20070414 Toc Pm

50 %
50 %
Information about 20070414 Toc Pm

Published on April 16, 2008

Author: parepa

Source: slideshare.net

Управление проектами по ТОС [email_address] Андрей Степенко

Карта доклада

 

В чем причины неудач проектного управления?

Постоянные переключения между проектами Требования к содержанию меняются Нужные ресурсы недоступны, когда необходимо Содержание работ сложно определить Авралы Работа занимает больше времени, чем планировалось Регламентные сроки принимаются, как догма Перерасход бюджета Нечёткая постановка задачи исполнителям Какие проблемы заставляют что-то менять?

Постоянные переключения между проектами

Требования к содержанию меняются

Нужные ресурсы недоступны, когда необходимо

Содержание работ сложно определить

Авралы

Работа занимает больше времени, чем планировалось

Регламентные сроки принимаются, как догма

Перерасход бюджета

Нечёткая постановка задачи исполнителям

Постоянные переключения между проектами Требования к содержанию меняются Нужные ресурсы недоступны, когда необходимо Содержание работ сложно определить Авралы Работа занимает больше времени, чем планировалось Регламентные сроки принимаются, как догма Перерасход бюджета Нечёткая постановка задачи исполнителям Это не проблемы!

Постоянные переключения между проектами

Требования к содержанию меняются

Нужные ресурсы недоступны, когда необходимо

Содержание работ сложно определить

Авралы

Работа занимает больше времени, чем планировалось

Регламентные сроки принимаются, как догма

Перерасход бюджета

Нечёткая постановка задачи исполнителям

Начинать нужно с того, что мы хотим получить в конце.

Осознаём возможный масштаб проблем! Каков нужен масштаб проблем, и возможностей улучшения, чтобы все О Б Я З А Т Е Л Ь Н О внедрилось и заработало?

Ключевой вопрос ЛПР Сколько мне будет стоить внедрение?

Реально бывает В среднем Мы думаем Потенциал ускорения проектной деятельности 5  10% 30  50% 50  70% Потенциал: Подстраховка = _ Работа Мэрфи Паркинсон Работа Мэрфи Паркинсон Работа Мэрфи Паркинсон t 0

Какой у вас потенциал улучшения? 5  10% 30  50% 50  70%

Студенческий синдром Закон Паркинсона Структурная сложность Многозадачность Почему проекты опаздывают, если в каждой задаче заложена подстраховка ? ? ?

Мы знаем, что всегда есть неопределенность Как мы делаем оценку сроков? Ваша оценка длительности задачи ? ... Время Вероятность завершения

Мы знаем, что всегда есть неопределенность

Мы знаем, что всегда есть неопределенность … что есть мировой рекорд Как мы делаем оценку сроков? Ваша оценка длительности задачи ? ... Время Вероятность завершения «Мировой рекорд»

Мы знаем, что всегда есть неопределенность

… что есть мировой рекорд

Мы знаем, что всегда есть неопределенность … что есть мировой рекорд … что есть некоторое желаемое значение Как мы делаем оценку сроков? Ваша оценка длительности задачи ? ... Время Вероятность завершения Медиана

Мы знаем, что всегда есть неопределенность

… что есть мировой рекорд

… что есть некоторое желаемое значение

Мы знаем, что всегда есть неопределенность … что есть мировой рекорд … что есть некоторое желаемое значение … что хвост будет о-о-очень длинным… Как мы делаем оценку сроков? Ваша оценка длительности задачи ? ... Время Вероятность завершения

Мы знаем, что всегда есть неопределенность

… что есть мировой рекорд

… что есть некоторое желаемое значение

… что хвост будет о-о-очень длинным…

Как МЫ делаем оценку сроков? Ваша оценка ? ... 80% 50% 95%

Скрытая подстраховка есть всегда! Грамотно управлять = не разбазаривать подстраховку Как МЫ делаем оценку сроков? A Сохранять доверие к оценкам D Давать оценки с вероятностью >80% C Не требовать лишнего резерва B Выполнять свои обещания D’ Давать оценки с вероятностью 50% 95% 50%

Скрытая подстраховка есть всегда!

Грамотно управлять = не разбазаривать подстраховку

Не синхронизированная сборка Ресурсная зависимость Куда девается подстраховка при планировании?

Не синхронизированная сборка

Ресурсная зависимость

Сумма средних величин (оценок) всегда меньше среднего суммы, т.е. длительности выполнения всего проекта. Следовательно… Суммирование оценок это С А М А Я оптимистическая оценка из возможных! Куда девается подстраховка при планировании?

Сумма средних величин (оценок) всегда меньше среднего суммы, т.е. длительности выполнения всего проекта.

Следовательно…

Суммирование оценок это С А М А Я оптимистическая оценка из возможных!

Студенческий синдром Срок завершения Мерфи делает свой удар !!! Выучим семестр в сессию ! ! ! Время Интенсивность работы Куда девается подстраховка при выполнении? 100%

Студенческий синдром Срок Мерфи делает свой удар !!! Выучим семестр в сессию ! ! ! Время Интенсивность работы Куда девается подстраховка при выполнении? Длительность 100%

Позолота (полировка) Рекордные значения принимаются как требуемые (прикручивать бантики можно до бесконечности). Ремонт длится вечно. Яйца всмятку за 3 минуты Взаимосвязь качества(объемов) и времени Задержки в отчётах раннего завершения Если мы сообщим о раннем завершении сейчас, то в следующий раз резерв будет урезан Задача занимает все время , которое на неё отпущено ! ! ! Закон Паркинсона Закон имеет 3 формы проявления: Куда девается подстраховка при выполнении?

Позолота (полировка)

Рекордные значения принимаются как требуемые (прикручивать бантики можно до бесконечности). Ремонт длится вечно.

Яйца всмятку за 3 минуты

Взаимосвязь качества(объемов) и времени

Задержки в отчётах раннего завершения

Если мы сообщим о раннем завершении сейчас, то в следующий раз резерв будет урезан

Чтобы пройти в одну дверь 3 человека должны договориться, кто и за кем Многозадачность Куда девается подстраховка при выполнении? И не менять свое решение пока будут проходить ! п Работа Проект 1 п Работа Проект 2 п Работа Проект 3 п Раб.. П1 п П2 п Работ.. Ожидание Ожидание всего проекта Ожидание всего проекта Ра.. п ..от.. П3 п ..а п ..бота Ожидание всего проекта п ..а

Итого – Замкнутый круг

Как разорвать порочный круг ?

Закладываем больше подстраховки – получаем более позднее выполнение проектов… Что делать?... Убрать всю подстраховку? Или поместить её туда, где она не будет разбазарена?... Может требуется ещё какие-то качественные изменения? Дилемма…

Закладываем больше подстраховки – получаем более позднее выполнение проектов…

Что делать?...

Убрать всю подстраховку?

Или поместить её туда, где она не будет разбазарена?...

Может требуется ещё какие-то качественные изменения?

Почему подстраховка распылена по каждой отдельной задаче? Мы хотим выполнять проекты в срок или отдельные задачи отдельных проектов? Где находится подстраховка ?

Почему подстраховка распылена по каждой отдельной задаче?

Мы хотим выполнять проекты в срок или отдельные задачи отдельных проектов?

Срезание подстраховки и помещение её в проектный буфер Позднее начало Добавление питающих буферов Раннее оповещение об окончании Ступенчатое расположение проектов Управление буферами … Как разорвать порочный круг ?

Срезание подстраховки и помещение её в проектный буфер

Позднее начало

Добавление питающих буферов

Раннее оповещение об окончании

Ступенчатое расположение проектов

Управление буферами



Сокращаем оценку задач наполовину Перемещаем всю подстраховку в буфер проекта Сокращаем подстраховку до 1/3-1/2 от длительности критического пути, если… Куда девать подстраховку ?

Сокращаем оценку задач наполовину

Перемещаем всю подстраховку в буфер проекта

Сокращаем подстраховку до 1/3-1/2 от длительности критического пути, если…

Команда проекта должна согласиться с перемещением подстраховки Буфер проекта должен быть явным Возможный выигрыш времени должен быть использован как стимул команды проекта и организации (бонусы и премии) Окончательный график

Команда проекта должна согласиться с перемещением подстраховки

Буфер проекта должен быть явным

Возможный выигрыш времени должен быть использован как стимул команды проекта и организации (бонусы и премии)

Применение метода Критической Цепи для успешного управления проектами

Шаг 1 – Определите ограничения системы Шаг 2 – Максимально используйте ограничение Шаг 3 – Согласуйте все остальное с принятым решением Шаг 4 – Увеличьте пропускную способность ограничения Шаг 5 – Если на предыдущем шаге ограничение было устранено переходите к шагу 1. Но не позволяйте ИНЕРЦИИ стать новым ограничением 5 фокусирующих шагов TOC

Шаг 1 – Определите ограничения системы

Шаг 2 – Максимально используйте ограничение

Шаг 3 – Согласуйте все остальное с принятым решением

Шаг 4 – Увеличьте пропускную способность ограничения

Шаг 5 – Если на предыдущем шаге ограничение было устранено переходите к шагу 1. Но не позволяйте ИНЕРЦИИ стать новым ограничением

Шаг 1 – Определите критическую цепь Шаг 2 – Переместите подстраховку в буфер проекта Шаг 3 – Расставьте питающие и ресурсные буфера Шаг 4 – Увеличьте пропускную способность ограничения Шаг 5 – Если на предыдущем шаге ограничение было устранено переходите к шагу 1. Но не позволяйте ИНЕРЦИИ стать новым ограничением 5 шагов для УП

Шаг 1 – Определите критическую цепь

Шаг 2 – Переместите подстраховку в буфер проекта

Шаг 3 – Расставьте питающие и ресурсные буфера

Шаг 4 – Увеличьте пропускную способность ограничения

Шаг 5 – Если на предыдущем шаге ограничение было устранено переходите к шагу 1. Но не позволяйте ИНЕРЦИИ стать новым ограничением

Задачи Оценки времени выполнения задач Необходимые ресурсы Зависимость задач Нам необходим график который описывает … R30 Y40 B30 O20 P20 G20 O60 Y20 B60

Задачи

Оценки времени выполнения задач

Необходимые ресурсы

Зависимость задач

Это реальный график ? Можем ли мы одним ресурсом выполнять одновременно две задачи ? Определите ограничение R30 Y40 B30 O20 P20 G20 O60 Y20 B60

Это реальный график ?

Можем ли мы одним ресурсом выполнять одновременно две задачи ?

Прежде, чем определить ограничение необходимо построить реальный график работ Для этого мы разносим все одновременные задачи, использующие один ресурс так, чтобы общая длительность была минимальна Определите ограничение R30 Y40 G20 O60 Y20 B60 B30 O20 P20

Прежде, чем определить ограничение необходимо построить реальный график работ

Для этого мы разносим все одновременные задачи, использующие один ресурс так, чтобы общая длительность была минимальна

Критическая цепь – это последовательность зависимых задач и ресурсов, которые определяют длительность выполнения проекта Где проходит критическая цепь ? Определите ограничение R30 Y40 G20 O60 Y20 B60 B30 O20 P20

Критическая цепь – это последовательность зависимых задач и ресурсов, которые определяют длительность выполнения проекта

Где проходит критическая цепь ?

Критическая цепь – это последовательность зависимых задач и ресурсов, которые определяют длительность выполнения проекта Определите ограничение R30 Y40 B30 O20 P20 G20 O60 Y20 B60

Критическая цепь – это последовательность зависимых задач и ресурсов, которые определяют длительность выполнения проекта

Какой работы мы ожидаем от ресурсов на критической цепи ? Кто на картинке ? Максимально используйте ограничение

Какой работы мы ожидаем от ресурсов на критической цепи ?

Кто на картинке ?

Мы хотим чтобы ресурсы работали по принципу “Road Runner” Работа выполняется так быстро, как это возможно и затем передается на следующую задачу Это предотвращает разбазаривание резервов времени Максимально используйте ограничение

Мы хотим чтобы ресурсы работали по принципу “Road Runner”

Работа выполняется так быстро, как это возможно и затем передается на следующую задачу

Это предотвращает разбазаривание резервов времени

Чтобы усилить эффект “ Как можно быстрее ” , мы стараемся оценивать время выполнения задач близкой к медиане Максимально используйте ограничение O30 G10 B15 P10 B30 O10 Y10 R15 Y20

Чтобы усилить эффект “ Как можно быстрее ” , мы стараемся оценивать время выполнения задач близкой к медиане

Время выполнения задач достаточна для того, чтобы ресурсы имели шанс выполнить её вовремя Но не такой большой, чтобы терять время ! ! ! Максимально используйте ограничение O30 G10 B15 P10 B30 O10 Y10 R15 Y20

Время выполнения задач достаточна для того, чтобы ресурсы имели шанс выполнить её вовремя

Но не такой большой, чтобы терять время ! ! !

Если мы хотим предотвратить потери времени, то мы обязаны выполнять мониторинг раннего выполнения задач Доступны ли необходимые ресурсы всегда, когда необходимо ? Как мы убедимся, что время раннего завершения задач не будет разбазарено ? Максимально используйте ограничение O30 G10 B15 P10 B30 O10 Y10 R15 Y20

Если мы хотим предотвратить потери времени, то мы обязаны выполнять мониторинг раннего выполнения задач

Доступны ли необходимые ресурсы всегда, когда необходимо ?

Как мы убедимся, что время раннего завершения задач не будет разбазарено ?

Мы используем ресурсные буфера ( флажки ) Ресурсы оповещаются, когда ожидается завершение предыдущей задачи Это позволяет нам использовать все возможности раннего завершения задач в течение проекта Максимально используйте ограничение O30 G10 B15 P10 B30 O10 Y10 R15 Y20 РБ РБ РБ

Мы используем ресурсные буфера ( флажки )

Ресурсы оповещаются, когда ожидается завершение предыдущей задачи

Это позволяет нам использовать все возможности раннего завершения задач в течение проекта

Какова вероятность завершения проекта в срок ? Как убедиться что мы не теряем резервы времени, чтобы гарантировать своевременное завершение проекта ? Максимально используйте ограничение O30 G10 B15 P10 B30 O10 Y10 R15 Y20 Срок РБ РБ РБ

Какова вероятность завершения проекта в срок ?

Как убедиться что мы не теряем резервы времени, чтобы гарантировать своевременное завершение проекта ?

Мы вставляем проектный буфер между конечной датой и окончанием критической цепи Буфер проекта выполняет роль накопителя всех задержек в критической цепи и защищает срок завершения проекта Максимально используйте ограничение O30 G10 B15 P10 B30 O10 Y10 R15 Y20 ПрБ 42 Срок РБ РБ РБ

Мы вставляем проектный буфер между конечной датой и окончанием критической цепи

Буфер проекта выполняет роль накопителя всех задержек в критической цепи и защищает срок завершения проекта

Что случится с проектом если P10 займет 15 дней ? Как мы можем предотвратить задержку критической цепи из-за задержки P10 на 5 дней ? Согласуйте остальное O30 G10 B15 P10 B30 O10 Y10 R15 Y20 ПрБ 42 Срок РБ РБ РБ

Что случится с проектом если P10 займет 15 дней ?

Как мы можем предотвратить задержку критической цепи из-за задержки P10 на 5 дней ?

Питающие буфера предотвращают Критическую цепь от задержки на ветках питающих задач Где еще необходимы питающие буфера ? Согласуйте остальное O30 G10 B30 Y10 R15 Y20 ПрБ 42 Срок B15 P10 O10 пб 5 РБ РБ РБ

Питающие буфера предотвращают Критическую цепь от задержки на ветках питающих задач

Где еще необходимы питающие буфера ?

Питающие буфера защищают критическую цепь от задержках на них Они должны быть вставлены везде, где питающие цепи интегрируются с критической цепью Согласуйте остальное B30 Y10 O30 G10 R15 Y20 ПрБ 42 Срок B15 P10 O10 пб 5 пб 20 пб 7 РБ РБ РБ

Питающие буфера защищают критическую цепь от задержках на них

Они должны быть вставлены везде, где питающие цепи интегрируются с критической цепью

Проверьте наши допущения !!! Снимите зависимость задач или ресурсов в критической цепи Форсируйте ограничение! B30 Y10 O30 G10 Y20 Br15 P10 O10 R15

Проверьте наши допущения !!!

Снимите зависимость задач или ресурсов в критической цепи

Возвращайтесь к шагу 1 Это все ? НЕТ !!! Определите!!! Эксплуатируйте!!! Согласуйте!!! Форсируйте!!! Перейти к шагу 1!!!

Это все ?

НЕТ !!!

Управление буферами простой, но эффективный метод контроля времени исполнения проекта Он говорит нам, когда необходимо действовать и насколько радикально Управление буферами Срок завершения O10 B30 Y20 PB 35 G10 План

Управление буферами простой, но эффективный метод контроля времени исполнения проекта

Он говорит нам, когда необходимо действовать и насколько радикально

На 15-й день мы обнаруживаем, что задача O10 заняла 15 дней, вместо 10 Это съест 5 дней проектного буфера Мы находимся в «зеленой зоне», поэтому сидим и не напрягаемся Управление буферами Срок B30 PB 35 G10 Факт O15 Y20 Сегодня

На 15-й день мы обнаруживаем, что задача O10 заняла 15 дней, вместо 10

Это съест 5 дней проектного буфера

Мы находимся в «зеленой зоне», поэтому сидим и не напрягаемся

На 30 -м дне проекта мы обнаруживаем, что B30 не будет завершено в течение 25 дней Теперь мы в «желтой зоне», поэтому должны приготовить резервный план Управление буферами Срок B ?50? ПрБ 35 G10 Факт O15 Y20 Сегодня

На 30 -м дне проекта мы обнаруживаем, что B30 не будет завершено в течение 25 дней

Теперь мы в «желтой зоне», поэтому должны приготовить резервный план

На 60 дне мы обнаруживаем, что для завершения G10 осталось 15 дней Сейчас мы в «красной зоне» поэтому должны применить свой резервный план сейчас ! Управление буферами Срок B 5 0 PB 35 Факт O15 Y20 Сегодня G20

На 60 дне мы обнаруживаем, что для завершения G10 осталось 15 дней

Сейчас мы в «красной зоне» поэтому должны применить свой резервный план сейчас !

Если мы будем придерживаться принципа ‘ Делай как можно быстрее ’ и буферизации ресурсов , мы можем обнаружить, что буфер проекта увеличился Управление буферами Срок завершения B25 Y20 PB 42 G10 Факт O8

Если мы будем придерживаться принципа ‘ Делай как можно быстрее ’ и буферизации ресурсов , мы можем обнаружить, что буфер проекта увеличился

Выполнение КЦ – 10-й день Статус буфера Наблюдаем Это использование буфера допустимо Ничего не делаем - Терпим 100% Проектный Буфер % использования буфера Завершение проекта 0 100% B30 Y10 O30 G10 R15 Y20 ПрБ 42 Срок B15 P10 O10 пб 5 пб 20 пб 7

Статус буфера

Наблюдаем

Это использование буфера допустимо

Ничего не делаем - Терпим

Выполнение КЦ – 15-й день ПБ % исп-я Статус буфера Планируем (готовимся) Определяем причину Разрабатываем план – ничего не делаем Фиксируем план улучшений на будущее ПрБ 42 Срок пб 5 Завершение проекта 100% 0 100% B30 Y10 O30 G10 R15 Y20 B15 P10 O10 пб 20 пб 7 B20

Статус буфера

Планируем (готовимся)

Определяем причину

Разрабатываем план – ничего не делаем

Фиксируем план улучшений на будущее

Выполнение КЦ – 30-й день ПрБ 42 Срок пб 5 ПБ % исп-я Завершение проекта Статус буфера Действуем Применяем разработанный план Если необходимо изменяем задачи Фиксируем все необходимые изменения 100% 0 100% B45 Y10 O30 G10 R15 Y20 B15 P10 O10 пб 20 пб 7 B15 B20

Статус буфера

Действуем

Применяем разработанный план

Если необходимо изменяем задачи

Фиксируем все необходимые изменения

Выполнение КЦ – 45-й день ПрБ 42 Срок пб 5 ПБ % исп-я Завершение проекта Восстановление План восстановления применен Буффер восстановлен 100% 0 100% B30 Y10 O30 G10 R15 Y20 B15 P10 O10 пб 20 пб 7 B15 B20

Восстановление

План восстановления применен

Буффер восстановлен

Критическая цепь дает руководству картину выполнения проектов Возможно определение приоритетов These projects need attention

Критическая цепь дает руководству картину выполнения проектов

Возможно определение приоритетов

Теперь мы запустим один и тот же проект с использованием метода КЦ и КП Управление проектами по методу КЦ и КП

Теперь мы запустим один и тот же проект с использованием метода КЦ и КП

Проектный буфер защищает от задержек в КЦ Питающие буфера защищают КЦ от задержек на некритических участках Управление проектами по методу КЦ

Проектный буфер защищает от задержек в КЦ

Питающие буфера защищают КЦ от задержек на некритических участках

90% завершаются вовремя 50% завершаются в течений 96 дней Управление проектами по методу КЦ

90% завершаются вовремя

50% завершаются в течений 96 дней

51% завершается вовремя 90% за 167 дней Обычное управление проектами

51% завершается вовремя

90% за 167 дней

КЦ КП Оценка времени выполнения 115 дней 154 дней % завершения по плану 90% 51% Медиана 96 дней 154 дня 90% вероятность завершения за 115 дней 167 дней Сравнение результатов

КЦ КП

Оценка времени выполнения 115 дней 154 дней

% завершения по плану 90% 51%

Медиана 96 дней 154 дня

90% вероятность завершения за 115 дней 167 дней

Многопроектное управление с использованием Критической Цепи

Дилемма ... Успешно работать в мульти-проектной среде Многопроектная среда Закончить текущий проект Начать новый проект Выполнять взятые обязательства Эффективно использоватьресурсы

Дилемма ...

В многопроектной среде некоторые ресурсы часто используются одновременно в нескольких проектах п Работа Проект A Проект B п Работа Проект C п Работа Программа ресурса Х Разрушительная мультизадачность

В многопроектной среде некоторые ресурсы часто используются одновременно в нескольких проектах

Частое изменение приоритетов или их нечеткость приводит к разрушительной многозадачности Это значительно удлиняет длительность выполнения проектов Разрушительная многозадачность п Работа WAIT! п Работа Простои ! Проект A п Работа Простои ! п Проект B п Работа Простои ! Проект C

Частое изменение приоритетов или их нечеткость приводит к разрушительной многозадачности

Это значительно удлиняет длительность выполнения проектов

Длительность каждого проекта 155 дней Обычный подход

Длительность каждого проекта 155 дней

Разрушительная многозадачность повсюду ! Длительность задач растет экспоненциально от времени ожидания ресурсов Обычное выполнение

Разрушительная многозадачность повсюду !

Длительность задач растет экспоненциально от времени ожидания ресурсов

Ни один из проектов не завершается вовремя 50% вероятность завершить в течение 362 дней 90% вероятность завершить за 413 дней Обычные результаты

Ни один из проектов не завершается вовремя

50% вероятность завершить в течение 362 дней

90% вероятность завершить за 413 дней

К подходу 5 фокусирующих шагов Существует 3 дополнения : 1. График индивидуальных проектов ведется по методу Критической Цепи 2. Идентифицируется Ограничивающий ресурс и для него составляется расписание 3. Ведется мониторинг и управление буферами Управление в многопроектной среде

К подходу 5 фокусирующих шагов

Существует 3 дополнения :

1. График индивидуальных проектов ведется по методу Критической Цепи

2. Идентифицируется Ограничивающий ресурс и для него составляется расписание

3. Ведется мониторинг и управление буферами

Конфликт ресурсов между проектами игнорируется Проекты защищаются собственными буферами Планируем отдельные проекты по методу КЦ 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Зел1 Красн1 Гол1 Красн2 FB Зел2 Буфер проекта Зел1 Красн1 Гол1 Красн2 FB Зел2 Буфер проекта Проект A Проект B Дни

Конфликт ресурсов между проектами игнорируется

Проекты защищаются собственными буферами

Проекты планируются в соответствии с мощностью Задающего ресурса - Барабана Конфликт ресурсов между проектами устраняется Проекты синхронизируются ритмом Барабана Определяем и планируем ресурс-барабан 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Буфер проекта Буфер проекта Проект A Проект B Дни

Проекты планируются в соответствии с мощностью Задающего ресурса - Барабана

Конфликт ресурсов между проектами устраняется

Проекты синхронизируются ритмом Барабана

Ресурс мощности защищает Проект В от задержек проекта А Проект A Срок исполнения 35 дней Проект B Срок исполнения 58 Дней Дни Буфер Мощности Определяем и планируем ресурс-барабан 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60

Ресурс мощности защищает Проект В от задержек проекта А

Проектный буфер защищает проект А от срыва сроков Ресурс мощности защищает проект В Если барабан был плох… Буфер Мощности 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Дни

Проектный буфер защищает проект А от срыва сроков

Ресурс мощности защищает проект В

Проект А идет по плану Проект Б начинает выполняться с опережением графика Все последующие проекты начинают выполняться с опережением Если барабан хорош… Буфер Мощности 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Дни

Проект А идет по плану

Проект Б начинает выполняться с опережением графика

Все последующие проекты начинают выполняться с опережением

Проект А идет по плану Питающий буфер показывает нам, где необходимо экспедирование для получения раннего завершения Если барабан хорош… Буфер Мощности 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Дни

Проект А идет по плану

Питающий буфер показывает нам, где необходимо экспедирование для получения раннего завершения

Проект В имеет хорошие шансы Все последующие проекты идут с опережением Если барабан ускорился… Буфер Мощности 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Дни

Проект В имеет хорошие шансы

Все последующие проекты идут с опережением

Контроль буферов простой, но очень эффективный огранизационный показатель Контроль использования буфера позволяет нам объективно изменять приоритеты и назначение ресурсов Управление буферами Буфер Мощности 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Дни

Контроль буферов простой, но очень эффективный огранизационный показатель

Контроль использования буфера позволяет нам объективно изменять приоритеты и назначение ресурсов

Буфера информируют нас о проблемах в режиме реального времени а не после того как проблема сорвала сроки всего проекта Они говорят нам когда, где и насколько интенсивно мы должны действовать, чтобы удержать проект и выполнить взятые обязательства Управление буферами Буфер Мощности 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Дни

Буфера информируют нас о проблемах в режиме реального времени а не после того как проблема сорвала сроки всего проекта

Они говорят нам когда, где и насколько интенсивно мы должны действовать, чтобы удержать проект и выполнить взятые обязательства

Ресурс-Барабан определяет результативность всей системы Управление ресурсом мощности гарантирует максимальное использование Ресурса-Барабана Максимальное использование Барабана увеличивает генерацию прибыли фирмы и снижает затраты Управление буферами Буфер Мощности 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Дни

Ресурс-Барабан определяет результативность всей системы

Управление ресурсом мощности гарантирует максимальное использование Ресурса-Барабана

Максимальное использование Барабана увеличивает генерацию прибыли фирмы и снижает затраты

Управление питающими буферами отдельных проектов обеспечивает завершение отдельных проектов в срок Это увеличивает генерацию прибыли Управление буферами Буфер Мощности 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Дни

Управление питающими буферами отдельных проектов обеспечивает завершение отдельных проектов в срок

Это увеличивает генерацию прибыли

Ранний старт может быть желателен для проекта B Однако , если Зеленый ресурс вызовет мультизадачность, это задержит красный ресурс Все последующие проекты будут задержаны Опасность раннего старта 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Дни Буфер Мощности

Ранний старт может быть желателен для проекта B

Однако , если Зеленый ресурс вызовет мультизадачность, это задержит красный ресурс

Все последующие проекты будут задержаны

Чтобы избежать этого, мы начинаем работу не ранее, чем это требует график ( с учетом буферизации ) Опасность раннего старта Дни 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Буфер Мощности

Чтобы избежать этого, мы начинаем работу не ранее, чем это требует график ( с учетом буферизации )

Проекты расстанавливаются в соответствии с программой Барабана и буфером мощности (Sim 9 : X 50%) Мультипроекты по методу КЦ на симуляторе

Проекты расстанавливаются в соответствии с программой Барабана и буфером мощности (Sim 9 : X 50%)

Установление очередности практически снимает плохую мультизадачность Мультипроекты по методу КЦ на симуляторе

Установление очередности практически снимает плохую мультизадачность

Установление очередности приводит к очевидному увеличению вероятности завершения в срок Мультипроекты по методу КЦ на симуляторе

Установление очередности приводит к очевидному увеличению вероятности завершения в срок

КЦ КП Планируемое завершение Проект 1 0/116 0/154 Проект 2 36/160 0/154 Проект 3 66/182 0/154 % вероятности завершения вовремя Проект 1 90% 0% Проект 2 88% 0% Проект 3 66% 0% Сравнение результатов

КЦ КП

Планируемое завершение

Проект 1 0/116 0/154

Проект 2 36/160 0/154

Проект 3 66/182 0/154

% вероятности завершения вовремя

Проект 1 90% 0%

Проект 2 88% 0%

Проект 3 66% 0%

КЦ КП 90% вероятность завершения Проект 1 115 416 Проект 2 184 416 Проект 3 229 416 Сравнение результатов

КЦ КП

90% вероятность завершения

Проект 1 115 416

Проект 2 184 416

Проект 3 229 416

КЦ отличается стабильностью критического пути. Он не меняется. Исполнители остаются довольны «управленцами» Когда нет данных о нормативах мы управляем подстраховкой. У кого резерв – тот и управляет. Итоги

КЦ отличается стабильностью критического пути. Он не меняется. Исполнители остаются довольны «управленцами»

Когда нет данных о нормативах мы управляем подстраховкой. У кого резерв – тот и управляет.

Вопросы ???

Вопросы ???

Спасибо !!!

Спасибо !!!

Add a comment

Related presentations

Related pages

G_INCOMING.HTM - California Institute of Technology

20070126-just a bin ToC----- the double secret to making a bootable ... Feb 18, 2012 12:00 PM EST 6 Comments - By Neil J. Rubenking 20120329s
Read more

www.openafs.org

... DELTA DEVEL15-tests-no-dirpath-infile-20090512 AUTHOR steven@endpoint.com LICENSE IPL10 FIXES 124716 Dirpath.pm.in is no ... toc .htm , src/WINNT ...
Read more

sca.uwaterloo.ca

... incl.: Ladies wear, dresses, ballgowns & suits from 1900s to 1930s, 1940s, 1950s; some TOC ... 104-20070414) with ESMTP id ... 36 PM ...
Read more

www.openafs.org

... 11:23:00 2009 -0400 Add generated files to doc/xml/AdminGuide .gitignore Add htmlhelp.hhp, index.hhk, and toc.hhc Reviewed-on: ...
Read more

dl.openafs.org

... , ReleaseNotes/relnotes.htm, ReleaseNotes/toc.htm: ... Makefile.in, afs-newcell.pl, afs-rmcell.pl, run-tests.in, OpenAFS/Auth.pm, OpenAFS/OS.pm, ...
Read more

ieee.uwaterloo.ca

From h-costume-bounces@indra.com Sun Jul 1 10:21:24 2007 Return-Path: Received: from mailchk-m02.uwaterloo.ca (mailservices.uwaterloo.ca [129.97.128.141 ...
Read more

Search Content | Science News

by Science News Staff. Science Ticker. Why Labrador retrievers are obsessed with food. May 04, 2016. by Helen Thompson. View More. Search Content. From ...
Read more

Columbia University Webstats Report for = www.sipa ...

From: Subject: Columbia University Webstats Report for www.sipa.columbia.edu: 04/08/2007 to 04/14/2007 Date: Thu, 19 Apr 2007 12:21:45 -0400 MIME-Version ...
Read more