advertisement

20070414 TOC paragigm

20 %
80 %
advertisement
Information about 20070414 TOC paragigm

Published on April 15, 2008

Author: parepa

Source: slideshare.net

Description

Что является проектами и неопределенностью в них. Как с ней работать?
advertisement

Основные принципы управления проектами (УП) на базе теории ограничений Андрей Степенко [email_address]

Постоянные переключения между проектами Требования к содержанию меняются Нужные ресурсы недоступны, когда необходимо Содержание работ сложно определить Авралы Работа занимает больше времени, чем планировалось Регламентные сроки принимаются, как догма Перерасход бюджета Нечёткая постановка задачи исполнителям Не цепляет, правда? Проблемы проектов

Постоянные переключения между проектами

Требования к содержанию меняются

Нужные ресурсы недоступны, когда необходимо

Содержание работ сложно определить

Авралы

Работа занимает больше времени, чем планировалось

Регламентные сроки принимаются, как догма

Перерасход бюджета

Нечёткая постановка задачи исполнителям

Не цепляет, правда?

Проекты как и раньше опаздывают  Есть стандарты, но они не работают Программы используются на 5-10% Люди есть, но они не вовлечены РП есть, но они почему-то уходят  Нужно ли что-то изменять? Что дают «внедрения»?

Проекты как и раньше опаздывают 

Есть стандарты, но они не работают

Программы используются на 5-10%

Люди есть, но они не вовлечены

РП есть, но они почему-то уходят 

Нужно ли что-то изменять?

Есть ощущение, что можно лучше управлять проектами Поэтому мы пытаемся Есть единичные примеры, где лучше Поэтому мы что-то копируем Мы что-то скрываем или не признаем Поэтому методики не срабатывают Мы что-то упускаем… Поэтому даже не можем поставить цель внедрения! «Оправдание» ситуации

Есть ощущение, что можно лучше управлять проектами

Поэтому мы пытаемся

Есть единичные примеры, где лучше

Поэтому мы что-то копируем

Мы что-то скрываем или не признаем

Поэтому методики не срабатывают

Мы что-то упускаем…

Поэтому даже не можем поставить цель внедрения!

Делать «как раньше» и получать что раньше Поставить верную цель и добиться результата Есть 2 пути

Делать

«как раньше»

и

получать

что раньше

Поставить верную цель

и

добиться результата

Делать «как раньше» Поставить верную цель Есть 2 пути

Делать

«как раньше»

Поставить верную цель

Мы хотим меньше тратить… больше зарабатывать! Цель УП – делать проекты быстрее (пока не будем углубляться в детали) Насколько быстрее? ТОС говорит

Мы хотим меньше тратить…

больше зарабатывать!

Цель УП – делать проекты быстрее

(пока не будем углубляться в детали)

Насколько быстрее?

Реально бывает В среднем Мы думаем 5  10% 30  50% 50  70% Потенциал: Потенциал улучшений Работа Мэрфи Паркинсон Работа Мэрфи Паркинсон Работа Мэрфи Паркинсон t 0

Какая ситуация у Вас? 5  10% 30  50% 50  70%

Сократить сроки при неизменных бюджетах и объеме Δ t ↓ Δ $=0 Δ V=0 Первичная бизнес-цель

Сократить сроки

при неизменных

бюджетах

и объеме

Δ t ↓ Δ $=0 Δ V=0

Неопределённость Отсутствие знаний Чем отличаются проекты?

Неопределённость

Отсутствие знаний

Даже после начала проекта Мы не знаем полный состав работ. Иногда мы не знаем какой нужен результат.  У нас нет полного комплекта специалистов, зачастую некому давать «экспертные оценки». Часть задач нужно исследовать «в процессе» Ситуация заставляет работать в таких условиях Остальное – это не проекты!!! Это означает:

Даже после начала проекта

Мы не знаем полный состав работ. Иногда мы не знаем какой нужен результат. 

У нас нет полного комплекта специалистов, зачастую некому давать «экспертные оценки».

Часть задач нужно исследовать «в процессе»

Ситуация заставляет работать в таких условиях

Остальное – это не проекты!!!

Выдавать желаемое за действительное Делать стандарты Вводить штрафы Скрывать неопределенность Строить УП с учетом неопределенности Договариваться Страховать риски Управлять интенсивностью Есть 2 пути

Выдавать желаемое

за действительное

Делать стандарты

Вводить штрафы

Скрывать неопределенность

Строить УП с учетом

неопределенности

Договариваться

Страховать риски

Управлять интенсивностью

Жестче контроль нормативы, детализация wbs , пр. попытки «заранее»… Учет рисков буфера, общая подстраховка, гибкие оценки, и др… Есть 2 пути

Жестче контроль

нормативы,

детализация wbs ,

пр. попытки «заранее»…

Учет рисков

буфера,

общая подстраховка, гибкие оценки,

и др…

Что такое неопределенность? Вероятность завершения задачи/проекта в определенный срок Р t 10% 20% 30% 40% 50% 10 60 20 30 40 50 70 1/2 грамм теории…

Как её оценить? Р t 2/2 грамм теории… Самая высокая неопределенность Средняя неопределенность Самая низкая неопределенность

Как оценить срок? Р t ? ? ? ? ? ?

Неопределенность это… t 10 60 20 30 40 50 70 Например, срок от: 30 до 100 дней Диапазоны вместо жестких цифр ? ? ? ? ? ?

Как МЫ делаем оценку? Ваша оценка ? ... 80% 50% 95% Ваша оценка ? ...

Скрытая подстраховка есть всегда! Грамотно управлять = не разбазаривать подстраховку A Сохранять доверие к оценкам Как выбрать оценку? D Давать оценки с вероятностью >80% C Не требовать лишнего резерва B Выполнять свои обещания D’ Давать оценки с вероятностью 50% 95% 50%

Скрытая подстраховка есть всегда!

Грамотно управлять = не разбазаривать подстраховку

Неожиданный вывод ↑ неопределенность ↑ скрытая подстраховка ↑ потенциал для улучшения!

Почему проекты опаздывают, если в каждой задаче заложена подстраховка ? ? ?

 

ДТР – Дерево Текущей Реальности Выигрыш во времени не наследуется. Ресурсы зачастую заняты, когда они требуются Слишком много изменений Борьба за приоритет между проектами Корневая причина Многозадачный режим ресурсов Установленные даты зачастую нарушаются Бюджеты перерасходуются Оценки превращаются в обязательства

ДТР – Дерево Текущей Реальности Выигрыш во времени не наследуется. Главное следствие 1 Оценки превращаются в обязательства

ДТР – Дерево Текущей Реальности Выигрыш во времени не наследуется. Главное следствие 1 Неопределенность может и увеличивать и уменьшать реальный срок по сравнению с оценкой. Наша система управления отсекает все возможные уменьшения срока в отдельных задачах. Неопределенность работает только против нас. Или это мы сами заставляем её так работать???

Неопределенность может и увеличивать и уменьшать реальный срок по сравнению с оценкой.

Наша система управления отсекает все возможные уменьшения срока в отдельных задачах.

Неопределенность работает только против нас. Или это мы сами заставляем её так работать???

ДТР – Дерево Текущей Реальности Главное следствие 2 Многозадачный режим ресурсов Оценки превращаются в обязательства

Главное следствие 2 Многозадачный режим ресурсов В каждый момент времени одним ресурсом может выполняться одна задача. Включение «псевдо»-многозадачности означает, что необходимо увеличивать скрытую подстраховку Выполнение работ в многозадачном режиме означает, что срок будет увеличиваться у всех задач.

В каждый момент времени одним ресурсом может выполняться одна задача.

Включение «псевдо»-многозадачности означает, что необходимо увеличивать скрытую подстраховку

Выполнение работ в многозадачном режиме означает, что срок будет увеличиваться у всех задач.

Шаг 1 – Определите ограничения системы Шаг 2 – Максимально используйте ограничение Шаг 3 – Согласуйте все остальное с принятым решением Шаг 4 – Увеличьте пропускную способность ограничения Шаг 5 – Если на предыдущем шаге ограничение было устранено переходите к шагу 1. Но не позволяейте ИНЕРЦИИ стать новым ограничением 5 фокусирующих шагов TOC

Шаг 1 – Определите ограничения системы

Шаг 2 – Максимально используйте ограничение

Шаг 3 – Согласуйте все остальное с принятым решением

Шаг 4 – Увеличьте пропускную способность ограничения

Шаг 5 – Если на предыдущем шаге ограничение было устранено переходите к шагу 1. Но не позволяейте ИНЕРЦИИ стать новым ограничением

Шаг 1 – Определите критическую цепь Шаг 2 – Переместите подстраховку в буфер проекта Шаг 3 – Расставьте питающие и ресурсные буфера Шаг 4 – Увеличьте пропускную способность ограничения Шаг 5 – Если на предыдущем шаге ограничение было устранено переходите к шагу 1. Но не позволяейте ИНЕРЦИИ стать новым ограничением 5 шагов для УП

Шаг 1 – Определите критическую цепь

Шаг 2 – Переместите подстраховку в буфер проекта

Шаг 3 – Расставьте питающие и ресурсные буфера

Шаг 4 – Увеличьте пропускную способность ограничения

Шаг 5 – Если на предыдущем шаге ограничение было устранено переходите к шагу 1. Но не позволяейте ИНЕРЦИИ стать новым ограничением

Задавайте вопросы ??? [email_address]

Смотрите презентацию Управление проектами по ТОС

Add a comment