ANR-UNSA: Cultura Organizacional

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Information about ANR-UNSA: Cultura Organizacional

Published on October 25, 2007

Author: jcuadros

Source: slideshare.net

Description

Capacitacion de la ANR en la UNSA de Arequipa. Expositor: Jorge Cuadros Blas

Parte 3: Cultura Organizacional Ing. Jorge Cuadros B-UNI Calidad Universitaria 27, 28 Septiembre 2007 Módulo I Dirección de Investigación y Acreditación Universitaria Programa de Formación de Especialista en Calidad Universitaria Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa

“ En una época de cambios radicales, el futuro es de los que siguen aprendiendo, los que ya aprendieron, se encuentran equipados para vivir en un mundo que ya no existe” Eric Hoffer 1902-1983 Escritor norteamericano

Las tres olas del cambio de la economía A. Toffler Alvin Toffler Estandar de vida Tiempo 1,960-2,000 Ola Industrial Ola del conocimiento 1,750-1,850 Periodos de Dislocación Ola de la agricultura 8,000 AC. Periodos de Maduración Periodo de Fallecimiento

Pero cuidado, esta evolución de conocimientos No solo es en los aspectos técnicos, sino también En aspectos humanistas, y de Gestión. Ser buen padre de familia Llevar bien el matrimonio Ser buen jefe Gestionar la Calidad de una organización Desarrollarme como persona Conocimientos para:

Ser buen padre de familia

Llevar bien el matrimonio

Ser buen jefe

Gestionar la Calidad de una organización

Desarrollarme como persona

Los valores organizacionales Dirección de Investigación y Acreditación Universitaria Programa de Formación de Especialista en Calidad Universitaria Módulo I: Calidad Universitaria Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa

Modelo para explicaci ó n del comportamiento Humano Valores Paradigmas Actitudes Comportamiento

Valores Es un bien descubierto y elegido en forma libre y consciente, que busca ser realizado por la persona” Valere( Griego)= Ser capaz, ser fuerte, valerse por si mismo

Los Valores Orientan los comportamientos de:……….. las personas Los Grupos sociales Valores personales Valores organizacionales

VALORES Todo valor tiene una polaridad, puede ser positivo o negativo Valor Antivalor Verdad Mentira Justicia Injusticia

RESPONSABILIDAD Es la capacidad de sentirse obligado a dar una respuesta o a cumplir un trabajo sin presión externa alguna.

Estudio de Valores de los Peruanos de Apoyo Opinión y Mercado S.A.

 

 

Genéticamente Padres, Maestros Hermanos, etc. Medios de comunicación Cultura Nacional Regional Centros de Formación Donde se forman los valores Centros laborales

Laborales Responsabilidad Orden Puntualidad Deseo de superación Optimismo Compromiso organizacional Constancia Disciplina Capacidad Escrupulosidad   Sociales Respecto Amabilidad Solidaridad Tolerancia Justicia Integridad Independencia Autocontrol Empatía Prudencia   Familiares Amor Confianza Comunicación Cariño Sinceridad Comprensión Control de impulso Dulzura Intimidad Fidelidad Laborales Irresponsabilidad Desorden Impuntualidad Conformismo Descuido Inconstancia pesimismo Rebeldía Torpeza Ligereza   Sociales Falta de respecto Injusticia Deslealtad Insensatez Discordia Descontrol Alevosía Rigidez Dependencia Ensimismamiento   Familiares Desconfianza Irritabilidad Dureza Impulsividad Incomprensión Mentira Violencia Infidelidad Grosería Retraimiento V A L O R E S A N T I V A L O R E S

MORAL Es el conjunto de Valores que forman parte de la Cultura de una sociedad, mediante éstos la sociedad califica como buenos o malos los actos de las personas que pertenecen a ella.

TALLER PARA ANALIZAR VALORES Y ANTIVALORES DE UNA ORGANIZACION Dirección de Investigación y Acreditación Universitaria Programa de Formación de Especialista en Calidad Universitaria Módulo I: Calidad Universitaria Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa

Ejercicio sobre Percepción de Valores en la Institución 1.- Honestidad 2.- Relación ganar-ganar 3.- Puntualidad 4.- Constancia 5.- Trabajo en Equipo 6.- Mejora continua 7.- Identificación institucional 8.- Responsabilidad 9.- Aprendizaje permanente 10.- Servicio a los demás 10% 20 30 40 50% 60 70 80 90 100% Grado en que se Comparten

Ejercicio sobre Percepción de Antivalores en la Institución 10% 20 30 40 50% 60 70 80 90 100% Grado en que se Comparten

Percepción y Paradigmas Dirección de Investigación y Acreditación Universitaria Programa de Formación de Especialista en Calidad Universitaria Módulo I: Calidad Universitaria Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa

Modelo para explicaci ó n del comportamiento Humano Valores Paradigmas Actitudes Comportamiento

“ Interpretación que hacemos de la realidad a partir de nuestro sistema sensorial y es afectado por nuestros paradigmas y otros elementos” PERCEPCION “ No podemos “ver” la realidad, solo la podemos interpretar”

 

 

Realidad Accidente!! Percepción de Juan Cómicos! Percepción de Ana

Paradigmas Paradigmas “ Son creencias que afectan nuestra percepción de la realidad. Actúan como filtros mentales , solo dejan pasar lo que esta de acuerdo con su paradigma.

 

Los Paradigmas Thomas Kuhn 1922-1996 La Estructura de las Revoluciones Científicas “ Cada cierto tiempo los científicos, son ciegos y sordos ante información que no concuerda con con sus paradigmas ”

 

Paradigma Personal Paradigma organizacional Paradigma de una sociedad

Dimensiones de los Paradigmas A nivel de la sociedad A nivel de una organización A nivel de la persona “ Los países ricos son los que tienen abundantes recursos naturales” “ La UNI solo debe formar en ciencia y tecnología” “ Tengo muchos conocimientos y habilidades técnicas, esto es suficiente para conseguir un buen trabajo..”

80*C Peligro de un cambio lento de paradigmas Parábola de la Rana 20*C 40*C 60*C 100*C

Como cambian los Paradigmas % de personas con la misma creencia “ Viejos Paradigmas” “ Nuevos paradigmas” 100% 1900 1950 2003 2010 2015 Paradigma 2 Paradigma 1 Pioneros de paradigmas

Mantiene Ud el statu-quo o es Ud un pionero de Paradigmas, en su familia, ambiente social o en su Universidad?

Nivel de aceptacion Evolución de los paradigmas Tiempo El machismo 1990 1994 1996 2002 2003 2005 Paradigma 2 La igualdad de genero Paradigma 1

% de personas con la misma creencia Paradigmas que debemos cambiar para ser Universidad de buena calidad “ El buen docente solo enseña ciencia y tecnología” “ El buen docente además de C&T, imparte Valores y actitudes humanistas” 100% 1900 1950 2003 2010 2015 Paradigma 2 Paradigma 1 Pioneros de paradigmas

% de personas con la misma creencia Paradigmas que debemos cambiar para ser Universidad de buena calidad “ Soy chancon, con eso aseguro mi futuro” “ Estudio fuerte, pero realizo otras actrvidades de formacion integral” 100% 1900 1950 2003 2010 2015 Paradigma 2 Paradigma 1 Pioneros de paradigmas

% de personas con la misma creencia Paradigmas que debemos cambiar para ser Universidad de buena calidad “ Tengo 30 años en la Universidad tengo el derecho de ser Decano” “ Tengo experiencia docente, pero además he desarrollado competencias en gestión Universitaria, postularé a Decano 100% 1900 1950 2003 2010 2015 Paradigma 2 Paradigma 1 Pioneros de paradigmas

TALLER SOBRE PARADIGMAS QUE ATENTAN CONTRA LA CALIDAD UNIVERSITARIA. Dirección de Investigación y Acreditación Universitaria Programa de Formación de Especialista en Calidad Universitaria Módulo I: Calidad Universitaria Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa

Ejercicio por Equipos Definir 3 paradigmas que atenten contra la calidad Universitaria Paradigma 1 100% Paradigma 2 1960 1970 1980 1990 2000 2005 Paradigma 1 100% Paradigma 2 1960 1970 1980 1990 2000 2005 Paradigma 1 100% Paradigma 2 1960 1970 1980 1990 2000 2005 Paradigmas que atentan contra la calidad Universitaria Nivel social Nivel organizacional Nivel Individual Paradigmas que se deberían adoptar

Importancia de la cultura en procesos de Mejora de la Educación Superior Dirección de Investigación y Acreditación Universitaria Programa de Formación de Especialista en Calidad Universitaria Módulo I: Calidad Universitaria Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa

Gestión Universitaria Sistémica Un buen proceso de Autoevaluación toma en cuenta ambos aspectos Resoluciones Rectorales Reglamentos Memoranduns Procesos, Funciones, Procedimientos Criterios de Autoevaluación Indicadores de Gestión Equipos, Infraestructura Planes de Mejora Dimension "Hard" Dimensión Instrumental Valores Organizacionales Creencias (modelos mentales) Comportamientos, Actitudes Historia Ritos, Ceremonias Símbolos Alinear metas personales con los de la Universidad. Dimension "Soft" Dimensión Cultural

Resoluciones Rectorales

Reglamentos

Memoranduns

Procesos, Funciones, Procedimientos

Criterios de Autoevaluación

Indicadores de Gestión

Equipos, Infraestructura

Planes de Mejora

Valores Organizacionales

Creencias (modelos mentales)

Comportamientos, Actitudes

Historia

Ritos, Ceremonias

Símbolos

Alinear metas personales con

los de la Universidad.

ALGUNOS ELEMENTOS BASICOS PARA UNA DIRECCION EFECTIVA Definir la Misión Definir la Visión Definir objetivos estratégicos y operativos Definir la Estructura organizacional Organigrama Funciones Procedimientos Definir la Cultura organizacional Comportamientos Claves Valores Creencias (paradigmas) Historia Ritos Tabues, otros Cual es la personalidad de la organizacion?

Organigrama

Funciones

Procedimientos

Comportamientos Claves

Valores

Creencias (paradigmas)

Historia

Ritos

Tabues, otros

(Sostenibilidad de la acción) = (Iniciativa) + Soporte de la Cultura organizacional Uso de Espacios Virtuales como complemento a las Sesiones presenciales de E-A Importancia Operativa de la Cultura Organizacional Cursos sobre el DOKEOS Memorandums Reglamento Incentivos = + Que paradigmas tiene el Docente UNI sobre las TIC´s Los valores compartidos se centran en la enseñanza o el aprendizaje? Nuestra cultura ayuda o va en contra de esta iniciativa?

Cursos sobre el DOKEOS

Memorandums

Reglamento

Incentivos

Que paradigmas tiene el Docente UNI sobre las TIC´s

Los valores compartidos se centran en la enseñanza o el aprendizaje?

Nuestra cultura ayuda o va en contra de esta iniciativa?

IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL : El éxito de los proyectos de transformación dependen del talento de sus directivos para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias del entorno y de sus objetivos estratégicos

El éxito de los proyectos de transformación dependen del talento de sus directivos para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias del entorno y de sus objetivos estratégicos

 

 

El Consejero Alberto Roa hace énfasis en que el proceso de verificación de estándares básicos debe hacer parte del sistema integrado de aseguramiento de la calidad. Resalta, además, que en una cultura de la inspección y control como se ha pretendido enmarcar las condiciones mínimas, no es sostenible la calidad en el largo plazo pues tiende a burocratizarse y a perder su sentido en lo procedimental. Es preferible, fomentar una cultura de la autoevaluación y de la autorregulación complementada con evaluaciones de carácter académico

 

 

 

 

 

Definición de Cultura Organizacional Dirección de Investigación y Acreditación Universitaria Programa de Formación de Especialista en Calidad Universitaria Módulo I: Calidad Universitaria Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa

Una Historia sobre Cultura

2. Cuelgas del techo una banana y pones una escalera. 1.-Deja 20 monos encerrados en una habitacion 3. Instalas un sistema, que haga caer agua helada, cuando un mono empieza subir la escalera 4. Los monos aprenden que no es posible subir la escalera, evitando el sistema de agua helada

5. Reemplazas uno de los 20 monos por uno nuevo, al toque intentara subir la escalera 6. Sin saber porque sera golpeado a palos por los otros monos 7 . Reemplazas ahora uno de los viejos monos, por uno nuevo, al subir esta la escalera, el mono introducido antes de el… 8 .Sera el que mas fuerte le pegue, sin saber porque le esta pegando.

Por eso cuando preguntas a un docente o administrativo porque las cosas funcionan de cierta forma , te respondera: POR QUE SIEMPRE HA SIDO ASI DESDE QUE EMPECE A TRABAJAR AQUI.

Cultura de un País Cultura de una región Cultura de una Organización

“ Una organización solo existe cuando dos o más personas se juntan para cooperar entre sí y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante iniciativa individual . Reflexion 1 Esta cooperación se da solo si las personas que interactúan, establecen un contrato psicológico lo suficientemente fuerte para actuar de manera armónica con las normas, valores, estilos de comunicación, comportamientos, creencias, estilos de liderazgo, lenguajes y símbolos de la organización... es decir están inmersos en la cultura organizacional de la institución

Definición de Cultura Organizacional -1 Un patrón de supuestos básicos compartidos, que la organización ha aprendido mientras resuelve sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado lo suficientemente bien para ser considerada válida Por lo tanto es enseñada a los miembros nuevos como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación a esos problemas”. Edgar Schein (1992).

Un patrón de supuestos básicos compartidos, que la organización ha aprendido mientras resuelve sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado lo suficientemente bien para ser considerada válida

Por lo tanto es enseñada a los miembros nuevos como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación a esos problemas”.

Edgar Schein (1992).

Definición de Cultura Organizacional -3 “ Conjunto de valores, paradigmas normas, tradiciones, símbolos y conductas que comparten y aceptan los miembros de una organización, dándole una identidad y significado colectivo" Instituto de Calidad y Desarrollo Humano Universidad Nacional de Ingeniería

Culturas Organizacionales Fuertes y Débiles Valores Compartidos Implicación Bajo Alto Baja Alta Cultura Débil Cultura Fuerte

Una cultura fuerte aumenta la congruencia de la conducta y puede hacer las veces de formalización que representan los reglamentos Formalización y cultura llevan a un mismo destino. Con una cultura fuerte los Directivos no tienen que preocuparse de normas y reglamentos. Culturas Fuertes y Débiles

Factores que influyen en una Cultura Fuerte o Débil Estabilidad de los miembros de la Organización Homogeneidad del Equipo Directivo Tiempo que el equipo fundador ha trabajado en Conjunto Intensidad de las experiencias compartidas por el grupo Tipos de mecanismos de aprendizaje del grupo

Estabilidad de los miembros de la Organización

Homogeneidad del Equipo Directivo

Tiempo que el equipo fundador ha trabajado en Conjunto

Intensidad de las experiencias compartidas por el grupo

Tipos de mecanismos de aprendizaje del grupo

Estrategias para Mejorar la Efectividad Empujar Administrador Tradicional Memorandums Procedimientos Manual de Funciones Reglas Jalar Lider Visión de la Empresa Cultura organizacional Motivación

Memorandums

Procedimientos

Manual de Funciones

Reglas

Visión de la Empresa

Cultura organizacional

Motivación

Modelos para el anàlisis Dirección de Investigación y Acreditación Universitaria Programa de Formación de Especialista en Calidad Universitaria Módulo I: Calidad Universitaria Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa

Modelo para analizar la Cultura organizacional Observable Valores Historia Creencias Tabues Conducta, vestuario, muebles Forma de redacción de Cartas, Ritos, normas, Estilo de liderazgo comunicación No Observable

Comprende el ambiente físico de la organización, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de sus integrantes, el patrón de comportamiento visible, documentos, cartas, estilo de liderazgo, comunicación, otros. Su análisis puede ser engañoso, ya que muchas veces no se consigue comprender la lógica que esta detrás de estos datos. Artefactos visibles Observable

Comprende el ambiente físico de la organización, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de sus integrantes, el patrón de comportamiento visible, documentos, cartas, estilo de liderazgo, comunicación, otros.

Su análisis puede ser engañoso, ya que muchas veces no se consigue comprender la lógica que esta detrás de estos datos.

Ritos y ceremonias Actividades planeadas que poseen objetivos específicos y directos, pudiendo ser de integración, de reconocimiento, valorización al buen desempeño, esclarecimiento de los comportamientos no aceptables, etc. Son caminos utilizados para esclarecer lo que se valoriza y lo que no se valoriza en la organización. Observable

Actividades planeadas que poseen objetivos específicos y directos, pudiendo ser de integración, de reconocimiento, valorización al buen desempeño, esclarecimiento de los comportamientos no aceptables, etc.

Son caminos utilizados para esclarecer lo que se valoriza y lo que no se valoriza en la organización.

Ritos mas comunes Ritos de pasaje , utilizados en el contrato como en el traslado de cargo Ritos de degradación, denunciando públicamente fallas o errores cometidos Ritos de refuerzo, felicitando resultados positivos Ritos de renovación, comunicar que se esta haciendo algo con los problemas Ritos de reducción de conflictos Ritos de integración, reuniones en fechas importantes. Observable

Ritos de pasaje , utilizados en el contrato como en el traslado de cargo

Ritos de degradación, denunciando públicamente fallas o errores cometidos

Ritos de refuerzo, felicitando resultados positivos

Ritos de renovación, comunicar que se esta haciendo algo con los problemas

Ritos de reducción de conflictos

Ritos de integración, reuniones en fechas importantes.

Normas No siempre están escritas pero fluyen en la organización determinando los comportamientos que son posibles y los que no, son como leyes que deben ser seguidas. Son definidas con base en los elementos culturales y sirven para transmitir la cultura también. Observable

No siempre están escritas pero fluyen en la organización determinando los comportamientos que son posibles y los que no, son como leyes que deben ser seguidas.

Son definidas con base en los elementos culturales y sirven para transmitir la cultura también.

Comunicación Proceso de transmisión y circulación de la información dentro de la organización, comprendiendo todo tipo de comunicación, ya sea formal o informal, verbal o no. La comunicación es necesaria en la creación de la cultura bien como en su transmisión y consolidación. Observable

Proceso de transmisión y circulación de la información dentro de la organización, comprendiendo todo tipo de comunicación, ya sea formal o informal, verbal o no.

La comunicación es necesaria en la creación de la cultura bien como en su transmisión y consolidación.

Historias y Mitos Las historias son narrativas constantemente repetidas dentro de la organización teniendo como base eventos ocurridos realmente, en general abordan temas de igualdad entre miembros, comportamientos ejemplares, dignos o audaces, seguridad, control. Los mitos son similares pero no están basados en hechos concretos, son historias idealizadas y siempre concordantes con los valores organizacionales. No-Observable

Las historias son narrativas constantemente repetidas dentro de la organización teniendo como base eventos ocurridos realmente, en general abordan temas de igualdad entre miembros, comportamientos ejemplares, dignos o audaces, seguridad, control.

Los mitos son similares pero no están basados en hechos concretos, son historias idealizadas y siempre concordantes con los valores organizacionales.

Héroes Es la encarnación de la persona ideal, emprendedora, intuitiva, con visión, que imprime muchos de sus características a las características de la organización. La función del héroe es la de proporcionar modelos, estableciendo patrones de desempeño y motivando a personas en varios niveles. No-Observable

Es la encarnación de la persona ideal, emprendedora, intuitiva, con visión, que imprime muchos de sus características a las características de la organización.

La función del héroe es la de proporcionar modelos, estableciendo patrones de desempeño y motivando a personas en varios niveles.

Tabúes Orientar el comportamiento delimitando las áreas prohibidas dejando claro que no es permitido dentro de la organización. No-Observable

Creencias ( Paradigmas) Es la forma de “ver” el mundo a partir de nuestras percepciones La cultura se ve influenciada por creencias individuales, organizaciones y se la sociedad No-Observable

Es la forma de “ver” el mundo a partir de nuestras percepciones

La cultura se ve influenciada por creencias individuales, organizaciones y se la sociedad

Valores Los valores forman el corazón de la cultura, a partir de ellos podemos detectar las cuestiones que reciben prioridad, el tipo de información que es mas relevante en las decisiones, las personas que son mas respetadas, las áreas que ofrecen mayor ascensión dentro de la empresa, las características personales mas valoradas, los “slogans” que tratan de sintetizar las cualidades de la empresa al público externo, etc. No-Observable

Los valores forman el corazón de la cultura, a partir de ellos podemos detectar las cuestiones que reciben prioridad, el tipo de información que es mas relevante en las decisiones, las personas que son mas respetadas, las áreas que ofrecen mayor ascensión dentro de la empresa, las características personales mas valoradas, los “slogans” que tratan de sintetizar las cualidades de la empresa al público externo, etc.

Mejora de la Cultura Organizacional Dirección de Investigación y Acreditación Universitaria Programa de Formación de Especialista en Calidad Universitaria Módulo I: Calidad Universitaria Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa

La Cultura de una organización, como la de una sociedad, no es fija y puede cambiar....... Pero requiere: Conocimientos Planificación Constancia Predicar con el ejemplo Cambio en la cultura personal

Pero requiere:

Conocimientos

Planificación

Constancia

Predicar con el ejemplo

Cambio en la cultura personal

No existe una cultura organizacional ideal Una cultura es buena en la medida que sirve a la organización a cumplir su Misión y alcanzar su Visión

Concepción de proyectos para mejorar la Cultura organizacional Contratar un consultor externo, especializado en este campo. Definir objetivos del proyecto y realizar un diagnostico preliminar. Definir un modelo de análisis de la cultura organizacional Diseñar los instrumentos ( encuestas, entrevistas, observaciones, etc) Levantar información Emitir un diagnostico del estado de la cultura Analizar la brecha de la cultura actual con la cultura deseada para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización Diseñar programas de intervención para mejorar algunos aspectos de la cultura Monitorear los avances

Contratar un consultor externo, especializado en este campo.

Definir objetivos del proyecto y realizar un diagnostico preliminar.

Definir un modelo de análisis de la cultura organizacional

Diseñar los instrumentos ( encuestas, entrevistas, observaciones, etc)

Levantar información

Emitir un diagnostico del estado de la cultura

Analizar la brecha de la cultura actual con la cultura deseada para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización

Diseñar programas de intervención para mejorar algunos aspectos de la cultura

Monitorear los avances

Visión:________ Objetivos Estratégicos:_____________             Forma de comunicación 4             Forma de redactar las cartas, e-mails 3             Mobiliario 2             Conductas 1 Aspectos negativos   Aspectos positivos Elemento de la Cultura   Evaluación básica de la Cultura Organizacional

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