemos a qué se debe. MC: Hay muy pocas empresas tan multidisciplinares, con una visión holística y una capacidad de internacionalización como tiene Arup. Pero nosotros vamos más lejos en comunicación: aquí alguien puede levantar el teléfono o enviar un mensaje al foro de su disciplina y tener acceso a miles de ingenieros en todo el mundo. Eso aporta un valor añadido muy importante a nuestros proyectos. Palacio de Hockey, Turín Este estadio de hockey fue construido para los Juegos Olímpicos de Invierno celebrados en Turín en el año 2006. El diseño tiene capacidad para acomodar 12.500 espectadores durante los partidos de hockey sobre hielo y la flexibilidad de su diseño permite otros usos con una capacidad para 17.500 personas. Arup llevó a cabo la ingeniería de instalaciones y estructuras, la consultoría en seguridad contra incendios, acústica, comunicaciones y deportes. TS: Sí, esta capacidad de compartir el conocimiento es única. Aquí dentro del equipo, todo el mundo comparte lo que sabe de cualquier materia y esto no se ve como una amenaza, al contrario. Eso no es común en otras ingenierías. ¿Hay algo más que quisierais decir acerca de estos 20 años? 1 MC: Seguimos con las mismas ganas con las que arrancamos entonces. Todavía nos quedan muchas cosas interesantes por hacer. 2 Museo Nacional del Prado 3 El equipo inicial de Arup conversando sobre los 20 años 4 Estación de Alta Velocidad de Bolonia 5 Proyecto Tindaya 6 TS: Este no es el relato de un viaje hecho por unos pocos. En estos 20 años más de 300 profesionales han formado parte de Arup en España y han hecho posibles muchos proyectos fantásticos junto a clientes, arquitectos y otros profesionales de Arup en el mundo. Complejo de Comunicaciones Deep Space Metropol Parasol 7 Palacio de Hockey de Turín 10 11

1992 1993 1994 1995 1996 Apertura de la oficina de proyecto en la calle Argensola 2 Tudor Salusbury establece una oficina permanente en Madrid, en la calle Orellana 14 Estudios de las cubiertas del Museo Nacional del Prado Se incorpora una nueva disciplina: ingeniería de estructuras Se inicia el proyecto La Cala Resort en Málaga Inauguración del Museo ThyssenBornemisza Se ofrece inicialmente servicios de ingeniería en instalaciones Gran Teatre del Liceu en Barcelona Reforna del Hotel Palace Estación de Alta Velocidad de Bolonia Museo de las Ciencias de Castilla-La Mancha Sede de Telemadrid 2002 2003 2004 2005 2006 Se incorpora una nueva disciplina: consultoría de seguridad contra incendios Inauguración del Museo Picasso Se incorporan dos nuevas disciplinas: ingeniería de fachadas y consultoría de masterplanning y diseño urbano Basauri Masterplan Se incorporan dos nuevas disciplinas: consultoría de transporte y logística y consultoría de sostenibilidad Se inicia el proyecto de Montaña Tindaya Parque Empresarial Foresta Se inaugura Fundación Caixa Galicia La Casa Encendida Se inicia el proyecto del Estadio de Mestalla en Valencia Se inicia la reforma del Rijksmuseum Se inaugura el Palacio de Hockey de Turín Se inicia el proyecto de Metropol Parasol 2012 2013 Apuesta internacional: más del 50% de la facturación proviene de fuera de España Se inaugura el Rijksmuseum Se inaugura el Hospital Rey Juan Carlos en Móstoles Certificaciones LEED de tiendas de Inditex en todo el mundo Auditorías de seguridad estructural y de incendios en Bangladesh Se inicia Campus Iberdrola

1997 1998 1999 2000 2001 Diversos proyectos con Procter & Gamble Hospital Sant Pau en Barcelona Proyecto Holmes Place Healthclub Traslado de Arup a la calle Alcalá 54 Somos 35 trabajadores Complejo de comunicaciones Deep Space Villa Erques Resort Sede de Iberdrola Se inicia el proyecto del Centro Cultural La Alhóndiga Se incorpora una nueva disciplina: Project Management Las Rozas Business Park Las Mercedes Business Park Diversos proyectos con Credit Suisse 2007 2008 2009 2010 2011 Pabellón de Hielo en Jaca Somos 180 trabajadores Mark Chown es el nuevo director de Arup en España Se inaugura el Centro Cultural La Alhóndiga Inauguración de Metropol Parasol Túneles M-30 Exposición Internacional de Zaragoza Se inicia Health & Wellness en Doha Se inicia el proyecto de KAIA King Abdulaziz International Airport Inauguración del Palacio de Comunicaciones en Madrid Finalización de la Terminal de Gas Natural Licuado en Algeciras Inauguración del Hospital Infanta Sofía San Fernando Business Park Se inaugura el Campus Palmas Altas Se inaugura la sede de Coca Cola Se inicia el proyecto de Meda Mos II Proyecto de reforma del frente marítimo de Santander 12 13

I ¿Cuánto vale lo que compramos? D etrás de cada compra existe un complejo sistema de actores, bien coordinados entre sí, para lograr que cada experiencia del consumidor sea lo suficientemente satisfactoria como para que se repita. La clave del juego es la lealtad. El diseño, la tecnología, la logística, las tendencias y la cultura popular son solo algunos de los factores que interactúan cada vez que nos acercamos a un escaparate. Entender bien esta dinámica es fundamental para el éxito de un producto de moda. Frente a consumidores cada vez más exigentes, el contexto actual del retail es extremadamente difícil. Las marcas se enfrentan a la saturación del mercado, el aumento de la mercantilización, el estancamiento económico y la creciente presión por incorporar aspectos ambientales y sociales en cada una de sus operaciones. Uno de los mayores costes del sector de la moda es la energía. Teniendo en cuenta que el precio de este recurso puede aumentar entre un 30 y 50% en los próximos años, los promotores inmobiliarios y grandes cadenas deberán encontrar formas alternativas, no solo para reducir su consumo energético sino para aumentar la eficacia de la cadena de producción. El uso eficiente de los recursos Si bien la inversión para mejorar la eficiencia energética de una tienda suele ser alta, resulta viable gracias a la reducción de costes de operación. Un edificio sostenible, capaz de cumplir con varias especificaciones de calidad y respeto medioambiental, conlleva un aumento del valor de mercado del inmueble, repercutiendo además en la imagen y la responsabilidad social corporativa de sus propietarios y ocupantes. El grado de contaminación que provoca el edificio en su entorno, la eficiencia en su consumo de agua y energía, el manejo responsable de los residuos que genera, el uso de materiales reciclados o el acceso a luz natural son algunas de las premisas que se tienen en cuenta a través de criterios internacionales para medir el grado de sostenibilidad de estos edificios. Cada vez más promotores de retail se interesan por certificaciones de sostenibilidad voluntarias que hagan patente el esfuerzo por resolver esta preocupación. Herramientas de evaluación como BREEAM y LEED se están aplicando a edificios existentes y nuevos como una forma de identificar las oportunidades de mejora realizada. Una compra con sentido Las grandes marcas han impulsado la visión del acto de consumo como una experiencia multisensorial. Invitar al cliente a probar, interactuar y experimentar libremente el espacio de compra configura el camino hacia el que se dirige este negocio. Los consumidores del mañana vivirán en un mundo dominado por la tecnología, las comunicaciones y las redes sociales. Esta nueva generación querrá ver cómo sus tiendas adoptan las últimas tecnologías y se sentirán atraídos por aquellas marcas que puedan seguir el ritmo de estos cambios. Será una oportunidad única para rediseñar los espacios y ofrecer experiencias que fusionen lo físico con lo virtual. Entender el proceso de compra como un estado mental es la clave para ofrecer la mejor experiencia posible a los consumidores. 14 15

La experiencia de las tiendas ecoeficientes de Zara En su tienda de la avenida Portal de l’Àngel en Barcelona, Zara ha impulsado la adopción de estrategias sostenibles que incluyen la iluminación de bajo consumo energético y el uso de aguas grises recicladas en los aseos para disminuir el impacto ambiental del local. Los enormes arcos clásicos del edificio se proyectan con paneles metálicos perforados, permitiendo así aprovechar la luz natural. La tienda ha sido equipada con un sistema de monitoreo que ajusta automáticamente la temperatura, humedad y luz según las condiciones ambientales y los detectores de movimiento apagan las luces cuando una zona de la planta está desocupada. Gracias a la introducción de estas estrategias la tienda consume un 30% de energía menos que el resto de las tiendas de este tipo, ahorra hasta un 50% en el uso del agua y reduce las emisiones de CO2 en más de 150 toneladas al año. Un reto cumplido, sin dejar de estar a la cabeza en las ventas.

En las tiendas ecoeficientes se llega a ahorrar al año: 50% 30% CO2 CO2 150 t 16 17

Antonio Álvarez La tendencia que revoluciona la moda En los últimos 20 años, Inditex ha aportado un modelo de negocio de retail inédito en el sector: atender, con la mayor agilidad posible y a precios asequibles, las necesidades y expectativas de moda del cliente. Una tienda próxima al consumidor mediante ubicaciones estratégicas, apoyada por la venta online y respetuosa con el medioambiente; un sistema logístico potente y flexible capaz de poner nuevos modelos en el mercado dos veces por semana; un equipo de diseño integrado con los proveedores y la fabricación y preparado para actuar con rapidez y calidad ante las demandas del mercado son los pilares más importantes sobre los que se sostiene esta estrategia. La flexibilidad y capacidad de adaptación constituyen nuestro diferenciador. Somos capaces de distribuir cerca de 900 millones de prendas al año, a través de dos pedidos semanales a más de 6.000 tiendas en los cinco continentes. La sostenibilidad es otro componente fundamental. La integración de criterios ambientales y sociales en nuestra forma de hacer negocio viene de nuestro compromiso con el entorno, de nuestros valores y de la realidad en la que vivimos. Entender su importancia nos permite seguir sirviendo a un cliente y a una sociedad en constante evolución y cambio. Somos conscientes que a futuro nuestros consumidores seguirán demandando moda, pero serán cada vez más sensibles a exigir variables de sostenibilidad tanto en el producto, en la tienda, como en el conjunto de las operaciones de las empresas a lo largo de su cadena de valor. Si bien nuestras tiendas ya cuentan con un nivel de sostenibilidad muy alto, el objetivo de Inditex es continuar avanzando en la incorporación de nuevas tecnologías que encuentren soluciones de menor consumo energético y de recursos en general, con nuevos diseños que mejoren la experiencia de compra del cliente y que sigan siendo parte de la actividad social. La incorporación de criterios de sostenibilidad en todas y cada una de las etapas de nuestra cadena de valor fue el principal objetivo marcado desde los comienzos y sigue vigente en nuestra estrategia presente y futura. Nuestros objetivos concretos de cara a 2020 están relacionados con la reducción de nuestra huella de carbono, las tiendas ecoeficientes, el reciclaje, el vertido cero de sustancias químicas peligrosas y la transición progresiva hacia materiales más sostenibles. A nivel logístico también se producirá un cambio fundamental: la venta online obligará a desarrollar un proceso de atención al cliente distinto al de la atención en tienda y también estamos trabajando en ello. Integrar estos objetivos en el día a día de todas las personas que trabajamos en Inditex, y compartir esta visión con nuestros proveedores y otros grupos de interés forma parte de nuestra misión cotidiana. Entendemos que éste es el único camino y lo tenemos que recorrer juntos. Antonio Álvarez, Director de Sostenibilidad Ambiental en Inditex

“La integración del diseño con la fabricación, la distribución, la sostenibilidad de las tiendas y las necesidades del cliente está en el centro de todas nuestras decisiones.” 18 19

Visualización del tráfico aéreo entre Europa y América

II ¿HASTA DÓNDE quiereS LLEGAR? L os aeropuertos constituyen una de las principales puertas de entrada a los territorios. Su capacidad para conectar a las personas representa una función vital de la economía y un aporte decisivo al desarrollo social y cultural de un país. Sin embargo, su creación no siempre está asociada a una planificación preparada para aprovechar al máximo ese potencial y ser, al mismo tiempo, capaz de afrontar los numerosos desafíos que esta industria presenta. A las cambiantes tecnologías que se aplican en el control de la navegación aérea se suma la proliferación de compañías low cost, la constante presión por una mayor eficiencia y control de costes, y el intento de unificar y simplificar muchas compañías en determinados espacios aéreos. Estos factores se ven obligados a conciliar con la inevitable preocupación por el medioambiente y por aportar medidas de control y compensación a las importantes emisiones que esta industria genera. La aviación es el único medio de transporte con emisiones crecientes: desde 1990, las emisiones de monóxido de carbono derivadas de este sector se ha incrementado en un 45% y se espera que esa tendencia continúe en alza. Además, los motores a reacción también producen vapor de agua y óxidos de nitrógeno que contribuyen al calentamiento global. Los aeropuertos también tienen un profundo y complejo impacto en su entorno. Se trata de un importante empleador directo e indirecto que ejerce una decisiva influencia económica, social y ambiental en la comunidad en la que se implanta. Una planificación aeroportuaria exitosa es aquella capaz de ofrecer a corto, medio y largo plazo un enfoque multidisciplinar que incluya la participación tanto de especialistas en diseño de terminales y navegación aérea como de economistas, urbanistas o sociólogos. Adicionalmente está la preocupación por los pasajeros. Si bien en la última década se ha privilegiado la preocupación por su seguridad, su papel está empezando a evolucionar. A la prestación de un servicio cada vez más sofisticado, se suma la necesidad de ofrecer al viajero y a sus acompañantes una verdadera experiencia de confort, adoptando prácticas alternativas capaces de satisfacer las nuevas demandas e impulsar nuevos focos de ingreso y desarrollo para el territorio en el que se emplazan. Los nuevos puntos de partida De ser meras terminales para el embarque y desembarque de pasajeros, los aeropuertos están evolucionando para convertirse en verdaderas ciudades capaces de ofrecer todo aquello que sus usuarios necesiten. Su progreso incluirá exclusivos espacios comerciales, hoteleros, de restauración y entretenimiento y entornos de trabajo lo suficientemente atractivos como para convocar no solo a eventuales pasajeros, sino también a quienes no vayan a volar. Estas ciudades a pequeña escala se convertirán en una extensión de la cultura, historia y la economía local pero con un alto nivel de autosuficiencia. Estos atractivos, sumados a procesos y tecnologías cada vez más simples, virtuales, en donde la velocidad y la eficiencia serán claves, harán que el acto de viajar sea cada vez más sencillo y placentero. 20 21

La elegancia despega en Bakú El Aeropuerto Internacional de Heydar Aliyev en Bakú es la principal terminal aeroportuaria de Azerbaiyán y un importante centro para el conjunto de la pujante región del Cáucaso. Tras su ampliación, la terminal es capaz de acoger más de tres millones de pasajeros al año. El diseño arquitectónico y de ingeniería para el nuevo edificio ofrece una experiencia mejorada a los pasajeros, creando espacios que fomentan la relajación y minimizan el estrés. Esto se logra a través de generosas proporciones que permiten espacios con luz natural y amplias vistas internas y externas. Los tragaluces de la cubierta de acero y la innovadora forma de la fachada aportan al edificio un aspecto único, permitiendo que una luz suave se adueñe de todo el espacio. Su diseño replica la elegancia de la ciudad de Bakú y de Azerbaiyán, ayudando a confirmar a este país como un destino turístico cada vez más interesante.

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El nuevo KAIA King Abdulaziz International Airport Un nuevo aeropuerto con capacidad para recibir 30 millones de pasajeros al año y una inversión que supera los 4.000 millones de dólares se ha convertido en el proyecto aeronáutico más importante de Oriente Medio. Ubicada en la ciudad de Jeddah, Arabia Saudí, esta ampliación del aeropuerto existente incorpora una nueva terminal de 660.000 metros cuadrados, una de las más grandes construidas hasta la fecha. El proyecto incluye la construcción de la terminal principal, una torre de control que, con 135 metros de altura, se convertirá en la más alta del mundo, una estación de ferrocarril y otras instalaciones de apoyo. Siguiendo un cronograma muy ajustado, el diseño se ha desarrollado en poco más de un año, un lapso casi insólito para un proyecto de esta envergadura. Sin embargo, uno de los mayores desafíos no fue el tiempo, sino el diseño de la compleja estructura de la terminal internacional, coronada con una cubierta diáfana de gran volumen y con luces de hasta 70 metros. Para lograr un diseño eficiente se apostó por una solución tridimensional modular compuesta por 120.000 elementos prefabricados optimizados para tal fin. Como resultado, se obtuvo una estructura ligera pero robusta que puede ser levantada rápidamente, pieza por pieza, en lugar de requerir el izado de grandes elementos. La seguridad contra incendios de la cubierta también constituyó una parte importante del trabajo: originalmente se incluía un sistema de prevención de incendios con aspersores que gracias a modelaciones de fuego y transferencia de calor pudo eliminarse. Esta decisión no solo simplificó el diseño, sino que permitió un ahorro significativo al cliente. 24 25

III ¿CÓMO EJERCITAS tu PASIÓN? L os estadios son mucho más que el lugar para disfrutar de la pasión compartida por un deporte. Estas estructuras integran de manera admirable la experiencia del espectador, exhiben las nuevas tendencias arquitectónicas y tecnológicas y constituyen una fuente de ingresos cada vez más rentable para las sociedades deportivas que las gestionan. La iconicidad de sus formas y la especificidad de sus condiciones hacen que el diseño de estas instalaciones constituya un verdadero desafío y, en muchas ciudades, la única oportunidad para conciliar las necesidades de múltiples actores. Su diseño no puede estar aislado del entorno en el que habita. Los grandes eventos deportivos son vistos cada vez más como un estímulo para la regeneración de espacios urbanos. Su celebración crea oportunidades de negocio, estimula el empleo e impulsa la creación de viviendas y nuevos nodos de transporte. Una adecuada integración de estos edificios con los espacios públicos no solo mejora la conectividad y el bienestar social, sino que también augura el crecimiento de la comunidad en la que se asienta y aporta un legado a futuro. Un diseño que se integra al espectáculo Un estadio es un espacio de celebración donde el público resulta esencial. En la actualidad, los mejores estadios son aquellos capaces de provocar una poderosa conexión entre el público y los deportistas. Su diseño debe enriquecer la experiencia de los usuarios equilibrando una óptima visión con la proximidad al espectáculo. La configuración del espacio debe garantizar flujos de movimiento seguros para su público y funcionales para los atletas, con instalaciones cómodas y dotadas de todo lo necesario para competir al más alto nivel. Los edificios deben poder adaptarse a múltiples necesidades, con diseños funcionales preparados para acomodar diversas demandas diarias y no solo grandes eventos. El confort ambiental también es cada vez más importante. Estos edificios deben contemplar factores como la temperatura, humedad, flujo del aire, la iluminación y acústica y deben proteger a los espectadores tanto del sol y de la lluvia como de las temperaturas extremas. Para alcanzar estas características, los estadios pueden consumir mucha energía. Es por ello que su diseño debe estar guiado por una visión sostenible, con arquitectura pasiva que permita ofrecer confort al usuario, sin depender demasiado de sistemas activos que demandan recursos. Este enfoque permite optimizar los costes de operación y mantenimiento y ayuda a garantizar la viabilidad social y financiera del edificio a futuro. Los recintos que vienen En todas sus variantes, los estadios del mañana están siendo diseñados para proporcionar una inolvidable experiencia a los asistentes, con un perfecto disfrute del evento deportivo y complementado con zonas de compra, restaurantes, museos y hoteles y con las mejores rutas de acceso para llegar, circular y volver a casa. En el futuro estas instalaciones dispondrán de tecnologías más interactivas que ofrecerán mayor conectividad a los usuarios. Esto proporcionará un complemento de herramientas y aplicaciones que permitirán al público aumentar la experiencia y el disfrute del espectáculo. El objetivo es, en definitiva, que el asistente tenga en el estadio las mismas comodidades de información e interacción que tiene en su casa. Los espacios serán cada vez más cómodos y sofisticados, habrá mayor oferta de zonas de ocio y restauración y las instalaciones estarán mejor preparadas para proteger al público contra las inclemencias del tiempo. Esta combinación de evolución e innovación ayudará a acrecentar la emoción de los eventos y lograr que el espectador viva el espectáculo con la mayor ilusión, independientemente del resultado deportivo. 26 27

Sobre el hielo de Jaca Ubicado a los pies de los Pirineos, en Huesca, el Pabellón de Hielo de la ciudad de Jaca fue construido en el año 2007 para albergar el Festival Olímpico de la Juventud Europea, convirtiéndose en un punto central de la vida deportiva y cultural de la ciudad. El pabellón incluye dos pistas de hielo y hasta 12 modos de operación para distintos tipos de deportes o actividades como ferias o conciertos. Su cúpula, de forma toroidal, posee una estructura abierta, limpia y expuesta al interior sin incluir falsos techos. Como el pabellón tendría un uso intensivo solo unas pocas veces al año, se diseñó incluye un sistema que, por medio de un tanque de acumulación de hielo, almacena energía térmica durante la noche para su uso en las condiciones de mayor ocupación. Esta acumulación de hielo permite reducir el tamaño de las enfriadoras y equipos eléctricos además de aumentar el uso de electricidad en tarifa nocturna, ayudando a reducir los costes operacionales. Finalmente el calor generado por las enfriadoras de las pistas se recupera y reutiliza para el agua caliente sanitaria de las duchas o el deshielo de la nieve recogida por las alisadoras. 28 29

45.500 espectadores en el estadio de fútbol 4.000 espectadores en el estadio de atletismo Qatar 2022: un Mundial con tecnología ganadora En la Copa Mundial de Fútbol de 2022, Qatar está decidido a demostrar al mundo cómo la más avanzada tecnología puede hacer frente a las condiciones ambientales más adversas. Una población de poco menos de dos millones de habitantes con la promesa de llenar estadios de 50.000 localidades, un país con poca historia futbolística y una temperatura que puede llegar a los 50 grados centígrados en verano han sido algunas de las desventajas a las que se enfrenta el primer país de Oriente Medio en albergar un evento deportivo de esta magnitud. El estadio de Qatar Foundation es una instalación que forma parte de Health & Wellness Facilites, un complejo ideado para convertirse en una de las principales instalaciones deportivas en Doha y preparado para demostrar que Qatar también tiene la capacidad de organizar un Mundial de Fútbol. El proyecto se compone de un estadio de fútbol de la más alta calidad, con capacidad para 45.500 espectadores durante el Mundial y con la posibilidad de reducirse a 27.000 para su uso posterior. El complejo también cuenta con un centro de natación cubierto con una piscina para competiciones, una piscina de saltos y otra de entrenamiento además de una arena multiusos que incluye una pista de atletismo en su interior y puede albergar unos 4.000 espectadores. Para afrontar los desafíos de este proyecto, el equipo de trabajo debió llevar a cabo un novedoso programa de I+D que genera un salto cualitativo en el campo de la ingeniería y un replanteo en cuanto al diseño de estadios. Tanto los sistemas pasivos como la geometría de la envolvente del edificio han sido diseñados para desviar y combatir los efectos del aire caliente del desierto. Paralelamente, la optimización de los sistemas activos incorpora instalaciones de última tecnología. En ambos casos, cada una de las soluciones aportadas respeta los requerimientos de una certificación de sostenibilidad del más alto nivel. 900 espectadores en el centro acuático

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Mark Fenwick La estrategia del pescador “Los estadios siempre van a existir, no importa qué lejos miremos. No hay más que ver el Coliseo Romano y entender su similitud con un estadio moderno.”

El mundo es cada vez más pequeño y los arquitectos tuvimos que aprender rápidamente a trabajar en un mercado tan global como diverso, seleccionando la manera más eficaz y efectiva de llegar a nuevos mercados abiertos al cambio. Un buen pescador siempre se va a pescar donde nadie pesca. Los arquitectos deben aprender mucho de los pescadores. mediterránea, aprendimos a ofrecer esa personalidad singular y propia, mediante la búsqueda de referencias locales. En este caso, nos inspiramos en la forma en que se refleja la luz sobre la fachada, las características del entorno urbano, el agua y la sombra o la forma en que los edificios y los jardines se fusionan influenciados por las raíces islámicas. Siguiendo esta visión, en el año 2008 decidimos aventurarnos en Qatar. Desde nuestra primera visita, enseguida descubrimos que era un país perfecto para trabajar, con gente tan cálida y apasionada como la española. Sin embargo, la tradición también debe poder integrarse con la vanguardia y ser capaz de adoptar las últimas tecnologías y herramientas para ofrecer el mejor diseño. Tras la designación de este país como sede de la Copa del Mundo 2022 comenzamos a trabajar para Qatar Foundation en el diseño de Qatar Foundation Stadium and Health & Wellness Facilities, un complejo deportivo que incluye un estadio de última generación integrado dentro de un campus universitario. El desafío no era fácil: debíamos crear un espacio capaz de albergar un evento deportivo de alcance internacional y, al mismo tiempo, ofrecer un legado perdurable. El diseño debía contemplar la máxima usabilidad de las instalaciones durante todo el año y la diversidad de usos asociadas a un campus, con espacios para el descanso y la cultura. Nuestros proyectos siempre defienden una variedad de criterios de diseño y éste, en particular, tuvo en cuenta muchos de estos retos. En primer lugar, creemos que los edificios deben tener un fuerte sentimiento de comunidad y pertenencia al lugar en el que se emplazan. A lo largo de nuestra experiencia en arquitectura La principal novedad que aplicamos a este estadio es, sin duda, una tecnología de refrigeración única, capaz de controlar los climas extremos y enfriar un espacio para 45.000 espectadores con una cubierta completamente abierta en medio del desierto hostil. Se trata de un estadio único en el mundo con estas características; en donde la arquitectura pasiva y activa ofrecen un espacio para que los usuarios puedan estar cómodos en cualquier época del año. Los estadios siempre van a existir, no importa qué lejos miremos. No hay más que ver el Coliseo Romano y entender su similitud con un estadio moderno. Ser capaces de llegar a soluciones cada vez más innovadoras y sostenibles que puedan fusionar la arquitectura y la ingeniería forma parte del desafío. Mark Fenwick, Arquitecto y Director de Fenwick Iribarren Architects 32 33

IV ¿hacia dónde llevamos la evolución industrial? E n las últimas décadas, las fábricas de las economías desarrolladas han experimentado una profunda transformación. Las necesidades de una creciente demanda que exige mayor valor añadido en los productos deben compatibilizarse con la reducción de costes, la mejora de la eficiencia y la velocidad de su puesta en el mercado. Además, a la tarea de ofrecer productos más competitivos se suma el reto de aportar entornos de trabajo de calidad, más productivos y menos contaminantes. Para fabricar más y mejor, la industria debe ser consciente de numerosos factores que si no se integran en el presente, afectarán la productividad futura. Más con menos A medida que los recursos se vuelven más escasos y costosos, los fabricantes tendrán que reducir el uso de materias primas, así como el consumo de energía y agua. Gracias a nuevas tecnologías y procesos más eficientes, algunas empresas ya son capaces de reciclar muchos residuos industriales y hacerlos reutilizables como subproductos en otras industrias o sectores. Mayores redes locales y nuevos servicios intermedios dentro de la cadena de producción darán un soporte adicional a los productos, propiciando un sistema de fabricación más circular, interactivo y capaz de crear valor a mitad del proceso productivo. Evolución a toda revolución Formas de trabajo más integrado desdibujarán las fronteras entre la investigación, el diseño, la producción y los servicios; generando nuevas relaciones entre clientes, fabricantes y proveedores y una mayor personalización de los productos y servicios a lo largo de su ciclo de vida. Las tecnologías de la información y el uso de sensores y materiales avanzados más funcionales y sostenibles estarán cada vez más presentes en los productos y procesos. Éstos permitirán proporcionar información acerca del progreso, la calidad o el estado de la fabricación. Los productos “escucharán” a los clientes y los datos sobre su uso permitirán al fabricante alterarlos o mejorarlos mientras son utilizados. Se estima que para el año 2050 el 70% de la población mundial vivirá en ciudades. Con más población en centros urbanos y tecnologías más verdes, el cambio hacia una fabricación local más próxima al cliente, con plantas industriales más limpias y silenciosas permitirá mitigar el impacto ambiental de las operaciones. La globalización y la creciente complejidad de las cadenas de suministro han aumentado la exposición de la industria a los desastres naturales. La industria del futuro también deberá ser resiliente, con capacidad para reponerse con ingenio y flexibilidad a las condiciones que irá encontrando. Mejorar la colaboración y el trabajo en equipo podría ser una alternativa efectiva para conseguir una mayor capacidad de recuperación. Las nuevas fábricas serán así centros de creatividad e innovación que operarán en redes de relaciones, con proveedores, universidades, y trabajadores que, de forma remota, buscarán crear formas alternativas para añadir valor a los productos. La inserción de las fábricas en las ciudades no solo provocará una reconfiguración espacial de la producción, sino también del diseño y montaje. Pensar estratégicamente cómo integrarse de manera efectiva en la línea de montaje del futuro forma parte del desafío que la industria tiene en el presente. Para reducir la emisión de gases, muchas industrias ya se plantean el uso de energías renovables y la reducción de las cadenas de suministro global. 34 35

-25% energía 100% reciclable

La planta del milenio Con más de 100.000 metros cuadrados, la nueva fábrica de Gillette en Irapuato representa la inversión más importante de Procter & Gamble en México. La Planta Milenio ha sido la primera de esta multinacional en ser diseñada conforme a la guía corporativa de sostenibilidad y bajo los principales indicadores de seguridad en operaciones y eficiencia logística. A través de un sólido compromiso de reducción de energía y consumo de agua, residuos y emisiones de carbono, el proyecto ha logrado convertirse en un referente de la sostenibilidad, el diseño y la operación. El agua de la instalación es 100 % reciclable. Sus aguas residuales y pluviales son recogidas y tratadas en el lugar antes de ser recirculadas, permitiendo a la fábrica ahorrar hasta un 36% de uso al año. Su sistema de iluminación de última generación reduce en más de un 25% la energía que se utiliza. Tanto la planta como el almacén incorporan ventanas y claraboyas en el techo que aportan luz natural y se ajustan automáticamente respondiendo al movimiento del sol. La iluminación artificial incluye lámparas de bajo consumo y fotosensores que apagan las luces en función de la cantidad de luz disponible. Para la construcción de esta planta se emplearon materiales autóctonos o de proveedores cercanos. Esta decisión no solo benefició la economía local sino que también permitió reducir el impacto medioambiental asociado al transporte. El equipo de diseño también tuvo en cuenta la ubicación, la orientación, la integración a la red de transporte público y la instalación de espacios para bicicletas, para acceder a la fábrica de una manera conveniente, económica y ambientalmente sostenible. Este proyecto implicó la coordinación técnica de múltiples partes interesadas en un plazo de tiempo limitado. Con su operación se espera beneficiar a más de 120 localidades rurales y generar 2.500 empleos directos e indirectos. 36 37

La apuesta sostenible de Toyota A principios del año 2013 Toyota inauguraba su nuevo centro logístico en la localidad de Illescas, provincia de Toledo. Esta nave de 20.000 metros cuadrados, creada para mejorar el suministro de recambios y accesorios de los vehículos de Toyota y Lexus, fue diseñada para convertirse en un referente a nivel nacional gracias a sus novedosos sistemas de eficiencia energética. La nave cuenta con una envolvente que supera los niveles de prestaciones energéticas establecidas en la normativa y está dotada con diversos sistemas que apuestan por la sostenibilidad. Éstos incluyen desde el control de iluminación por barreras de infrarrojos y sistemas de climatización de bajo consumo, a energías renovables (fotovoltaica y solar térmica), sistemas de recogida y aprovechamiento de agua de lluvia y la reutilización de aguas grises y urinarios sin descarga. Un diseño sostenible, junto al respeto por los principales indicadores de seguridad en operaciones, eficiencia logística y probada capacidad de expansión han sido los pilares básicos para convertir a esta instalación en un centro logístico de vanguardia; a la altura de las exigencias de un cliente que es actualmente el referente global en la producción de vehículos híbridos.

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V ¿Se puede recuperar EL PASADO? L os espacios que habitamos necesitan ser rehabilitados casi constantemente. La incertidumbre de la economía, la escasez de zonas libres para construir y la necesidad de aprovechar los recursos existentes exigen reciclar con calidad y comenzar a reconstruir a partir de aquello que ya tenemos. Si hasta hace poco solo se apostaba por edificios de nueva planta favorecidos por el valor de la novedad, comienza a generalizarse la tendencia de invertir en las comunidades, entornos y edificios que ya existen, buscando reintegrar estos activos de manera más rentable y sostenible. Obtener financiación para nueva construcción es más difícil de conseguir que reutilizar propiedades existentes, y mientras que el suelo edificable en zonas urbanizadas disminuye, los inquilinos reclaman cada vez más espacios céntricos a precios competitivos. La rehabilitación puede convertirse, entonces, en la tendencia dominante del mercado de la construcción para los próximos años. Al analizar cómo se pueden operar más eficazmente los activos existentes es fundamental prestar atención a las necesidades del usuario. Los nuevos inquilinos plantean cuestiones como el uso eficiente de los sistemas de climatización, la optimización del consumo energético o la utilización de materiales más sostenibles. Pero también buscan una gestión eficiente, una mejora en el nivel de servicios y una reducción de los costes de operación. Prever para proyectar Una de las cuestiones prioritarias a resolver es prever de antemano el coste de las renovaciones y cambios de equipos en el futuro y conocer la inversión y amortización necesarias para ello. El propietario debe saber con cuánta profundidad actuar y en qué momento hacerlo para obtener el mayor retorno posible de su inversión. Eso es posible con herramientas como el análisis del coste del ciclo de vida, algo fundamental en proyectos de rehabilitación. Valorar el flujo de caja de una inversión a varios años y presupuestar las necesidades de capital también resulta crítico para el buen fin del proyecto y para su soporte financiero. Es importante saber identificar el estado actual del edificio existente, analizar sus costes de operación, detallar los objetivos a alcanzar, proponer varias opciones de actuación y, finalmente, plantear escenarios financieros y energéticos capaces de comparar opciones. Todo esto permitirá a la propiedad tomar la mejor decisión sobre el nivel de inversión a realizar hoy, y a lo largo de la vida de su inmueble. Facilitar la toma de decisiones financieras en el momento adecuado no solo beneficia

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