2014.04.26 上-管理與領導初探

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Information about 2014.04.26 上-管理與領導初探

Published on March 10, 2014

Author: ssuser2f6e8e

Source: slideshare.net

高階管理課程 管理與領導初探 詹翔霖副教授 - 創新技術服務基金會 Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997 教學部落格

主 要 經 歷 • • • • • • • • • • • • • • • • 大陸國務院發展研究中心訪問教授 大陸清華大學醫藥經營管理所教授 大葉大學企管、休管系副教授 高苑科技大學企管系助理教授 文化大學國企系兼任副教授 實踐大學國企系兼任副教授 日本產經協會 MTP 講師 行政院勞委會創業顧問師評審委員 經濟部企業經營管理協會諮詢輔導顧問 行政院勞委會員工協助方案師 台灣創意設計中心諮詢輔導顧問 行政院勞委會 / 圓夢計劃創業諮詢輔導顧問 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問 高雄市政府教育局教學策略聯盟專任委員 職訓局產學訓審查委員 三寶教育基金會執行委員

著 • • • • • • • • • • • • 作 2001.07- 顧客導向之服務系統與作業流程規劃 2001.08- 公司多元經營管理策略 2002.08- 加盟連鎖體制與運作 2003.02- 產業知識管理運用 2007.11- 知識管理價值及運用機制 2008.06- 【 EAPs 】在企業之運用及建置流程 2008.11- 創新管理與企業改革之運用 2009.09-MBA 企業個案實務分析 2010.01- 共通核心職能課程實務 2010.07- 如何建立 TTQS 系統為企業教育訓練架構 2011.10- 管理與人生【有聲書】 2011.12-EMBA 管理學決勝關鍵 / EMBA 領導學決勝關 鍵 • 2012.06- 領導統御 - 主管職責與管理技巧【有聲書】

獅子領導獅子 獅子領導羊 羊領導獅子 羊領導羊

管理的意義 – 管理 (management) 一詞,雖使用已久,但迄 今仍尚無一共通的定義。 – 其中以佛莉特 (Follett) 女士所提出的「管理, 是藉由他人完成工作的一種藝術」最為簡單明 瞭,也最普遍被接受。 – 管理,一般認為是一種科學,也是一種藝術。

科學藝術 – 所謂科學,是說明管理的觀念,基於學者之研 究及大家所累積的共識,已經具備若干準則可 適用於解決生活實際應用上的問題; – 所謂藝術,則是說明管理上的準則,既非包羅 萬象,亦非一成不變,具有高度彈性,端賴管 理者技巧的運用。

管理簡單定義 • 一種以人為主體,並以完成工作為目標的 安排。 • 依此觀念,管理範圍可概分為對人與對物 的管理,如:生產管理、財務管理、人力 資源管理、品質管理、物料管理、行銷管 理等。

管理內涵 管理乃是有效地將人力及物力資源導入動態組織中 ,以達成組織目標,使接受服務者獲得滿足,亦使 提供服務者享有高昂士氣及成就感之一連串活動。 有效分: 1. 效率 (efficiency) 指投入與產出關係,專注於方法,屬作業管理層面 2. 效能 (effectiveness) 指目標達成度,專注於目標,屬策略管理層面

管理理論的發展 • 由於工業革命初期所帶來的機器使用和工 廠生產制度之結合,與傳統代產包銷觀念 有很大的不同,工廠生產制度管理極需建 立一套合適的科學原則,以作為人員、材 料、金錢和機器處理的根據。一般而言, 此一階段的主要工作又可分成: – 如何使工作的實施推動更為容易,以達生產力 提高目的。 – 如何激勵員工,以使其能接受並採行新的作業 制度、方法和技術。

• 這些管理觀念的發展與轉變,就是日後科 學管理 (scientific management) 的基礎。 • 大體來說,這一管理上的轉變與應用,較 早期以瓦特 (James Watt) 及鮑頓 (Matthew Boulton) 的鑄造廠科學方法管理與歐文 (Robert Owen) 在紡織廠所進行的實驗為代 表。隨後由於工廠生產作業趨於複雜,許 多新的管理方法也相繼產生。

• 其中又以被稱為科學管理之父的泰勒 (Frederick Taylor) 在伯烈恒鋼鐵廠的管理 實驗、吉爾博斯夫婦 (Frank and Lillian Gilbreth) 的動作與時間研究、以及甘特 (Henry Gantt) 的作業獎金制度貢獻最大, 影響也最為顯著。 • 工廠理論可概分為科學管理時期、管理程 序時期、以及近代管理時期等三個階段:

管理程序時期 – 科學管理的發展,主要是以工廠操作為範圍尋 求最有效率的工作方式。但影響企業作業因素 與內容相當廣泛,工廠效率的提升,若無其他 管理功能如:組織、控制或人事的配合,成效 仍屬有限。 – 然而,科學管理發展所包括的內含除了部分計 畫與監督功能外,大都不適用於上述較高層管 理性質的工作。舉例來說,我們就很難以動作 研究方式對一個公司經理作業加以規範。

管理功能 • 計畫 • 組織 • 指揮 • 協調 • 控制

管理能力 1. 2. 3. 4. 技術能力 (technical skills) 概念性能力 (conceptual skills) 人際能力 (interpersonal skills) 分析能力 (analytic skills)

高階 中階 低階 技術 概念 人際 分析 管理階層與所需管理能力

X 理論 Y 理論 – 麥格里果 • 麥格里果在管理理論最大的貢獻是著有 「企業的人性面」,針對管理哲學提出 X 理論 (theory X) 及 Y 理論 (theory Y) 。

X 理論 – 將傳統領導的方式,以及人們相沿成習、支配很久的管 理行為,稱為 X 理論,係指最高層主管以權力集中而授 權極少的領導及控制方式之傳統管理理論,部屬主要工 作是執行主管決策,而主管相對地要告知部屬如何執行 上級決定。 – X 理論強調從上而下的決策模式,作業內容規定要盡量 詳細,且不預留部屬彈性思考運用改變的空間。 – 因此工作需要事先細分成許多元素,目的在於使工人所 從事的工作盡量簡單,且便於設定每一工人每日工作標 準,規劃機器設備,控制工人速率,以及推展計件工資 制度,進一步作為獎勵及懲罰工人,控制工人行為的管 理模式。至於會計及預算控制制度,則在於使下層主管 ,亦有標準可循。

– X 理論認為主管既不願授權,也不信任部屬,對人性更有下 列的假定﹕ » 一般人生性厭惡工作,會設法避免工作。 » 一般人工作,需要施以強迫、控制、指導、威脅或懲罰 措施。 » 一般人不願擔負責任,且無積極精神,樂於受人指揮。 – 因 X 理論假設人性本惡,且以不信任態度對待部屬,故為 了便於嚴密監督控制,每位主管僅有少數直接部屬,管理 階層因而隨之增加。這種嚴密指導與監督控制的管理方式 ,適於產品較無變化且市場需求穩定的機械式 (mechanism) 組織,而不適於環境變化迅速,需要創見與 應變的有機體 (organism) 組織。

Y 理論 – 與 X 理論正好相反, Y 理論認為現代的管理 ,應該強調共有目標及相互責任,且要認清 組織內的互相依賴關係,組織應利用自我指 導與自我控制,讓員工參與各種作業或決策 ,取代監督與嚴密指導控制的管理方式。 – 參與管理,主要是在組織內各個階層,鼓勵 主管及其部屬共同建構部門目標,從而達到 組織整體目標。在此管理制度下,目標並非 依靠嚴密控制方式達成,部屬較能接受。

– 此一管理觀念假設人性本善,且會自動自發樂 於奉獻工作,因此每個主管可擁有較多部屬, 管理階層也可相對地減少。在主管充分授權情 形下,部屬也因而承擔了更多的責任。 – Y 理論對人性的假定與 X 理論完全不同﹕ » 人們並非不喜歡工作,相反地,工作就像生 活玩樂與休息般自然。 » 層層的監督、嚴密的指導控制和懲罰的威脅 ,並非使人們工作的唯一方法。大多數人為 達成承諾的目標,會自我指導與自我控制來 要求自己。

員工之工作表現 ( 技能 + 知識 ) * ( 人類需要 + 態度 )= 工作表 現 能夠做的要素 願意做的要素

領導四不原則 • 1. 正職四不:總攬不獨攬,宏觀不主觀 ,決斷不武斷,放手不撒手。 2. 副職四不:獻策不決策,到位不越位 ,超前不搶前,出力不出名。 3. 平級四不:理解不誤解,補台不拆台 ,分工不分家,交心不多心。 4. 用人四不:用人不整人,管事不多事 ,講話不多話,嚴格不嚴厲。

權力可以正式定義為:影響他人作為以 及抵抗他人對於不當影響反彈的能力。 獎 賞 權 強 制 權 權 力 運 用 法 職 權 參 照 權 權力的運用 資 訊 權 關 聯 權 專 家 權

富蘭琪和雷文將權力的類型和來源 分成以下五大類 前三種權力與管理職位密切關聯, 而後兩種權力則未必與管理職位有絕對關係 • 1. 法定權( legitimate power ) 法定權是基於一種價值與信念,教育我們 認定某些特殊的人有法定的權力,可以去 治理或影響別人的態度與行為。

2. 獎賞權( reward power ) • 獎賞權是基於個人擁有分配獎勵與酬賞的 能力,以增加正面或減少負面的結果。一 般經理人可以用考核、加薪、晉升、有利 的工作分配、稱讚、准假,或透過降低不 利的狀況,如改善不好的工作環境或減少 強制加班,來作為獎賞部屬的手段,讓部 屬遵從他的要求。

3. 威嚇權( coercive power ) • 獎賞權的目的在於增加部屬被期待的行為 ,而威嚇權的目的則在減少部屬不被期待 的行為。如果一位員工不遵從主管的指示 ,主管可以透過處罰的威脅讓他服從,例 如公開指責、不利的工作分配、不調薪、 資遣等手段。因為恐嚇權會令人產生恐懼 ,因此可達到組織管理的目的。威嚇權又 可稱為懲罰權。

4. 專家權( expert power ) • 一個人擁有別人所需要的專業、知識、技 能或天分,就代表他擁有專家權。當一個 人在某個領域被視為專家,他對其他人就 具有影響力,主要原因有兩個,第一,因 為他能提供別人所需要的知識,來改變他 們的行為與態度;第二,別人認定這些專 業知識,有他們需要的價值,因而願意遵 從。

5. 認同權( referent power ) • 如果你受到別人的人格、價值觀、目標或 其他特質的吸引,因而對他產生認同並渴 望模仿他時,就代表他的認同權對你產生 了影響。這種對個人行為與態度會產生影 響的原因,主要是因為對認同的人心懷敬 意。由於一個人的認同權源自於具魅力的 個人人格或特質,所以認同權又稱為魅力 權( charismatic power )。

領導魅力與工作專業 可強化法定職權與獎懲權 • 歷代的專制君主至高無上,朕即天下(法 定權);對於有功之人,大可分封國土, 小可封官授爵(獎賞權);對於有過之人 ,重可抄家滅族,輕可流放邊疆(威嚇 權),雖然所有君主都擁有這三種權力, 但何以有些君王被認為是英明的,而有些 則被認為是昏庸的?難道這三種權力是決 定他們政治成就,或是判定他們歷史定位 的主要因素嗎?

道德經 --- 太上 , 不知有之 . 其次親 之 , 譽 之 . 其次畏之 , 其次侮之 • 上等的君王 , 體天行道 , 人民順其自然 , 各隨所安 , 甚至不知道有君王的存在 . 次等的君王 , 施以仁義道德教化 , 人民安 居樂業 , 因此人民親信並稱讚國君 . 再次等的君王 , 設立刑罰來規範人民 , 使 人民生活緊張 , 因而開始懼怕國君 . 最下等的就是無道之君 , 權巧奪取 , 愚弄 人民 , 不顧民生 , 使得人民輕視並辱罵國 君.

領導魅力 • 領導魅力根植於價值觀和感受。 • 這是由亞里斯多德所謂的理性、道德、感性結合 產生的影響力;也就是說,要說服別人,你必須 利用強力和合理的言辭,建立個人信譽和道德信 譽,繼而激發追隨者的感情和熱情。 • 如果領導人妥善做到這三點,就能啟發追隨者的 希望和理想,賦予他們使命感,並激勵他們達成 了不起的成就。

以人為本的領導藝術 領導理論 魅力領導、願景領導、交易領導 、轉型領導、家長式領導及僕人領導 ….

魅力領導 (Charismatic Leadership) • 部屬—追隨者 • 基於領導者個人特殊的魅力 , 不靠職權 或管理技能 , 就能引導、影響、激勵部 屬 , 達成工作目標。

領導者魅力修練的內涵 建立自我形象 社交技巧 的修練 的修練 情緒能力 的修練 魅 力 修 練 領袖才幹 的修練 人際關係 的修練 演說技巧 的修練

魅力領導 • 這些魅力則來自於領導者給予美好的願 景 , 並充分信任部屬。 • 領導者與部屬之間 , 存在著充分的信任 與良好的溝通。 • 「有夢最美 , 希望相隨」 • 如能善用魅力領導 , 其組織的績效與個 人潛能的發揮是可被激發與高度期待的 。

魅力型領導過程的上人步驟 : • 1. 領導者構畫出美麗動人的願景 , 部屬感受未來的 美好景象 ; • 2. 領導者藉由溝通與激勵增加部屬自信 ; • 3. 領導者透過文字或行動傳達新觀念 , 並設立自身 行為典範 , 讓部屬模仿 , 更加強領導者個人魅力 ; • 4. 領導者適度犧牲自我 , 而從事非傳統的行為 , 展 現個人非凡的信念與勇氣 , 以增強部屬忠誠度 , 部 屬被激勵付出更多努力 , 進而達成組織願景。

願景領導 (Visionary Leadership) • 建立願景 • 願景是由領導者與追隨者共同設定的未 來意象 , 而組織中的人相信可達成或被挑 戰 • 強調領導者有能力帶領追隨者朝著願景 方向邁進的過程

領導者需具備之能力 : • 向其他人解釋願景的能力(領導者將願景所 需的行動與目標,透過口頭或書面,清楚地 表達) • 身體力行來持續傳達並強化願景 • 把願景延伸到不同的領導環境中(使願景適 合於各種不同情境)

魅力與願景領導 • 魅力領導中的願景是由領導者描繪出來的—”遠景” • 願景領導中的願景是由領導者與追隨者設定的

轉型領導 (Transformational Leadership) • 主要是領導者將組織利益至於個人私利之上 ,應用個人影響力,並藉由激勵鼓舞的策略 與願景描繪,使部屬願意為組織貢獻心力, 追求組織最大利益,進而提升部屬個人動機 、 價值與能力,並革新組織型態。 • 以建立組織願景、 共享價值、 理念等無形的 價值,對組織進行改造。

達到轉型方式 • 使部屬清楚瞭解工作結果的重要性 • 誘導部屬以組織及團隊利益為考量,來超越 個人自我利益 • 使部屬達到更高的需求層次。 • 轉型領導誘人之處—經由組織文化的塑造及 運用高層價值的傳達,促使部屬對領導者與 組織有更多承諾,進而使組織脫胎換骨,產 生有效的轉型。

交易領導 (Transactional Leadership) • 領導者與所屬成員為了交換彼此認為有價值的 事物(包括精神與物質的)而相互約定。 • 以一種利益磋商交換的關係,滿足部屬的需求 ,以使其工作的領導方式。 • 領導者對部屬的努力給予承諾及實質上獎勵, 而對其偏誤與以糾正或處罰,使得以完成既定 之組織目標。 • 領導者與所屬成員為了交換彼此認為有價值的 事物(包括精神與物質的)而相互約定。 • 交易領導乃是使部屬的價值僅止於完成例行工 作,無法有效促成革新與轉型。

向頂尖女性,學「共利領導學」 ! • 什麼樣的領導人,能夠帶領組織突破、創 新?管理大師彼得‧杜拉克給一個方向: 「時代的轉變,正好符合女性的特質。」 • 照大數法則,「女性」所優於男性的關心 、堅韌、承擔風險與團隊優先的人格特質 ,較能使團隊在面臨危機、或是在抓住機 會的當下,讓追隨者定心,專注朝同一目 標前進,安穩度過險境。

女性四大特質 關愛、堅韌、重視團隊與承擔風 險 • 1. 較能付出關心,並且說服他人 • 2. 當遭遇拒絕或深陷困境時,能展現堅 韌,將逆境轉為順境 • 3. 解決問題和下決定時,抱持著較為包 容、也重視團隊合作的態度 -- 《空中英 語教室》創辦人彭蒙惠 • 4. 為達目標,更能忽視成規,願為變革 承擔風險──翁山蘇姬。

願為組織共利做最大犧牲 • 瞬息萬變的商業環境中,這 4 項特質能讓領導人無論是在 面臨危機、或是在抓住機會的當下,都能專注朝同一目標 前進,讓追隨者定心,安穩度過險境。 • 但研究結果也強調,這項研究絕非有意貶抑男性領導人的 成就,而這些特質也並不是僅存於女性身上,只是依照大 數法則,「女性」在這些領域裡,表現得比較突出而已。 • 關心、堅韌、承擔風險與團隊優先的人格特質,綜合出一 種只要是想在講究合作、重視團隊共識的當代,做個好的 管理者,都需學習的風範。 • 杜拉克:「領導的關鍵並不在於領袖魅力,而是使命。」 領導人應該將組織利益,視為唯一而且永遠優先的目標。

領導人得捐棄一己之私,將組織、國家的共 利,放在個人之前,進而凝聚團隊精神,才 能為組織帶來莫大的開創力量 • 領導人的主動讓利與講求團隊合作,往往 能發揮 1+1 大於 2 的綜效,因為當他們試 著不再將自己放在金字塔的最高點,而是 站在組織中心,讓自己成為連結團隊、願 景,及策略緊密扣連的關鍵點時,才能感 染追隨者,讓他們理解努力付出的成果, 將是組織與個人共同受益。 領導人的終極 精神在於凝聚組織,成為眾人之間一串串 強而有力的繩結,追求共利,無可取代。

卓越領導者必備的卓越領導力 –( 一 賴 –( 二 –( 三 心 –( 四 –( 五 –( 六 平 ) 尊重與信 ) 工作知識 ) 親睦和熱 ) 可信賴性 ) 協調性 ) 忠誠與公 (八) (九) (十) ( 十一 ( 十二 ( 十三 ( 十四 ( 十五   精力旺盛 敏銳的知覺 關愛與體貼 ) 熟練的技術 )果 斷 )智 能 ) 指導與技術 )信 念

領導激勵心法 一、目標激勵 二、實質激勵 三、支持激勵 四、關懷激勵 五、榜樣激勵 六、集體榮譽激勵 七、數據激勵 八、領導行為激勵

發揮影響力 • 1. 學習如何引起他人觀感進而透過影響力 實現自己想法 2. 有效結合他人、團隊或組織中擁有正面 影響的 3. 改變及建議學習如何有系統並具說服力 地表達

• 自始自終把人放在第一位,尊重員工是成 功的關鍵。—— IBM 創始人托馬斯 . 沃森 • 愛你的員工吧,他會百倍地愛你的企業。 ——法國企業界名言 • 一個公司要發展迅速得力于聘用好的人才 ,尤其是需要聰明的人才。——微軟公司 前 CEO 比爾 . 蓋茨

哈佛法學院教授福克斯 • 所提出的重點:真正影響重大的談判,發生在我 們的內心,而不是在外界。指出在我們的內心裡 ,住著四種角色:夢想家、思想家、愛人,以及 戰士。 • 當我們的夢想家過度強勢,會讓我們太多空想, 不夠務實;若我們的思想家過度活躍,會讓我們 失去做夢的能力;愛人角色過於活躍,可能永遠 犧牲自己,無法獲得想要的東西;戰士角色過於 強勢的人,則會缺乏聆聽與妥協的能力,無法和 他人建立信賴關係。

你的內心是由誰在主導呢? • 作為一位主管,我們必須先和自己進行對 話。 • 學習讓某一個角色活躍一點,而另一個角 色壓抑一點,會讓我們成為一個更好的領 導人

發展使命感的領導力 內聖外王的學習策略 • 「內聖外王」一詞出自《莊子》〈天下〉篇, 是中國哲人政治哲學之理想典範 ,其含義指 的是個人修養與政治主張。 • 「是故內聖外王之道,暗而不明,鬱而不發, 天下之人各為其所欲焉,以自為方。」 • 「內聖」,即將道藏於內心自然無為;「外 王」,即將道顯示於外,推行王道。 • 「內聖外王」,意謂內有聖人之德,外施王者 之政,即人格理想以及政治理想兩者的結合。 其中,「內聖」是基礎,外王則是目的。

內聖外王的實踐是大學所言 • 格物、致知、誠意、正心、修身、齊家、治 國、平天下」。 • 「格物、致知、誠意、正心、修身」是內聖 的實踐 • 而「齊家、治國、平天下」是外王的實踐。

Tom Peters 50 條領導法則 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 創造機會 為別人創造機會 很少是最出色的演出者 第一型的領導者是人才開發專家 第二型的領導者是願景家 第三型的領導者是獲利的專家 明白很多事要視情況而定 在矛盾中成長

9. 喜愛混亂也亂中有序 10. 要採取行動 11. 會一試再試 12. 知道何時該等待 13. 是會憤怒的 14. 都是樂觀主義者 14. 要傳達出偉大的設計 15. 留意後勤作業的細節 16. 與行動派站在一起 17. 推崇叛逆份子

18. 和怪胎鬼混 19. 提倡(怪異)示範 20. 也會犯錯 21. 會犯下滔天大錯 22 . 要創造免於責罰的文化 24. 打破障礙 25. 是健忘的 26. 是人才狂熱份子 27. 會培育其他領導人 28. 值得信賴 29. 是人際關係專家 30. 是人脈狂領導人喜歡和人打交道 31. 會將組織推往價值梯的最頂端

33. 開創新市場 34. 熱愛新科技 35. 是行銷專家 36. 熱愛「政治」 37. 能掌握自己的組織 37. 都是優秀的學習者 38. 都是傑出的表演者 39. 擅長說故事

41. 樂在領導 42. 了解自己 43. 有擔當 44. 專注集中 45. 會休息一下 46. 展現熱情 47. 本身就是品牌 47. 知道何時要鞠躬下台 48. 雇用聰明人、會抓狂。 49. 做重要的事 50. 永遠知道自已是誰

變革 • 做沒做過的事情叫成長 • 做不願做的事情叫改變 • 做不敢做的事情叫突破

在壓力下領導 : ■ 哪一類事件帶給壓力? ■ 承受壓力時,有什麼樣的表現? ■ 那樣的表現,會對部屬傳達什麼訊息 ?

提升之道 • 一個人能走多遠,不在於體力如何,而在 乎與誰同行 • 一個人能看多遠,不在於視力如何,而在 乎所擁有的高度 • 一個人一生的成就大小,不在於其舞台如 何,而在乎胸懷志向博大寬廣 • 商道、謀道、智道、人道、健康之道,大 成必有非“常”之道

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