2unidad

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Published on March 14, 2014

Author: ricardolopezmorales

Source: slideshare.net

Unidad 2 Organización y dirección de los centros de informática Debido a que el área de informática es un área de servicio, cuyo propósito o finalidad es la de apoyar al resto de las áreas de la organización, tenemos que hacer un buen planteamiento de cómo se va a organizar y dirigir esta área. La organización es la creación de una estructura, la cual determina las jerarquías necesarias y agrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. La dirección es la máxima autoridad para el Centro de Informática y se encarga de la dirección de la organización, la toma de decisiones y la supervisión de todos

2.1 Liderazgo El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización). El liderazgo entraña una distribución desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el líder tendrá la última palabra.

El autor Richard L. Daft, en su libro La experiencia del liderazgo, define el liderazgo como: La relación de influencia que ocurre entre los líderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propósitos que comparten. Los elementos básicos de esta definición son: líder, influencia, intención, responsabilidad, cambio, propósito compartido y seguidores. Otro de los conceptos que está ganando terreno en los últimos años es el de neuroliderazgo, el cual hace referencia a una disciplina derivada de la neuroeconomía que se apoya en conocimientos derivados de la psicología y la neurociencia para formar mejores líderes y lograr una mejor gestión empresarial. En opinión de expertos en Desarrollo Organizacional, existen muchos tipos de liderazgo.{demostrar} En opinión de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los líderes son personas (individuos con características personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un líder.

•Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Tienden a creer más en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas, de manera que un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone su equipo. •Líder tradicional: es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado. •Líder legítimo: Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar líder, puesto que una de las características del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradicción, por si lo único que puede distinguir a un líder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay líder.

La palabra "liderazgo" en sí misma puede significar un grupo colectivo de líderes, o puede significar características especiales de una figura célebre (como un héroe). También existen otros usos para esta palabra, en los que el líder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad científica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a líderes inspiradores, un uso más superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un período toman la delantera en algún ámbito, como alguna corporación o producto que toma la primera posición en algún mercado. Arieu define al líder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueño". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misión con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos. Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen líder, cualquiera que éste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayoría de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fácil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte tú en el lugar de las personas". En pocas palabras, así como trates a la personas, así ellas te tratarán.

2.2 Gestión de equipos de trabajo El ejemplo En un quirófano, en una operación complicada de oncología, como el cáncer de estómago está el cirujano, que es el jefe y el líder. Además están el anestesista, el anatomopatólogo, los instrumentistas, y las enfermeras especializadas. Veamos por qué la forma de trabajar de este equipo es un buen ejemplo para la empresa en el mundo de hoy. Cada uno se dirige a sí mismo El anestesista comienza tomando la decisión con respecto a la anestesia y ponerla. La tiene que tomar solo porque nadie, ni su jefe, saben lo que tiene que hacer. La primera conclusión es que en una empresa con una Cultura de Alto Rendimiento el director tiene que tener colaboradores que se autodirijan, se organicen, planifiquen, establezcan sus objetivos, tomen sus decisiones, se responsabilicen y logren buenos resultados. Si usted tiene colaboradores que no saben más que usted de muchas cosas, no le son útiles. Como corolario, nótese que no es que sólo se tenga que dirigir cada uno a sí mismo, sino que además resultaría muy difícil que alguien externo pudiera dirigirlo eficazmente. La información es responsabilidad

inmediatamente el anestesista tiene que informar “personalmente” al cirujano y a todo el equipo de la situación de la anestesia y también tiene que recibir información “personal” de los instrumentistas, que suelen ser ingenieros que manejan equipos complicados. Toda esta información crítica es “ascendente”, del anestesista al cirujano; y luego en todos los sentidos. Aquí es evidente que si la información no fluye bien, el paciente se puede morir. En una empresa nadie se muere, pero el mal funcionamiento de la información dispara los costos de coordinación interna, de los que nadie es consciente porque suelen quedar ocultos, y la competitividad cae. El flujo de la información crítica en el quirófano tiene lugar “cara a cara” de forma muy precisa, con inusitada rapidez y gran volumen de matices enriquecedores. En la empresa parecen creer que la información crítica para el éxito está en el ordenador o en los informes comerciales y financieros. Es un error. La información vital está en la línea de contacto directo con el cliente, con el producto y con el servicio y de acuerdo con los acontecimientos inmediatos. Lo normal es tener una avalancha tremenda de información, pero la información clave para poder hacer bien el trabajo brilla por su ausencia. La estrategia La concentración en la tarea En el quirófano a nadie se le ocurre marcharse diciendo “Señores, tengo que ir con el Comité de Empresa para ver lo de las vacaciones” o bien “tengo una reunión con el departamento de costes para reducir el gasto de energía del servicio”. En la empresa comenzamos con tres prioridades adecuadas; pero a los tres días tenemos 40 más. Y al ver lo colgados y fuera de sí que estamos todos, nos dan un curso sobre “aprovechamiento del tiempo”, lo “importante” y “urgente”, con lo cual nos aclaramos todavía menos, al explicarte como tienes que resolver lo que no tiene solución.

no tiene solución. Trabajo en equipo El espíritu del trabajo en equipo exige “indivisibilidad” y no deben existir fisuras. Este grupo del quirófano, como en cualquier empresa, está formado por un conjunto de especialistas, cada uno de los cuales hace una tarea muy distinta, e inútil por sí sola. Nótese que ninguno puede hacer bien su trabajo por sí solo si no tiene en cuenta el trabajo que tienen que hacer los demás. Ninguno, por separado, puede lograr resultados. El objetivo, sólo lo puede lograr el equipo; y se logra brillantemente en la medida que sea indivisible. El trabajo en equipo no es simplemente cuestión de consenso, tolerancia y buen ambiente sino, sobre todo, de responsabilidad, humildad y compromiso con los resultados. Nadie puede fallar Un trabajo en equipo es bueno primero cuando todos y cada uno de sus integrantes hace genialmente bien él solo su propio trabajo. Nadie puede fallar. El quirófano, lo mismo que el equipo directivo de una empresa, son tipos de equipos que trabajan en serie (no en paralelo) y si uno de sus miembros falla, todo falla.

2.3 Estilos de gestión de los equipos de trabajo fichar el estilo de dirección que se va a aplicar, en función del tipo de trabajo y de la capacidad de los colaboradores. Dicho estilo de dirección contribuirá en gran medida a la consecución de los objetivos y al clima laboral de la empresa. Podemos diferenciar los siguientes estilos de dirección: 1. Estilo Autocrático: El jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con sus subordinados. Es el jefe quien diseña, planifica y asigna el trabajo. El grado de autoridad es muy elevado y suele generar ambientes de trabajo tensos.

2. Estilo Paternalista: Establece una actitud protectora con los subordinados, interesándose por sus problemas. No obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la máxima autoridad. 3. Estilo Laissez faire: El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de trabajo, deja libertad de actuación a los empleados, los cuales realizan libremente su trabajo, tomando sus propias decisiones. Este tipo de dirección conduce a un desconcierto generalizado, al no estar definidas las pautas de trabajo. 4. Estilo Democrático: El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando orientaciones y marcando pautas) y la libertad de los empleados, que participan en la toma de decisiones. Contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no siempre es eficiente. 5. Estilo Burocrático: La organización establece una estructura jerárquica, con normas, pautas de actuación rígidas, de manera que todo se debe desarrollar conforme a las mismas.

2.4 Equipos jerárquicos VS equipos democráticosEquipo Jerárquicos Democráticos ventajas  Funciona mejor para grandes proyectos  relativa que tiene frente a los países más ricos del mundo, porque gracias a ella no debe destinar en lo inmediato tanto dinero a jubilaciones.  Requiere de experiencia similar entre todos sus componentes.

desventajas  Se suele tender a promocionar a los buenos programadores a puestos de gestión.  Funciona pobremente con proyectos pequeños, tareas simples o proyectos de investigación.  Requiere un gran ratio supervisión/personal.  que deben convertir en un factor de desarrollo y no en una calamidad, sabemos que esto es lógica elemental, ya que una sociedad con alta proporción de trabajadores tiene más capacidad para aumentar su producción, Aspectos positivos destacan y aspectos negativos destacan.  Ambientes de trabajo bien comunicados y sin presiones.  Posibilidad de aprendizaje mutuo, entre los componentes.  Mejora la calidad general.  Excesiva comunicación para la toma de decisiones, provocando una cierta lentitud.  Ausencia de autoridad y responsabilidad personalizada, por lo que se requiere a un grupo de personas con ciertos perfiles de responsabilidad y autogestión.

2.5 Importancia de la comunicación La Comunicación es la transferencia de información con sentido desde un lugar (remitente, origen, fuente, transmisor) a otro lugar (destino, receptor). Por otra parte Información es un patrón físico al cual se le ha asignado un significado comúnmente acordado. El patrón debe ser único (separado y distinto), capaz de ser enviado por el transmisor, y capaz de ser detectado y entendido por el receptor. Si la información es intercambiada entre comunicadores humanos, por lo general se transmite en forma de sonido, luz o patrones de textura en forma tal que pueda ser detectada por los sentidos primarios del oído, vista y tacto. El receptor asumirá que no se está comunicando información si no se reciben patrones reconocibles. En la siguiente figura se muestra un diagrama a bloques del modelo básico de un sistema de comunicaciones, en éste se muestran los principales componentes que permiten la comunicación. Elementos básicos de un sistema de comunicaciones ELEMENTOS DEL SISTEMA En toda comunicación existen tres elementos básicos (imprescindibles uno del otro) en un sistema de comunicación: el transmisor, el canal de transmisión y el receptor. Cada uno tiene una función característica. El Transmisor pasa el mensaje al canal en forma de señal. Para lograr una transmisión eficiente y efectiva, se deben desarrollar varias operaciones de procesamiento de la señal. La más común e importante es la modulación, un proceso que se distingue por el acoplamiento de la señal transmitida a las propiedades del canal, por medio de una onda portadora.

El Canal de Transmisión o medio es el enlace eléctrico entre el transmisor y el receptor, siendo el puente de unión entre la fuente y el destino. Este medio puede ser un par de alambres, un cable coaxial, el aire, etc. Pero sin importar el tipo, todos los medios de transmisión se caracterizan por la atenuación, la disminución progresiva de la potencia de la señal conforme aumenta la distancia. La función del Receptor es extraer del canal la señal deseada y entregarla al transductor de salida. Como las señales son frecuentemente muy débiles, como resultado de la atenuación, el receptor debe tener varias etapas de amplificación. En todo caso, la operación clave que ejecuta el receptor es la demodulación, el caso inverso del proceso de modulación del transmisor, con lo cual vuelve la señal a su forma original. Este tipos de componentes de la Comunicación se refiere a la transferencia de información desde un punto a otro, información es un patrón físico con un significado el cual debe ser único separado y distinto, entre seres humanos se transmite de distintas formas sonido, luz, patrones de textura, dentro de un sistema de comunicación existen tres elementos fundamentales y básicos imprescindibles uno de otro el transmisor, mensaje y el receptor. Cada uno tiene una función característica, en un sistema de comunicación podemos agregar medios, códigos y protocolos. El mensaje: Es la información que tratamos de transmitir, puede ser analógica o digital. Lo importante es que llegue íntegro y con fidelidad. El Emisor: Es el sujeto que envía el mensaje Es el que prepara la información para que pueda ser enviada por el canal, tanto en calidad (adecuación a la naturaleza del canal) como en cantidad, amplificando la señal. El Medio: Es el elemento a través del cual se envía la información del emisor al receptor. Desgraciadamente el medio puede producir en la comunicación: distorsiones, (perdida de señal)- Ruido (interferencias). El Receptor: Tendrá que modular la señal, limpiarla y recuperar de nuevo el mensaje original. Códigos: Una comunicación utiliza un código, es decir, un conjunto de elementos que se combinan siguiendo ciertas reglas para dar a conocer algo.

2.6 Agilidad en los equipos de trabajoEl equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de acuerdo a habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador. Los equipos de trabajo no son un producto terminado (excepto cuando finaliza su propósito o se deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el resultado de una compleja interacción entre personas que coexisten en el mismo lugar y en el mismo tiempo. El trabajo en equipo se basa en los siguientes aspectos:

Complementariedad. Cada miembro domina una acción específica dentro de un proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante. • Coordinación. El grupo, con un/a líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante. • Comunicación. El trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales. • Confianza. Cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta confianza le lleva a priorizar el éxito del equipo y no en lucirse personalmente. Cada miembro trata de aportar lo mejor de sí mismo, no buscando destacar entre sus compañeros sino porque confía en que estos harán los mismo. • Compromiso. Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de sí, a poner todo su empeño a sacar el trabajo adelante.

2.7 Equipos de trabajo colaborativos y a distancia . Videoconferencia o video llamada es la comunicación simultánea bidireccional de audio y vídeo, que permite mantener reuniones con grupos de personas situadas en lugares alejados entre sí. Adicionalmente, pueden ofrecerse facilidades telemáticas o de otro tipo como el intercambio de gráficos, imágenes fijas, transmisión de ficheros desde el ordenador, etc. El núcleo tecnológico usado en un sistema de videoconferencia es la compresión digital de los flujos de audio y vídeo en tiempo real. Su implementación proporciona importantes beneficios, como el trabajo colaborativo entre personas geográficamente distantes y una mayor integración entre grupos de trabajo. Esta técnica era muy costosa y no podían ser utilizadas en aplicaciones como la telemedicina, educación a distancia o reuniones de negocios. Los intentos de utilizar las redes de telefonía normal para transmitir vídeo de exploración lenta, como los primeros sistemas desarrollados por AT&T, no funcionaron, debido a la mala calidad de imagen y la falta de técnicas eficientes de compresión de vídeo. La tecnología básica utilizada en sistemas de videoconferencia es la compresión digital de audio y vídeo en tiempo real. El hardware o software que realiza la compresión se llama códec (codificador / decodificador). Se pueden lograr tasas de compresión de hasta 1:500. El flujo digital resultante de 1s y 0s se divide en paquetes etiquetados, que luego se transmiten a través de una red digital (por lo general ISDN o IP).

2.8 o funciones? Trabajo colaborativo El trabajo colaborativo se define como aquellos procesos intencionales de un grupo para alcanzar objetivos específicos, más herramientas de dar soporte y facilitar el trabajo. Un ejemplo de esto son las Tecnologías de la información. Para un buen trabajo colaborativo podemos encontrar cinco aspectos de gran importancia: 1 confianza 2 compromiso, 3 comunicación, 4 coordinación, y 5 complementariedad. Este tipo de trabajo ha empezado a ser utilizado en educación ya que las Nuevas Tecnologías de la Información la Comunicación y la conectividad permite que usuarios físicamente distantes realicen un trabajo en conjunto en forma on- line pudiendo cada uno incorporar sus aportes siendo estos editados, modificados por los mismos usuarios en el mismo momento en forma interactiva. En el marco de una organización, el trabajo en grupo con soporte tecnológico se presenta como un conjunto de estrategias tendientes a maximizar los resultados y minimizar la pérdida de tiempo e información en beneficio de los objetivos organizacionales. El mayor desafío es lograr la motivación y participación activa del recurso humano. Además deben tenerse en cuenta los aspectos tecnológicos, económicos y las políticas de la organización. Trabajo colaborativo o groupware son palabras para designar diferentes elementos del entorno en el cual todos los participantes del proyecto trabajan, colaboran y se ayudan para la realización del proyecto. Elementos

Objetivos: de la organización que desea compartir conocimiento; particulares, proyecto bien definido. Ambiente: abierto. Motivación: la persona está convencida de la necesidad de compartir conocimiento y le gusta el proyecto. es el ejemplo más grande y universal de trabajo colaborativo. Tipo de proceso: se formaliza en los resultados. Aporte individual: conocimiento y experiencia personal para compartir conocimientos con personas desconocidas y de personas desconocidas, con quienes no se tiene contacto y ni siquiera es necesario hablar el mismo idioma, ni compartir intereses en otros ámbitos que no sean los del conocimiento. Pasos del proceso: se cuenta con una plataforma en la Web con objetivos y pasos claramente definidos y previamente establecidos. El proceso de aprendizaje es libre, autodidacta, sin retroalimentación, como sucede en la Reglas rígidas, definidas previamente por quien inicia el proyecto. Desarrollo personal: autorregulado. Productividad: su fin es compartir conocimientos. Se mide por el número de consultas y de información que los usuarios van poniendo. En el caso de Wikipedia también puede medirse por la cooperación monetaria que dan sus usuarios a cambio de que el proyecto se conserve abierto y sin publicidad. Preocupación: compartir la mejor información para mejorar el conocimiento universal.

2.9 Controles Administrativos Podemos que la dirección: Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusión de este papel s debe saber como es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organización. Según Cluester Bornor; considera la dirección como: "El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se hace notar debido que es l parte esencial y central de la administración, a la cual se debe ordenar los demás elementos. En fin la dirección es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa. Teoría X: La mayoría de las personas no le gusta el trabajo y no asume responsabilidades. Y es necesario que estén vigiladas, controladas para lograr los objetivos. Teoría Y: Las personas que le gusta el trabajo y que se desempeñan buscan responsabilidades y se muestran muy críticos en sus labores. Teoría Z: Está teoría se basa en la cultura de la región en donde se encuentra la empresa y en la organización de la misma, es decir, que toma la productividad como una cuestión de organización social. La comunicación es una de las facilidades de las actividades administrativas. Las preguntas más comunes de la comunicación son: Aumentar la aceptación de las reglas organizacionales de los subordinados Obtener mayor declinación a los objetivos organizacionales.

2.10 Círculos de calidad El círculo de calidad práctica o técnica utilizada en la gestión de organizaciones en la que un grupo de trabajo voluntario , se reúne para buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar algún aspecto que caracteriza su puesto de trabajo. Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las analizan y estudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo. Los grupos se reúnen de forma regular, dentro de su horario de trabajo y son entrenados por personal competente (usualmente designados como facilitadores). Estos equipos de trabajo, originariamente llamados “Círculos de Control de Calidad” fueron introducidos en los años sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue uno de los primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento fundamental de participación de los trabajadores en las empresas que han implantado sistemas de mejora continua. Esta filosofía de trabajo, implantada en sus orígenes en empresas de cultura oriental no ha sido tan extendida, ni efectiva en organizaciones de corte más occidental. No obstante, realizando las adaptaciones y las modificaciones oportunas a la realidad de cada empresa, esta práctica puede ofrecer mucho valor a la gestión de la mejora de cualquier tipo de organización. La situación ideal de esta buena práctica es la que permite su generación de forma espontánea y por iniciativa de los propios componentes de los equipos, aunque para llegar a esta situación, la organización debe seguir una metodología de implantación que se oriente a este fin. Por lo tanto, se hace imprescindible que se cuente previamente con una cultura de gestión especialmente enfocada al trabajo autónomo, puesto que la confianza depositada en los trabajadores como responsables de la mejora de los procesos que integran sus áreas de trabajo es muy alta. De esta manera, los círculos de la verdad, como ocurre con otras herramientas que integran buenas prácticas relacionadas con la mejora continua, no pueden desarrollarse sin un estilo de dirección participativo, comunicativo, basado en un liderazgo de corte situacional y en un entorno de delegación total de funciones a ciertos empleados (lo que hoy en día se conoce como empowerment en el ámbito empresarial). Por esta razón, se trata de una técnica muy utilizada por las organizaciones que poseen un enfoque hacia la gestión por procesos, puesto que una de las características que debe poseer este enfoque es que algunos trabajadores, se hacen responsables (dueños o propietarios) de determinados procesos que lleva a cabo la organización, y su labor consiste en supervisar su correcto funcionamiento, y mejorarlos permanentemente de manera autónoma.

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