3 AnáLisis Del Problema

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Information about 3 AnáLisis Del Problema

Published on July 31, 2007

Author: jernestomejia

Source: slideshare.net

Description

Analisis del Problema, Arbol de Problemas dentro del contexto del metodo del Marco Logico

Análisis del Problema/Análisis de la Situación Etapa 3 del Marco Lógico El Problema que debe ser resuelto por el proyecto y los motivos de su existencia

Antes de recetar una cura, un médico debe hallar todas las causas de la enfermedad de un paciente. Quizás una pastilla no lo cure para siempre.

Antes de recetar una cura, un médico debe hallar todas las causas de la enfermedad de un paciente.

Quizás una pastilla no lo cure para siempre.

Redacción del Problema La redacción deriva de una observación heurística, es decir, el contacto directo con la realidad. Aún cuando la tradición es redactar el problema en forma de pregunta, basta utilizar enunciados con una descripción suficiente, en términos lógicos y racionales.

La redacción deriva de una observación heurística, es decir, el contacto directo con la realidad.

Aún cuando la tradición es redactar el problema en forma de pregunta, basta utilizar enunciados con una descripción suficiente, en términos lógicos y racionales.

Redacción del Problema Deben evitarse las soluciones ausentes , es decir iniciar la redacción como “falta de…”, por ejemplo, falta de fondos, como un problema. El problema es lo que nos lleva a la falta de fondos. Por ejemplo, desconfianza de los financistas por malversación anterior, o interrupción abrupta de donaciones, son problemas específicos, que sí proporcionan una solución intrínseca aunque probable en su redacción.

Deben evitarse las soluciones ausentes , es decir iniciar la redacción como “falta de…”, por ejemplo, falta de fondos, como un problema.

El problema es lo que nos lleva a la falta de fondos.

Por ejemplo, desconfianza de los financistas por malversación anterior, o interrupción abrupta de donaciones, son problemas específicos, que sí proporcionan una solución intrínseca aunque probable en su redacción.

Más soluciones ausentes “Falta de práctica de valores”. El problema es todo lo que causa la falta de valores. Por ejemplo, desconocimiento de la didáctica de los valores en la escuela, ejemplo de conductas viciosas en casa, exposición a modelos de conducta negativa, son problemas más concretos. Una solución ausente conlleva al riesgo de ver una única solución posible.

“Falta de práctica de valores”.

El problema es todo lo que causa la falta de valores.

Por ejemplo, desconocimiento de la didáctica de los valores en la escuela, ejemplo de conductas viciosas en casa, exposición a modelos de conducta negativa, son problemas más concretos.

Una solución ausente conlleva al riesgo de ver una única solución posible.

Otro sesgo: La poca especificación A veces el problema se redacta con sin detalles que podrían orientar hacia su resolución. Por ejemplo, “Mala dirección…”, es un término ambiguo. Escasas habilidades de liderazgo, desconocimiento de controles efectivos, escaso conocimiento de la institución, son problemas redactados con más detalle, y que permiten la exploración de soluciones.

A veces el problema se redacta con sin detalles que podrían orientar hacia su resolución.

Por ejemplo, “Mala dirección…”, es un término ambiguo.

Escasas habilidades de liderazgo, desconocimiento de controles efectivos, escaso conocimiento de la institución, son problemas redactados con más detalle, y que permiten la exploración de soluciones.

Tenga en mente las limitantes del proyecto Para ser manejable el proyecto debe tener sus limitaciones y prioridades. En la etapa 9 del Marco Lógico, se incluirán los supuestos, o limitaciones del proyecto. Las prioridades se basan en la relevancia, las necesidades, el mandato y los recursos. Antes de ubicar las prioridades, es necesario tener una visión total de la situación haciendo un análisis de problema completo.

Para ser manejable el proyecto debe tener sus limitaciones y prioridades.

En la etapa 9 del Marco Lógico, se incluirán los supuestos, o limitaciones del proyecto.

Las prioridades se basan en la relevancia, las necesidades, el mandato y los recursos.

Antes de ubicar las prioridades, es necesario tener una visión total de la situación haciendo un análisis de problema completo.

Construcción de un Árbol de Problemas Instrucciones Generales

Una hierba mala se debe arrancar desde la raíz para eliminarla. De manera análoga, un problema también debe ser atacado desde sus raíces.

Una hierba mala se debe arrancar desde la raíz para eliminarla.

De manera análoga, un problema también debe ser atacado desde sus raíces.

Un árbol de problemas se dibuja de abajo hacia arriba. Las causas constituyen las “raíces”, el problema Central el “tronco” y los efectos son las “ramas”.

Un árbol de problemas se dibuja de abajo hacia arriba.

Las causas constituyen las “raíces”, el problema Central el “tronco” y los efectos son las “ramas”.

¿A dónde conduce la elaboración de un árbol de problemas? A diseñar actividades específicas para eliminar las causas. Los efectos son eliminados automáticamente al enfocarse en las causas.

A diseñar actividades específicas para eliminar las causas.

Los efectos son eliminados automáticamente al enfocarse en las causas.

No empiece dando una solución de antemano, sin haber hecho un análisis del problema focal y sus causas. Las causas se analizan para poder encontrar los motivos del problema focal y, por lo tanto, las soluciones/ las actividades relevantes . Los efectos demuestran los argumentos (las necesidades) para implementar el cambio/el proyecto.

No empiece dando una solución de antemano, sin haber hecho un análisis del problema focal y sus causas.

Las causas se analizan para poder encontrar los motivos del problema focal y, por lo tanto, las soluciones/ las actividades relevantes .

Los efectos demuestran los argumentos (las necesidades) para implementar el cambio/el proyecto.

Las causas pueden ser divididas en numerosos grupos de problemas o áreas de problemas (clusters). A veces esto tiene el efecto que, al final, el proyecto es dividido en diferentes subproyectos.

Las causas pueden ser divididas en numerosos grupos de problemas o áreas de problemas (clusters).

A veces esto tiene el efecto que, al final, el proyecto es dividido en diferentes subproyectos.

Preguntas que debe resolver el Análisis de un Problema ¿Cuál es el problema principal/focal que debe resolverse con la ayuda del proyecto? (¿Por qué es necesario un cambio/proyecto?) ¿Cuáles son las causas de este problema? (¿Por qué existe?) ¿Qué efectos tiene el problema? (¿Por qué es importante resolver el problema?) ¿Quién está afectado por el problema y quién es el “dueño” del problema?

¿Cuál es el problema principal/focal que debe resolverse con la ayuda del proyecto? (¿Por qué es necesario un cambio/proyecto?)

¿Cuáles son las causas de este problema? (¿Por qué existe?)

¿Qué efectos tiene el problema? (¿Por qué es importante resolver el problema?)

¿Quién está afectado por el problema y quién es el “dueño” del problema?

Generalmente se construye en un taller comunitario, con la presencia de las partes interesadas. Se utiliza papel de color amarillo para pegar las ideas en un papelógrafo gigante o en una pared. Posteriormente, las ideas se reordenan. Pueden agruparse en clusters que aludan a una misma causa o a un mismo efecto. Mientras más se profundice en las causas, mayor la posibilidad de diseñar actividades relevantes.

Generalmente se construye en un taller comunitario, con la presencia de las partes interesadas.

Se utiliza papel de color amarillo para pegar las ideas en un papelógrafo gigante o en una pared.

Posteriormente, las ideas se reordenan. Pueden agruparse en clusters que aludan a una misma causa o a un mismo efecto.

Mientras más se profundice en las causas, mayor la posibilidad de diseñar actividades relevantes.

Recuerde: Las causas y efectos deben explorarse en el taller comunitario ¡sin explorar soluciones! El consultor no debe elaborar el árbol de problemas, sino las partes interesadas.

Recuerde: Las causas y efectos deben explorarse en el taller comunitario ¡sin explorar soluciones!

El consultor no debe elaborar el árbol de problemas, sino las partes interesadas.

Construcción de un Árbol de Problemas Ejemplo: “Incremento en el número de casos de desórdenes alimenticios en los adolescentes”

Incremento en el Número de Casos de Desórdenes Alimenticios entre los Adolescentes Secuelas de Abuso Exposición a estereotipos dañinos Rechazo en Casa Abuso sexual Ausencia de modelos positivos en los medios de comunicación Presión de los padres por dar una buena imagen social Desconocimiento de factores biológicos Deserción escolar Deterioro de la Salud Bajo rendimiento académico Afecciones Cardíacas Muerte Pérdida de masa muscular Causas Efectos Problema Principal

Secuelas de Abuso Exposición a estereotipos dañinos Rechazo en Casa Abuso sexual Ausencia de modelos positivos en los medios de comunicación Presión de los padres por dar una buena imagen social Desconocimiento de factores biológicos Deserción escolar Deterioro de la Salud Bajo rendimiento académico Afecciones Cardíacas Muerte Pérdida de masa muscular Causas Efectos Problema Principal Incremento en el Número de Casos de Desórdenes Alimenticios entre los Adolescentes

Para la próxima semana Elaborar el árbol de problemas de su proyecto. Traerlo en fotografía, impreso o e un papelógrafo. De manera práctica.

Elaborar el árbol de problemas de su proyecto.

Traerlo en fotografía, impreso o e un papelógrafo. De manera práctica.

Análisis del Problema/Análisis de la Situación Etapa 3 del Marco Lógico El Problema que debe ser resuelto por el proyecto y los motivos de su existencia

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